Spezifika und Instrumente des Bildungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 ZUR BEDEUTUNG VON CONTROLLING FÜR DEN BILDUNGSBEREICH
2.1 Theoretische Grundlagen des Controllings
2.2 Theoretische Grundlagen der betrieblichen Bildung
2.3 Bildungscontrolling für eine erfolgsbezogene Personalarbeit

3 SPEZIFIKA DES BILDUNGSCONTROLLINGS
3.1 Einordnung des Bildungscontrollings in den betrieblichen Kontext
3.2 ziele und Aufgaben des Bildungscontrollings in der Personalwirtschaft
3.3 Besonderheiten und Anforderungen an die Erfolgssteuerung im Bildungscontrolling
3.4 funktionale Gliederung des Bildungscontrollings
3.5 Phasen im Bildungscontrollingprozess

4 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE DES BILDUNGSCONTROLLINGS
4.1 überblick: operative vs. strategische Instrumente
4.2 Instrumente der Planung und Organisation
4.2.1 Personal-Portfolios
4.2.2 Qualifikationsbedarfsanalyse
4.3 Instrumente der Steuerung
4.3.1 Kostenanalyse und Verantwortung der Bildungskosten
4.3.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.4 Instrumente des Lerntransfers und der Evaluation
4.4.1 Feedback als Grundlage der Evaluation
4.4.2 Evaluation durch Lernerfolgskontrollen
4.4.3 Lerntransferbewertung durch Mitarbeiterbeurteilungen

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3-1: Einordnung des Bildungscontrollings in die Teilfelder des Personalcontrollings

Abb. 3-2: Erfolgskontrolle in der betrieblichen Personalentwicklung

Abb. 3-3: funktionale Gliederung des Bildungscontrollings

Abb. 3-4: Phasen im Bildungscontrollingprozess

Abb. 4-1: Operative vs. strategische Instrumente in den Phasen des bildungscontrollingprozesses

Abb. 4-2: Human resource Portfolio

Abb. 4-3: Ablauf der Qualifikationsbedarfsanalyse

Abb. 4-4: Kennzahlensystem im Bildungscontrolling nach Schulte

Abb. 4-5: Integration von Bildungscontrolling-Parametern in die Balanced Scorecard des Unternehmens

Abb. 4-6: Einordnung der Transferkontrolle in den Zeithorizont des Entwicklungserfolgs

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Übersicht über Controlling-Definitionen

Tab. 2-2: Übersicht über Bildungscontrolling-Definitionen

Tab. 3-1: Erscheinungsformen des Bildungscontrollings im Unternehmen

Tab. 4-1: Ermittlung des internen Verrechnungspreises pro Teilnehmer

1 Einleitung

Das Wissen und die Qualifikation der Mitarbeiter sind im Zeitalter immer kürzer werdender Produktlebenszyklen, schnellen technologischen Entwicklungen, hoher Wettbewerbsintensität und hohen Innovationsgraden zentrale Wachstums- und Wettbewerbsfaktoren jeder Unternehmung.¹ Die Bildung von Mitarbeitern spielt hierbei eine zentrale Rolle. Sie hat die Aufgabe, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter an bestehende und künftige Anforderungen am Arbeitsplatz anzupassen.² Weiß und von Landsberg haben hierfür eine treffende Formulierung gefunden: „Ohne Ökonomität keine Bildung und ohne Bildung keine Ökonomität!“³ Damit sagen die Autoren aus, dass ohne die Investition in Bildungsmaßnahmen die Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz für Mitarbeiter zunehmend schwieriger werden wird. Durchlaufen sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte keine Bildungsmaß­nahmen, das heißt werden ihre Fähigkeiten und Kenntnisse nicht den zukünftigen Anforderungen angepasst, kann die betriebliche Leistungsfähigkeit auf Dauer nicht aufrechterhalten werden.⁴

Unter dem Gesichtspunkt der Wirtschaftlichkeit von Bildungsinvestitionen stehen die Bildungsabteilungen innerhalb einer Unternehmung vor der Aufgabe, neben den meist äußerst intensiven Kosten der Bildung auch deren Ergebnisse transparent zu machen und einen Erfolgsnachweis zu bringen, um ebendiese Investitionen zu rechtfertigen.⁵ Dies stellt sich in einem qualitativen Bereich wie dem Bildungssektor als besonders schwierig dar.

