Change Management. Übertragung von Lean-Methoden und -Werkzeugen von der Produktion in den Verwaltungsbereich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung: Von Lean-Production zu Lean-Office

2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Lean-Production
2.2 Lean-Thinking, lean werden
2.2.1 MUDA: Japanisch für Verschwendung
2.2.2 Wertschöpfung, der Nutzen einer Sache
2.2.3 Kommunikation
2.3 Lean-Office
2.4 Das PUMA-Konzept bei der Wittenstein AG

3 Produktion versus administrative Bereiche
3.1 Veränderbare Bereiche
3.2 Menschen in der Produktion und der Verwaltung
3.3 Arten von Arbeit

4 Übertragbarkeit der Methoden
4.1 Methodenbaukasten der Wittenstein AG
4.2 Funktionsweisen der Methoden
4.2.1 Wertstromanalyse und Wertstromdesign
4.2.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

5 Reaktionen und Widerstände
5.1 Mögliche Widerstände
5.2 Erkennen und abfedern
5.2.1 Ängste und Einschränkungen
5.2.2 Persönliche Motive
5.2.3 Wirkung der Vorgehensweise
5.3 Empfohlene Vorgehensweise für die Abteilung PUMA

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis und Begriffserläuterungen

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

„Die Flucht vor dem Risiko des Wandels bedeutet Flucht vor Selbständigkeit und unternehmerischer Freiheit.“

Hartmut Haubrich

1 Einleitung: Von Lean-Production zu Lean-Office

Was ist eigentlich dieses „Lean“? Es ist in aller Munde! Woher kommt es? „Lean“ ist seit dem Ende der 80er Jahre, als das Massachusetts Institute of Tech­nology (MIT) in einer Studie das bei der Toyota Motor Company entwickelte Pro­duktionssystem (TPS) analysierte, ein Be­griff geworden (vgl. Wittenstein u.a. 2006, 11). Dabei wurde zu Tage gefördert, dass japanische Automobilhersteller effizienter, qualitativ hochwertiger und deutlich flexibler als die Konkur­renten in Europa und den USA waren. Im Kern beschäftigte sich die MIT-Studie zunächst mit dem Vergleich von unterschiedlichen Montagewerken der Automo­bilhersteller, weshalb von Lean-Production gesprochen wurde. Erst in einem wei­teren Schritt wurde der Lean-Gedanke auf vor- sowie nachgelagerte Bereiche der Produktion ausgeweitet. Die Entwicklung der Managementphilosophie des Lean-Managements ging somit von der Produktion aus.

Nach den Erfolgen des Lean-Managements in der Produktion und dem härter werdenden weltweiten Wettbewerb geschuldet, ist es nur selbstverständlich, dass dieses Lean-Thinking nicht vor dem administrativen Bereich Halt macht und sich von den Produktionshallen in die Büros vorarbeitet (vgl. Wittenstein u.a. 2006, 9).

Innerhalb des Lean-Managements, als Oberbegriff für alle Anstrengungen, profita­bler, qualitativ besser, schneller und flexibler zu werden, kann Lean-Production aus jahrzehntelanger Erfahrung schöpfen. Lean-Office, als Pendant dazu im Büro bzw. im administrativen Bereich, ist eine relativ neue Herausforderung, derer sich die Unternehmen erst seit der Jahrtausendwende vermehrt annehmen. Ziel dieser Abhandlung ist es herauszuarbeiten, wo die Schwierigkeiten bei der Über­tragung des Lean-Gedanken auf die Verwaltung liegen, und diese, soweit es mög­lich ist, zu erkennen, sowie Lösungen dafür zu bieten.

2 Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Lean-Production

Den Anfang der schlanken Produktion (die meist verwendete deutsche Überset­zung von Lean-Production) machte der japanische Automobilhersteller Toyota mit dem Toyota Production Systemen (TPS). Mit der Entwicklung neuer Grundsätze für die Ablauforganisation in den fünfziger Jahren, begegnete Toyota wirtschaft­lich schwierigen Bedingungen in Japan nach dem zweiten Weltkrieg, wo, wie in Europa, das Wirtschaftssystem am Boden lag. Während die Massenhersteller sich begrenzte Ziele setzen, streben schlanke Hersteller nach Perfektion mit kontinu­ierlicher Kostenreduzierung, Nullfehlerquoten, Produktion ohne Lager und unbe­grenzter Produktvielfalt (vgl. Drew u. a. 2005, 22ff.).

Nicht die ermittelten Ergebnisse der MIT-Studie, die als Ausgangspunkt der Lean-Diskussion gilt, sind die wichtigsten Erkenntnisse, sondern die Folgerungen, die daraus gezogen wurden. Entgegen der vielfachen Meinung, dass die speziellen Rahmenbedingungen in Japan zu der Überlegenheit führten, vermuteten die Wis­senschaftler, dass der Leistungsvorsprung in der Arbeitsorganisation lag (vgl. Graf 1996, 79).

Durch die optimale Abstimmung der vorhandenen organisatorischen Abläufe über den gesamten Wertschöpfungsprozess, lässt sich die Effizienzleistung steigern. Eine völlig neue Form der Arbeitsgestaltung ist nicht notwendig. Womack et al. bezeichnen schlanke Produktion als „. . . die besten Merkmale der handwerklichen Ferti­gung und der Massenproduktion – die Fähigkeit, die Stückkosten zu senken und erheblich die Qualität zu verbessern, während sie gleichzeitig die Produktvielfalt vergrößert und die Arbeit zunehmend anspruchsvoller macht.“ (Womack u. a. 1992, 291).

