Strategische Personalentwicklung: Förderung organisationalen Lernens

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. WETTBEWERBSVORTEILE DURCH ÜBERLEGENE HUMANRESSOURCEN
2.2 STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG ALS INTEGRALER BESTANDTEIL DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
2.3 ORGANISATIONALES LERNEN ALS KONTINUIERLICHER PROZESS ZUR LANGFRISTIGEN ERFOLGSSICHERUNG

3 STRATEGISCHE PERSONALENTWICKLUNG UND ORGANISATIONALES LERNEN
3.1 POSITIONIERUNG VON STRATEGISCHEM „TRAINING“ UND „DEVELOPMENT“ IM UNTERNEHMERISCHEN KONTEXT
3.2. GENERIERUNG VON WISSEN UND TRANSFER
3.3. WIRKUNGEN AUF DIE UNTERNEHMENSPERFORMANCE
3.4. EMPIRISCHE EVIDENZ

4 SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1: SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

ABB. 2: DIMENSIONEN ORGANISATIONALEN LERNENS

ABB. 3: WISSENSSPIRALE NACH NONAKA & TAKEUCHI

Tabellenverzeichnis

TAB. 1: ARTEN ORGANISATIONALEN LERNENS

1 Einleitung

Der Erfolg eines Unternehmens ist insbesondere von dem Wissen, den Fähig-keiten und den Fertigkeiten der Mitarbeiter abhängig. Wissensmanagement, intellektuelles Kapital und das Halten talentierter Mitarbeiter sind entscheidend zur Unterstützung der Vision, der Mission und der strategischen Ziele einer Unternehmung. Faktoren wie Globalisierung, technologischer Wandel, Outsour­cing, die Altersstruktur und der Wettbewerb um herausragende Mitarbeiter führen zu der Notwendigkeit, in das Humankapital zu investieren, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können und sich neuen Situationen anzupas-sen. Daher ist es eine Schlüsselfunktion des Human Resource Management, Initiativen für strategisches Training und Kompetenzentwicklung zu identifizie-ren, zu planen und zu implementieren.

In diesem Kontext spielt das Lernen innerhalb eines Unternehmens eine entscheidende Rolle, da durch das Aneignen und Weitergeben von Wissen zugunsten der Verbesserung der Unternehmensaktivitäten ebenfalls eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt wird. Die Beziehung zwischen strategischer Personalentwicklung – als einer zentralen Aktivität des Human Resource Management – und organisationalem Lernen soll im Folgenden Gegenstand dieser Arbeit sein.

Dabei ist es das Ziel dieser Ausarbeitung, herauszustellen, inwiefern Trainings-und Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte das organisa-tionale Lernen fördern können, um so eine Verbesserung der organisationalen Leistungsfähigkeit zu erreichen.

Zunächst werden einleitend die Begrifflichkeiten der strategischen Personal-entwicklung und des organisationalen Lernens definiert und die Notwendigkeit der Planung und Durchführung dieser Maßnahmen für die Unternehmung dargestellt. Anschließend wird im dritten Abschnitt auf deren Beziehung untereinander und auf die Wirkungen im organisationalen Kontext eingegangen. Zum Schluss dieser Arbeit werden die grundlegenden Gedanken zusammenge-fasst und ein Fazit gezogen.

2 Theoretische Grundlagen

Zu Beginn dieses Abschnitts soll dargestellt werden, inwiefern Humanressour-cen zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen können. Anschließend soll das Human Resource Management in seinen Grundzügen skizziert werden. Der dritte Teilabschnitt dieses Kapitels beschreibt schließlich das organisationale Lernen in seiner grundlegenden Definition.