Diese und andere Faktoren haben dazu geführt, dass das Controllingdenken auch in den Bildungssektor übertragen wurde. Aus den Bedürfnissen der Praxis heraus ist das Bildungscontrolling entstanden, das seit Mitte der 90er Jahre als relativ junge Disziplin ein geeignetes Verfahren darstellt, um die Effizienz und Effektivität betrieblicher Bildungsmaßnahmen nachzuweisen.⁶ Dabei wird das Bildungscontrol­ling nicht nur auf die Bildungsmaßnahmen beschränkt, sondern auf den gesamten Bildungsprozess bezogen, angefangen bei der Festlegung von Bildungszielen bis hin zur Anwendung des Gelernten im Arbeitsfeld.⁷ Die Besonderheit besteht darin, die rein monetäre Erfolgsmessung um pädagogische Aspekte zu erweitern und auch mittels qualitativer Methoden den Lernerfolg nachweisen zu können.⁸

Die Spezifika und Instrumente des Bildungscontrollings sollen im Folgenden Gegenstand dieser Diplomarbeit sein. Dabei ist es das Ziel dieser Arbeit, das Bildungscontrolling in seinem betrieblichen Kontext zu beschreiben sowie ausge­wählte Instrumente im Hinblick auf ihre Eignung für die Erfolgsmessung zu untersuchen.

Hinführend zum Thema werden zunächst die Begriffe „Controlling“ und „Bildung“ definiert, anschließend zum Begriff des „Bildungscontrollings“ zusammengeführt und auf die Notwendigkeit ebendieses für ein Unternehmen eingegangen. Das dritte Kapitel handelt von den Spezifika des Bildungscontrollings. Hier werden die charakteristischen Merkmale des Bildungscontrollings herausgearbeitet und der Prozess selbst vorgestellt. Im vierten Kapitel geht es um ausgewählte Instrumente des Bildungscontrollings. Da in Theorie und Praxis eine Vielzahl an Instrumenten für das Bildungscontrolling existiert, wird zunächst ein Überblick gegeben und im Anschluss daran auf ausgewählte pädagogische und ökonomische Instrumente sowie auf deren Vor- und Nachteile eingegangen. Zum Schluss dieser Arbeit sollen im fünften Abschnitt die grundlegenden Gedanken zum Bildungscontrolling zusammengefasst werden.

2 Zur Bedeutung von Controlling für den Bildungsbereich

Bevor auf die Definition von Bildungscontrolling eingegangen wird, sollen zunächst die theoretischen Grundlagen des Controlling- und des Bildungsbegriffs erläutert werden.

2.1 Theoretische Grundlagen des Controllings

Die verschiedenen Definitionen und Konzeptionen von „Controlling“ sind in der Literatur vielfältig. Bis heute wird Controlling in Theorie und Praxis mit unterschied­lichen Inhalten belegt.

Ausgehend von einer unternehmensbezogenen, kostenrechnerisch ausgerichteten und rein vergangenheitsorientierten Perspektive, die zur Gleichsetzung des Begriffs „Controlling“ mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ verleitet hat, unterlag das Begriffsverständnis im Laufe der Zeit einem Wandel.⁹ Im Zuge dieser Veränderun­gen wurden in den Controlling-Begriff die Phasen des betrieblichen Planungs-, Kontroll-, Informations- und Koordinationsprozesses integriert.¹⁰ Das Aufgabenfeld des Controllers, das bisher nur aus Aufzeichnungs- und Überwachungstätigkeiten bestand, wurde um Handlungen erweitert, die einen zukunfts-, planungs- und auch führungsorientierten Charakter aufwiesen.¹¹ Damit löst sich der Controlling-Begriff vom reinen „Kontrollieren“ und kann nun vielmehr gleichgesetzt werden mit den Begriffen „Lenken“, „Steuern“ oder „Regeln“.¹²

Im Folgenden soll ein Überblick über die in der Literatur heute vorherrschenden Definitionen des Controlling-Begriffs gegeben werden, die zugleich wichtige Auffassungen über die Inhalte des Controllings wiedergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-1: Übersicht über Controlling-Definitionen

[Quelle: Eigene Darstellung]

Der Konsens in diesen Definitionen besteht darin, dass Controlling als eine Funktion im Führungssystem des Unternehmens gesehen wird, welche die Unternehmensfüh­rung sowohl in ihren Führungsaufgaben als auch bei der Erreichung der Unterneh­mensziele durch zielbezogene Informationsversorgung unterstützt und Koordinati­onstätigkeiten im Führungssystem wahrnimmt. Einige Autoren sprechen auch von einer „Mitführung“ des Controllers in dem Umfang, in dem der Controller am Willensbildungsprozess des Managements beteiligt ist.¹³ Die Entscheidungsfindung und deren Durchsetzung bleiben dem Management überlassen und der Controller stellt lediglich dessen Rationalität sicher.

Uneinigkeit besteht hingegen in dem Zusammenhang, welche institutionalen, funktionalen und instrumentellen Anforderungen sich dem Controlling durch die von ihm zu erbringenden Leistungen stellen.¹⁴ Zudem ist ungeklärt, in welchem Umfang und von welchem Inhalt der Controller Führungsunterstützung leisten soll.¹⁵ Eine Möglichkeit zur Systematisierung der verschiedenen Standpunkte ist die Zuordnung zu verschiedenen Controlling-Konzeptionen, wie sie von den oben aufgeführten Autoren vertreten werden.¹⁶

In Anlehnung an die oben aufgeführten Definitionen wird in dieser Arbeit der Begriff „Controlling“ - vor dem Hintergrund seines betrieblichen Kontextes - definiert als ein Teilbereich eines Unternehmens, der bestimmte Aufgaben wahrnimmt, um auf diese Weise die Führung bei ihrer ziel- und zweckorientier­ten Steuerungs- und Lenkungsaufgabe und den damit verbundenen Entschei­dungen zu unterstützen. Diese Unterstützung erfolgt in Form einer Bereitstel­lung entscheidungsrelevanter Informationen, welche durch die zweck- und zielorientierte Aggregation und Analyse von Daten gewonnen werden. Control­ling bezeichnet folglich die Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen und hat dabei eine Ausstrahlung auf alle Unternehmensziele¹⁷, das heißt nicht nur auf das Gewinnziel. Diese Definiti­on bildet die Grundlage zum Verständnis des Bildungscontrollings in seinem betrieblichen Kontext.

2.2 Theoretische Grundlagen der betrieblichen Bildung

Der Bildungsbegriff wird in der Literatur unterschiedlich erklärt. Allgemein gehalten ist der Bereich „Bildung“ definiert als die „geistige Formung des Menschen zur Entfaltung seiner Persönlichkeit als lebenslangen, nie völlig endenden Vorgang¹⁸ Diese Ausführung wird von anderen Autoren weiter präzisiert. So definiert Kössler den Bildungsbegriff als den „Erwerb eines Systems moralisch erwünschter Einstel­lungen durch die Vermittlung und Aneignung von Wissen“.¹⁹ Goeudevert hingegen sagt, dass Bildung nicht allein auf Wissen reduziert werden kann. Eine ebenso entscheidende Rolle spiele die Entstehung einer selbständigen Persönlichkeit.²⁰ Bildung kann folglich sowohl auf die Erziehung des Menschen hinsichtlich Werte und Normen bezogen werden, als auch auf das Erlernen von Fähigkeiten und Fertigkeiten für das Berufsleben. Letzteres beschreibt den Begriff der „Personalbil­dung“, welcher im Folgenden näher betrachtet werden soll und sich auf drei Bereiche erstrecken kann:²¹

- Ausbildung:

Unter „Ausbildung“ wird allgemein die erstmalige Einführung in eine berufliche Tätigkeit verstanden. Sie wird auch als „berufsvorbereitende Bildung“ oder „Be­rufsausbildung“ bezeichnet und soll zur Ausübung eines qualifizierten Berufes befähigen.²²

- Fortbildung:

„Fortbildung“ meint das Vertiefen von Fertigkeiten und Kenntnissen nach einer abgeschlossenen Ausbildung auf der gleichen beruflichen Ebene.²³ Sie zielt dar­auf ab, Qualifikationsdefizite auszugleichen, die sich durch sich ändernde Anfor-derungen des Arbeitsplatzes ergeben.²⁴

- Weiterbildung:

Unter „Weiterbildung“ versteht man im Allgemeinen eine Erweiterung oder Neuorientierung des bisherigen Berufsfeldes. Dabei kann es sich um den Beruf selbst oder um eine anders qualifizierte Tätigkeit handeln.²⁵

In der Literatur werden für den Bildungsbegriff im betrieblichen Zusammenhang synonym die Begriffe „Qualifikation“ und „Kompetenz“ verwendet.²⁶ Qualifikation beschreibt das Maß, in dem das Fähigkeitsspektrum eines Individuums die Ausfüh-rung von Funktionen zulässt.²⁷ Die Gesamtheit individueller Fähigkeiten, aus denen situationsgerechtes Verhalten entstehen kann, wird mit dem Kompetenzbegriff beschrieben.²⁸

Für ein Unternehmen stellen Bildung und Humankapital zentrale Wachstums- und Wettbewerbsfaktoren dar.²⁹ Bildung soll wirtschaftlich effektiv und effizient durchgeführt werden und sich nicht zuletzt auch im Unternehmenserfolg widerspie­geln.³⁰ Das Controlling kann in diesem Zusammenhang einen entscheidenden Beitrag leisten, wie in den folgenden Kapiteln dargestellt wird.

2.3 Bildungscontrolling für eine erfolgsbezogene Personalarbeit

Nachdem in den beiden vorangegangenen Abschnitten die Begriffe „Bildung“ und „Controlling“ definiert worden sind, kann nun der Begriff „Bildungscontrolling“ in diesem Zusammenhang betrachtet werden.

Bildungscontrolling steht in einer engen Beziehung zur Personalentwicklung.³¹ Die Personalentwicklung ist ein Instrument zur Einstellung des Unternehmens auf neue Wettbewerbsbedingungen, indem sie es den Mitarbeitern ermöglicht, dass sie ihre Fertigkeiten und Kenntnisse neuen Arbeitsplatzbedingungen anpassen - das heißt, dass bestehende Qualifikationsdefizite behoben werden. In diesem Zusammenhang hat Bildungscontrolling die Aufgabe, den Erfolg von Bildungsmaßnahmen sicherzu­stellen. Dies wird in einer Auswahl an Definitionen in der Literatur zur Begriffsdefi­nition von Bildungscontrolling deutlich, welche im Folgenden dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2-2: Übersicht über Bildungscontrolling-Definitionen [Quelle: Eigene Darstellung]

Der Konsens in diesen Definitionen besteht zum einen darin, dass der Informations­versorgung im Bildungscontrolling eine bedeutsame Stellung zugeschrieben wird. Zudem wird der strategische Charakter des Bildungscontrollings hervorgehoben. Es ist zudem unumstritten, dass dem Bildungscontrolling die Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsmaßnahmen als zentrale Aufgabe zuteil wird. Aus diesen Definitionen geht zudem hervor, dass Bildungscontrolling sowohl auf ökonomische als auch auf pädagogische Gesichtspunkte bezogen werden kann.

In dieser Arbeit soll eine Definition von Bildungscontrolling zugrunde gelegt werden, die sowohl die monetären als auch die sozialen Aspekte berücksichtigt und einen zukunftsweisenden, erfolgsorientierten Charakter hat. Bildungscontrolling wird - in enger Anlehnung an Hoss - im Folgenden verstanden als ein Manage­mentsystem im Rahmen des Personalcontrollings, das eine effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle aller Bildungsaktivitäten sowie die Versorgung der beteiligten Unternehmensbereiche mit notwendigen Informationen systembil­dend und systemkoppelnd koordiniert und dabei sowohl ökonomische als auch pädagogische Zielsetzungen berücksichtigt.