2.1 Wettbewerbsvorteile durch überlegene Humanressourcen

Ein Unternehmen kann einen Wettbewerbsvorteil gegenüber einem Konkurren-ten generieren, wenn es über seltene und wertvolle Ressourcen verfügt.^[1] Dies kann kurzfristig zu einer besseren finanziellen Situation des Unternehmens führen. Wenn das Unternehmen den Wettbewerbsvorteil jedoch auf Dauer halten will, dürfen diese Ressourcen zudem nicht imitierbar und nicht substi-tuierbar sein, damit die Konkurrenz nicht in der Lage ist, diese zu kopieren bzw. nachzuahmen. Eine Ressource, welche diese Kriterien erfüllt, kann somit zur Generierung strategischer, d. h. langfristiger und nachhaltiger Wettbewerbsvor-teile beitragen und die Existenz einer Unternehmung dauerhaft sichern.

Die Notwendigkeit einer Personalentwicklung mit strategischem Fokus ergibt sich dadurch, dass die humanen Ressourcen einer Unternehmung in den letzten Jahren zu strategischen Wettbewerbsfaktoren geworden sind.^[2] Die Gründe hierfür sind vielfältig. Schneller technologischer Wandel, Innovations-prozesse, kürzere Produktlebenszyklen und andere Faktoren führen dazu, dass sich die Anforderungen der Beschäftigten an einen Arbeitsplatz ändern.^[3] Zudem bedingen die umfassenden und komplexen Strukturen einer Unternehmung sowie die fortgeschrittene Arbeitsteilung höherwertigere Qualifikationen. Ein weiterer Faktor liegt in der zunehmenden Internationalisierung wirtschaftlicher Tätigkeiten, beispielsweise durch fremde Sprachen und Kulturen .

In der betrieblichen Praxis wird häufig aus Kostengründen auf Personalentwick-lungsmaßnahmen verzichtet. Werden jedoch keine Entwicklungsmaßnahmen durchgeführt, wird ein Unternehmen auf Dauer am Markt nicht bestehen können.^[4] Bei Personalentwicklungsmaßnahmen sollten folglich nicht allein die Kosten eine Entscheidungsgrundlage bilden, sondern vielmehr der Ausblick auf ihre langfristigen Erfolgswirkungen. Die Kosten für solche strategischen Perso-nalentwicklungsmaßnamen werden daher in der Literatur auch als Investition in das Humankapital bezeichnet, da sie eine langfristige Verbesserung der Ertragsstruktur der Unternehmung erwarten lassen.^[5]

Daher kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass überlegenes Humanka-pital zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile beitragen kann. Diese Überlegenheit kann sich beispielsweise in bestimmten Fähigkeiten und Fertig-keiten der Mitarbeiter wiederspiegeln, in bestimmten Strukturen oder Prozes-sen, in ganzen Mitarbeitergruppen oder Teams. Die strategische Entwicklung der humanen Ressourcen kann hierzu – wie bereits herausgestellt worden ist – einen entscheidenden Beitrag leisten; strategisch deswegen, weil die Maßnah-men auf einen langfristigen Erfolg der Unternehmung abzielen.

Bevor nun analysiert wird, inwiefern strategische Personalentwicklungsmaß-nahmen zur Förderung organisationalen Lernens beitragen können und welche Problemfelder damit verbunden sind, soll hinführend zu diesem Thema zu-nächst auf die beiden Begrifflichkeiten eingegangen werden.

2.2 Strategische Personalentwicklung als integraler Bestandteil des Human Resource Management

Human Resource Management bezieht sich auf die in einem Unternehmen stattfindenden Aktivitäten zum bestmöglichen Einsatz und Nutzung humaner Ressourcen.^[6] Dabei kommt es nicht nur auf die Arbeitskraft als Person an, sondern vielmehr auf die Ausschöpfung und Entwicklung der Potenziale dieser Arbeitskraft.^[7]

Über die Aktivitäten, die dem Human Resource Management zugeordnet werden, herrscht in der Literatur weitgehend Einigkeit. Stellvertretend sollen hier die Ausführungen bei Schuler und MacMillan dargestellt werden, wonach das Human Resource Management die in folgender Abbildung dargestellten Schlüsselaktivitäten umfasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Schlüsselaktivitäten des Human Resource Management^[8]

[Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an die Ausführungen bei Schuler & MacMillan, 1984, S. 242]

Zu den Schlüsselaktivitäten gehören demnach die Personalplanung und die Stellenbesetzung, die Bewertung der Leistung, die Personalentwicklung und die Entlohnung. Um aus dem traditionellen Human Resource Management langfris-tige Wettbewerbsvorteile erlangen zu können, ist es zudem notwendig, dass diese Aktivitäten aus einer strategischen Perspektive gelenkt werden.^[9]

Allein durch eine effektive und effiziente Durchführung dieser dargestellten Human Resource Management-Aktivitäten kann eine Reihe von Wettbewerbs-vorteilen für ein Unternehmen entstehen. Das Ergebnis eines effektiven Managements von humanen Ressourcen ist eine stärkere Fähigkeit, qualifizier-te und motivierte Mitarbeiter auf sich aufmerksam zu machen und im Unter-nehmen zu halten.^[10] Dies beinhaltet eine höhere Rentabilität, eine niedrigere Fluktuation, eine hohe Produktqualität, niedrigere Produktionskosten und eine schnellere Akzeptanz und Implementierung der Unternehmensstrategie.

Ein maßgebendes Instrument des Human Resource Management in diesem Kontext ist die in der Abbildung dargestellte Entwicklung humaner Ressour-cen.^[11] Diese umfasst Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie das Karrieremanagement für Mitarbeiter und Führungskräfte vor dem Hintergrund der individuellen beruflichen Entwicklung und Förderung des Einzelnen.^[12] Dabei orientieren sich diese Maßnahmen stets an der Unternehmensstrategie.^[13] Dem Unternehmen soll es ermöglicht werden, sich auf neue Wettbewerbsbedingun-gen einzustellen, indem die Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Fertigkeiten und Kenntnisse neuen Bedingungen am Arbeitsplatz angleichen können mit dem Ziel, Qualifikationsdefizite zu beheben.^[14] Nicht zuletzt sollen mit diesen Maßnahmen auch die Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert und ein qualifizierter Mitarbeiterstamm gesichert werden.^[15]

2.3 Organisationales Lernen als kontinuierlicher Prozess zur langfristigen Erfolgssicherung

Wie bereits gezeigt wurde, ist für den Erfolg und das Wachstum einer Unter-nehmung die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu halten, von herausragender Bedeutung.^[16] Organisationales Lernen kann hierzu einen entscheidenden Beitrag leisten. Zunächst ist daher der Begriff des organisationalen Lernens zu definieren. In der Literatur finden sich hierzu verschiedene Definitionen, die jeweils einen anderen inhaltlichen Schwerpunkt setzen.^[17] Im Rahmen dieser Arbeit wird der Definition von Lopéz et al. gefolgt. Demnach ist organisationales Lernen aus Sicht der Führungsebene ein dynamischer Prozess der Schaffung, Aneignung und Integration von Wissen mit dem Ziel, die Ressourcen und Fähigkeiten auszubauen, die es dem Unternehmen erlauben, eine bessere Performance zu erreichen.^[18] Mit anderen Worten: es handelt sich um einen kontinuierlichen Entwicklungsgang, in dem Wissen in und zwischen Organisationen weitergegeben und genutzt wird, damit die (Weiter-) Entwicklung der Organisation vorangetrieben wird.^[19] Dabei findet organisationa-les Lernen auf drei Ebenen statt: angefangen auf der Ebene des Individuums, über die Ebene der Gruppe bis hin zur Ebene der gesamten Organisation (und umgekehrt).^[20] Nachstehende Abbildung stellt die Dimensionen des organisatio-nalen Lernens prozessartig dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dimensionen organisationalen Lernens

[Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an die Ausführungen bei López et al., 2006, S. 218 & S. 223]

[...]

^[1] Vgl. hierzu und folgend Hatch & Dyer, 2004, S. 1155 f.