Synonym werden für das Bildungscontrolling die Begriffe „Erfolgscontrolling“, „Evaluation“, „Personal(entwicklungs)controlling“, „Kennzahlengestützes Weiter­bildungscontrolling“, „Qualitätscontrolling“, „Lerntransfercontrolling“ und „Kosten-Nutzen-Analyse“ verwendet.³²

Die Notwendigkeit zur Integration eines effektiven und effizienten Bildungscontrol­lings in ein Unternehmen ergibt sich dadurch, dass die Humanressourcen und deren Entwicklung in den letzten Jahren zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor geworden sind.³³ Dies hat unterschiedliche Gründe. Zum einen verändern der schnelle technologische Wandel und Innovationsprozesse, die zu kürzeren Produkt-lebenszyklen führen, die Anforderungsprofile der Mitarbeiter für einen Arbeits­platz.³⁴ Zum anderen erfordern die fortgeschrittene Arbeitsteilung und die umfassen­den Strukturen einer Organisation höherwertige Qualifikationen. Auch hat die zunehmende Internationalisierung wirtschaftlicher Tätigkeiten, beispielsweise durch fremde Sprachen und Kulturen, einen wesentlichen Einfluss auf die Weiterbildung als Erfolgsvoraussetzung.³⁵ Zudem weisen qualifizierte Mitarbeiter eine erhöhte Problemlösungs- und Kommunikationsfähigkeit auf. Von großer Bedeutung ist auch der Kostenfaktor. Personal- und Bildungskosten haben einen langfristigen Horizont und werden in der Literatur daher als Investitionen in das Humankapital betrachtet.³⁶ Die Wirtschaftlichkeit dieser Investitionen verspricht eine langfristige Verbesserung der Ertragsstruktur einer Unternehmung durch Weiterbildungsaktivitäten. Eine effiziente und effektive Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsaktivitäten durch das Bildungscontrolling erscheint vor diesem Hintergrund als unerlässlich.³⁷

3 Spezifika des Bildungscontrollings

Im nun folgenden Abschnitt soll nach der vorangehenden reinen Begriffsdefinition näher auf die inhaltlichen Aspekte des Bildungscontrollings in seinem betrieblichen Zusammenhang eingegangen werden.

3.1 Einordnung des Bildungscontrollings in den betrieblichen Kontext

Wie in Kapitel 2.3 bereits beschrieben, stellt Bildungscontrolling funktional betrach­tet ein Subsystem des Personalcontrollings dar. Das Personalcontrolling ist wiederum ein Bereichscontrolling des Unternehmenscontrollings und beschäftigt sich überwie­gend mit personalwirtschaftlichen Aufgaben. ³⁸ Hierzu gehören allgemein die Themen Erfolgskontrolle und Personalinformationswirtschaft, welche die Gesamtheit aller Mitarbeiter zum Gegenstand haben.

Schematisch lässt sich der Stand des Bildungscontrollings innerhalb der Funktionen des Personalcontrollings in folgender Abbildung veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Einordnung des Bildungscontrollings in die Teilfelder des Personalcont- rollings

[Quelle: in Anlehnung an Hummel (2001), S. 20]

In dieser Abbildung stellt das Bildungscontrolling einen gleichwertigen Bestandteil innerhalb der Teilfelder des Personalcontrollings dar. Das Ziel des Personalcontrol­lings ist es hierbei, den Führungserfolg durch Effizienzmessung, Frühwarnung sowie Planung und Steuerung der Personalarbeit zu verbessern.³⁹ Das Bildungscontrolling soll hierbei - allgemein formuliert - in erster Linie den Erfolg von Bildungsmaß­nahmen sicherstellen.⁴⁰ Ein funktionsfähiges und effektives Bildungscontrolling in einem Unternehmen ist daher eng mit dessen Bildungsarbeit verknüpft.⁴¹ Sofern die Bildungsabteilung die notwendigen Informationen bereitstellt, Bedarfe genau ermittelt, ergebnisorientiert agiert und den Erfolg kontrolliert, kann das Bildungs­controlling die Parameter und Indikatoren richtig definieren, welche für die Erfas­sung ebendieser Informationen nötig sind, sowie aus diesen Informationen Empfeh­lungen für die Verbesserung der Bildungsarbeit begründen. Die Etablierung eines Bildungscontrollings in ein Unternehmen und die Aufgabenverteilung zwischen der Bildungsabteilung und dem Bildungscontrolling müssen auf das jeweilige Unter­nehmen individuell abgestimmt sein. Hierzu werden in der Literatur verschiedene Konzeptionen⁴² vorgeschlagen, die in folgender Tabelle dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3-1: Erscheinungsformen des Bildungscontrollings im Unternehmen [Quelle: in Anlehnung an Schöni (2006), S. 44]

In dieser Abbildung wird Bildung unterschiedlich charakterisiert, wodurch den beteiligten Akteuren - also Bildungsabteilung, Bildungscontrolling, Mitarbeitenden und Linie bzw. Abteilung - jeweils ein anderer Aufgabenschwerpunkt zuteil wird.⁴³

Definiert man Bildung als das Anbieten von Kursen und Schulungen, dann sind die beteiligten Akteure überwiegend die „Konsumenten“ der Bildungsarbeit. Das Controlling hat in diesem Kontext lediglich eine Überwachungsfunktion, nämlich die Aufgabe, das Volumen und die Kosten der Angebote zu kontrollieren. Die Kommu­nikation mit dem Unternehmensumfeld ist eher gering. In einer weiteren Fassung der Bildung als Dienleistungsbetrieb erfolgt eine Zusammenarbeit von Bildungsabteilung und Bildungscontrolling. Der Dienstleistungscharakter setzt voraus, dass sich die Bildungsabteilung vom bestehenden Programm der Bildungsangebote löst und ein Teil des betrieblichen Umfeldes ist. Ihr kommt dabei auch die Aufgabe zu, auf die Effektivität und Effizienz sowie auf die Konformität der Bildungsmaßnahmen mit der Unternehmensstrategie zu achten. In der dritten Definition von Bildung als Controllingstelle hat die Bildungsabteilung selbst die Controllingfunktion inne, das heißt sie übernimmt sowohl die Planung der humanen Ressourcen als auch die Steuerung der Bildungsprozesse sowie die Kosten- und Effizienzkontrolle.⁴⁴ Die Mitarbeitenden bewerten ihren Entwicklungsbedarf selbst und die Linie bzw. Abteilung ist für die Konzeption, Durchführung und Evaluation der Bildungsmaß­nahmen zuständig.

Abschließend ist festzuhalten, dass Bildungscontrolling als integraler Bestandteil des Personalcontrollings verschiedene Ausformungen annehmen kann, welche auf ein Unternehmen individuell abgestimmt sein müssen, um ein einwandfreies Funktionie­ren der Bildungsarbeit sicherstellen und einen positiven Beitrag zum Unternehmens­erfolg leisten zu können.