^[2] Vgl. stellvertretend Hatch & Dyer, 2004, S. 1156; Noe, 2005, S. 3

^[3] Vgl. hierzu und folgend López et al., 2006, S. 215; Hatch & Dyer, 2004, S. 1155

^[4] Vgl. Noe, 2005, S. 3

^[5] Vgl. Strategic Training and Development, 2008, S. 1; Hatch & Dyer, 2004, S. 1159

^[6] Vgl. stellvertretend hierzu und folgend Dowling et al., 2008, S. 2. In der Literatur herrscht Uneinigkeit darüber, ob der Begriff Human Resource Management mit dem deutschen Wort Personalmanagement gleichzusetzen ist oder ob – wenn auch geringfügige – Unterschiede bestehen. So setzt Scholz bspw. beide Begriffe gleich (Vgl. Scholz, 2004, S. 427), während Torrington und Hall folgendes ausführen: „[...] the distinction [between personnel management and human resource management] is one over which there is much debate and uncertainty.“ Vgl. zur Differenzierung beider Begriffe die Argumentation bei Torrington & Hall, 1998, S. 12-15. Im Folgenden wird der Begriff Human Resource Management beibehalten.

^[7] Daran anknüpfend verbindet Scholz mit diesem Begriff drei Grundorientierungen. Die Human orientierung stellt den Mitarbeiter als Individuum in den Vordergrund. Dabei geht es um gegenseitigen Respekt und eine wirkungsvolle Partizipation. Bei der Ressourcen orientierung geht es um die Optimierung der nützlichen Fähigkeiten der Belegschaft als Inputfaktoren für die betriebliche Leistungserstellung. Zuletzt benennt Scholz die Management orientierung, welche eine unternehmerische Führungsfunktion im Interesse von Mitarbeitern, Unternehmen und Gesellschaft beschreibt. Vgl. hierzu Scholz, 2004, S. 430

^[8] Aufgeführt sind in dieser Abbildung lediglich die Aktivitäten, über die in der Literatur Einigkeit herrscht. Schuler und MacMillan führen beispielsweise als weitere Aktivität die Gewerkschaft-Management-Beziehung auf. Vgl. hierzu Schuler & MacMillan, 1984, S. 242. Dowling et al. führen ergänzend zu den aufgeführten Aktivitäten industrielle Beziehungen an. Vgl. hierzu Dowling et al., 2008, S. 2.

^[9] Vgl. López et al., 2005, S. 150

^[10] Vgl. hierzu und folgend Schuler & MacMillan, 1984, S. 242

^[11] Da sich diese Ausarbeitung mit der strategischen Personalentwicklung beschäftigt, werden an dieser Stelle die übrigen in der Abbildung dargestellten Aktivitäten vernachlässigt.

^[12] Vgl. Holtbrügge, 2007, S. 114

^[13] Vgl. Horwitz, 1999, S. 180

^[14] Vgl. Wunderer & Jaritz, 1999, S. 201 f.

^[15] Vgl. Holtbrügge, 2007, S. 114

^[16] Vgl. Schuler & Jackson, 1987, S. 208

^[17] Hierzu schreiben Lopéz et al.: „[...] In spite of the increasing interest in this subject, providing a definition of the concept of organizational learning is difficult. This is due to the fact that this subject has been studied by several disciplines and from various approaches.” (Lopéz et al., 2006, S. 216; Vgl. auch Easterby-Smith, 1997, S. 1085 f.). Auf eine detaillierte Ausführung der verschiedenen Konzepte wird an dieser Stelle verzichtet. Vgl. hierzu beispielsweise die detaillierte Darstellung von Easterby-Smith, 1997, S. 1086-1109.

^[18] Definition nach Lopéz et al., 2006, S. 217

^[19] Vgl. hierzu auch Antal & Dierkes, 2004, S. 733

^[20] Vgl. Easterby-Smith, 1997, S. 1088; Horwitz, 1999, S. 188