3.2 Ziele und Aufgaben des Bildungscontrollings in der Personalwirtschaft

Eine schnelle Reaktion in einem sich rasch verändernden Umfeld erfordert eine strategische Mentalität, insbesondere bei der betrieblichen Bildungsarbeit. Die strategischen Personalentwicklungs- und Bildungsziele ergeben sich aufgrund der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und sind mit den Zielen der einzelnen Unternehmensbereiche verknüpft.⁴⁵ Ziele sind zunächst normative Vorgaben, welche auf Basis kollektiver Willensbildung im Unternehmen entstehen und in die einzelnen Teilbereiche übertragen werden.⁴⁶ Die Ziele des Bildungscontrollings lassen sich unmittelbar aus den Zielen des Personalcontrollings ableiten, welche wiederum aus den Zielen des Unternehmenscontrollings resultieren. Die Unternehmensziele werden folglich bis auf die einzelnen Unternehmensbereiche, so auch für das Bildungscontrolling, heruntergebrochen.⁴⁷ Mit der Definition der Ziele ist zunächst die Interessenklärung der Beteiligten verbunden. Hierzu gehören das Unternehmen einerseits (spezieller Qualifikationsbedarf des Unternehmens) und das Individuum andererseits (persönliche Voraussetzungen und Qualifikationsbedürfnisse)⁴⁸. Die Qualifikationsziele des Unternehmens sind unter Berücksichtigung dieser Interessen schließlich direkt aus den strategischen Unternehmenszielen abzuleiten.⁴⁹

Das oberste Ziel des Bildungscontrollings in einem Unternehmen ist nach Hummel das Erlangen strategischer Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten durch eine herausragende Qualifikation der Human-Ressourcen.⁵⁰ An dieses Ziel anknüpfend können folgende untergeordnete Ziele festgelegt werden.⁵¹

- Koordination von Planung, Analyse und Steuerung der Bildungsmaßnahmen
- Anstieg der Effektivität und der Effizienz des Bildungswesens
- Verbesserung von Leistung und Verhalten der Mitarbeiter
- Bildungsziele der Mitarbeiter, Bereiche und Unternehmung koordinieren
- Zieladäquate Qualifikation der Human-Ressourcen
- Dokumentation von Kosten, Qualität und Erfolg betrieblicher Bildungsarbeit
- Transparenz hinsichtlich Bildungskosten und -nutzen

Grundsätzlich muss das Bildungscontrolling bei der Steuerung der Bildungsmaß­nahmen auch das Erreichen der übergeordneten Unternehmensziele sicherstellen.⁵²

Eng angelehnt an diese Zielsetzungen gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Bildungscontrollings die Bereitstellung von Informationen für Planungs-, Steue- rungs- und Kontrollaufgaben von Prozessen der Qualifizierung.⁵³ Bei diesen Informationen kann es sich beispielsweise um Kennzahlen handeln.⁵⁴ Zu den Untersuchungsobjekten gehören dabei alle Arten von Bildungsmaßnahmen und Strukturen des betrieblichen Bildungssystems, wie beispielsweise Aus-, Fort- und Weiterbildung. Schöni unterscheidet bei den Aufgaben des Bildungscontrollings einen strategischen und einen operativen Zeithorizont.⁵⁵ Die operativen Aufgaben des Bildungscontrollings besitzen einen kurzfristigen Zeithorizont und sollen Bildungsprozesse mess- und steuerbar machen. Hierzu zählen die Sicherstellung der Transparenz sowie Planung und Beurteilung von Ressourcenausstattung, Zielrich­tung, Organisation und Ergebnisse. Die strategischen Aufgaben hingegen haben einen langfristigen Zeithorizont und befassen sich mit Wechselwirkungen zwischen dem Bildungsprozess und seinem systemischen Umfeld. Hierzu gehören die Überprüfung der Konfliktfreiheit der für den Bildungsprozess geltenden Vorgaben und Erwartungen, den Realisierungsgrad und die Wirkungen im Umfeld, wie beispielsweise die Sicherstellung eines positiven Beitrags zum Unternehmenserfolg.

[...]

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¹ Vgl. Hummel (2001), S. 11

² Vgl. Blunck & Thom (1995), S. 36

³ Weiß & v. Landsberg (1995), S. 3

⁴ Vgl. Blunck & Thom (1995), S. 36

⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Weiß (2005), S. 32

⁶ Vgl. Becker (1995), S. 64

⁷ Vgl. Lang (2000), S. 30

⁸ Vgl. Weiß (2005), S. 35

⁹ Vgl. Link (2007), S. 204; Berens & Bertelsmann (2002), S. 281; Hahn & Hungenberg (2001), S. 267 f.

¹⁰ Vgl. Berens & Bertelsmann (2002), S. 281; Hahn & Hungenberg (2001), S. 268

¹¹ Vgl. Link (2007), S. 210; Berens & Bertelsmann (2002), S. 281; Becker & Piser (2004), S. 445 f.

¹² Vgl. Hummel (2001), S. 13

¹³ Vgl. hierzu und im Folgenden Link (2007), S. 206; Hahn & Hungenberg (2001), S. 265

¹⁴ Vgl. Berens & Bertelsmann (2002), S. 282

¹⁵ Vgl. Friedl & Schweitzer (1992), S. 142

¹⁶ Die verschiedenen Ansätze der Controlling-Konzeptionen werden hier nicht weiter ausgeführt, da sie für den weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht relevant sind.

¹⁷ Vgl. Horvath (2006), S. 138

¹⁸ Kaag & Piazolo (1989), S. 170

¹⁹ Kössler (1989), S. 56

²⁰ Vgl. Goeudevert (2001), S. 30

²¹ Vgl. Mag (1992), S. 690

²² Vgl. Hummel (2001), S. 11

²³ Vgl. Kaag & Piazolo (1989), S. 170

²⁴ Vgl. Hummel (2001), S. 12

²⁵ Vgl. Kaag & Piazolo (1989), S. 170

²⁶ Vgl. Zurwehme (2006), S. 45 f.; Beck (1980), S. 356 f.

²⁷ Vgl. Beck (1980), S. 357; Mentzel (1992), S. 5

²⁸ Vgl. Zurwehme (2006), S. 45

²⁹ Vgl. Weiß (2005), S. 31; Hummel (2001), S. 28

³⁰ Vgl. Weiß (2005), S. 32

³¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Hummel (2001), S. 50; Wunderer & Jaritz (1999), S. 201 f.

³² Vgl. Seeber (2000), S. 26 f.

³³ Vgl. Blunck & Thom (1995), S. 38

³⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Gaugler (1989), S. 36

³⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Blunck & Thom (1995), S. 38

³⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden Weiß (2005), S. 31; Hummel (2001), S. 28

³⁷ Vgl. Simon (2008), S. 12

³⁸ Vgl. Gerlich (1999) S. 16; Wunderer & Schlagenhaufer (1994), S. 20; Wunderer (1991), S. 272

³⁹ Vgl. Hummel (2001), S. 19 f.; Wunderer (1991), S. 273

⁴⁰ Zu den Zielen des Bildungscontrollings vgl. Kapitel 3.2 in dieser Arbeit.

⁴¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Schöni (2006), S. 44

⁴² Vgl. zu den Konzeptionen beispielsweise Arnold (1996), S. 253 ff.; Baethge & Schiersmann (1998), S. 51 f.; Hummel (2001), S. 19 f.; Weiß (1998), S. 100 f.

⁴³ Vgl. hierzu und im Folgenden auch die Ausführungen bei Schöni (2006), S. 43 ff.

⁴⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Weiß (1998), S. 112; Schöni (2006), S. 44; Hummel (2001), S. 28

⁴⁵ Vgl. Lang (2000), S. 19

⁴⁶ Vgl. Bank (2000), S. 54

⁴⁷ Vgl. Lindner-Lohmann et al. (2008), S. 191; Karabulut (2004), S. 17 ff.; Wirtz (2007), S. 48

⁴⁸ Vgl. Wittwer (1982), S. 30 f.

⁴⁹ Vgl. Baum et al. (2004), S. 11

⁵⁰ Vgl. Hummel (2001), S. 28; Papmehl (1999), S. 58

⁵¹ Vgl. hierzu und im Folgenden Hummel (2001), S. 14 & S. 28; Papmehl (1999), S. 58; Becker (1995), S. 63

⁵² Vgl. Papmehl (1999), S. 52

⁵³ Vgl. Hummel (2001), S. 14

⁵⁴ Vgl. zu der Bereitstellung von Kennzahlen auch Kapitel 4.3.2 dieser Arbeit.

⁵⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden Schöni (2006), S. 38 f.; Seeber (2000), S. 28; Zurwehme (2006), S. 69 f.