2.2 Lean-Thinking, lean werden

Um die angesprochene Perfektion zu erlangen, sind verschiedene Methoden, Werkzeuge, Grundsätze und Techniken anzuwenden. Es geht darum, Verschwen­dung, Abweichungen vom Standard und Inflexibilität zu minimieren. Um diese Verbesserungen außerhalb von Innovationen zu erreichen, benutzt man eine Vorgehensweise, die unter dem japanischen Wort KAIZEN zusammengefasst ist, was so viel heißt wie Veränderung zum Besseren oder auch mit dem deutschen KVP (kontinuierli­cher Verbesserungsprozess) übersetzt wird (vgl.

ABBILDUNG 1: INNOVATION UND VERBESSERUNG (QUELLE: KOSTKA/KOSTKA 2007, 18)

Doppler/Lauterburg 2005, 483). Keinesfalls sollte KAIZEN den Inno­vationsprozess behindern oder gar ersetzen, es geht vielmehr darum, mit den kon­tinuierlichen, kleinen Verbesserungen zwischen und während den oft aufwändigen und kostspieligen Innovationen weitere Schritte in Richtung Perfektion zu gehen (s. Abbildung 1).

2.2.1 MUDA: Japanisch für Verschwendung

Um den Lean-Gedanken zu verbreiten ist es notwendig jegliche Verschwendung aufzuspüren und zu eliminieren. Verschwendung (japanisch: MUDA), ist nach dieser Definition alles, was nicht der Entwicklung, dem Informationsmanage­ment, sowie der Erstellung der Leistung, bis zum fertigen Produkt in den Händen des Kunden dient. Am Beispiel der Produktion ist die Erstellung der Leistung die physikalische Transformation des Rohmaterials.

Die ursprüngliche Liste der Verschwendung beinhaltet sieben Arten. Diese sieben MU­DAs sind Überproduktion, nicht notwendige Bestände, nicht notwendige Bewegung, unnötiger Transport, Wartezeiten jeglicher Art, Verschwendung von Zeit oder Material bei der Erstellung von Waren oder Dienstleistungen und Fehler und notwendig gewordene Nacharbeit (vgl. Tapping u.a. 2002, 152).

2.2.2 Wertschöpfung, der Nutzen einer Sache

Der Wertstrom ist die Summe aller erforderlichen spezifischen Tätigkeiten, die für ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung (immer häufiger auch eine Kom­bination daraus) notwendig sind. Dabei handelt es sich um die drei entscheiden­den Managementaufgaben: erstens um die Entwicklung des Konzepts über die Ausgestaltung, sowie die Vorbereitung die bis zum Beginn der Erstellung reicht. Weiter um das Informationsmanagement von der Bestellung über die Terminierung bis zur Auslieferung. Und drittens die materielle Transformation vom Rohmaterial bis zum fer­tigen Produkt, bzw. die letztendliche Schaffung der Dienstleistung (vgl. Womack/Jones 2003, 28).

Jedes Produkt und jede Dienstleistung hat ihren eigenen Wertstrom, den es zu kennen gilt um festzustellen, ob und wo es mögliche Verschwendung gibt. Bei der Ana­lyse des Wertstroms wird man auf drei Tätigkeitstypen stoßen.

Bei der eindeutigen Wertschöpfung wird ein Nutzen erbracht, der (Herstel­lungs-)Prozess kommt durch diese Handlung voran. Z.B. bei der Herstel­lung eines Autos, das Anbringen der Räder.

Weiter gibt es Tätigkeiten, die keinen Wert erbringen, aber nach aktuellem Stand der Technik notwendig sind. Beispielsweise das Überprüfen, ob die Radmuttern richtig fest­gezogen sind wird als Scheinleistung oder MUDA Typ I bezeichnet.

Außerdem gibt es Verrichtungen, die keinen Wert erzeugen und somit direkt vermeidbar sind. So etwas ist das Suchen einer Radmutter, es stellt eine sogenannte Blindleistung oder MUDA Typ II dar (vgl. Womack/Jones 2003, 29).

Es ist also darauf zu achten, dass diese Verschwendung aus jedem Wertstrom entfernt wird. Der effiziente Weg ist nicht, wie man es gewohnt ist, etwas zu stapeln und dann die gleiche Verrichtung häufiger zu machen. Der effiziente Weg of­fenbart sich, wenn man sich in die Sicht des Produktes, der Dienstleistung versetzt, um zu sehen, wie es mit den wenigsten Prozessen und Handgriffen fertig gestellt werden kann (vgl. Schöning/Schittny 2008).

2.2.3 Kommunikation

Lean-Thinking, auch im Hinblick auf die Auslagerung von Schritten in der Her­stellungskette, kann nur mit Kommunikation erreicht werden. Der Unterschied zwischen Kommunikation und Information ist, dass Kommunikation immer mindestens bilateral ist, d. h. es wird nicht nur Informationen weiter gegeben, sondern Sender und Empfänger können sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Oppek 2007, 38). Durch Kommunizieren und Informieren soll in diesem Fall erreicht werden, dass transparent wird, wer was zu welchem Zeitpunkt im Wertstrom bis zur Fertigstellung beiträgt. Auch bei der Einführung von Lean-Thinking, unabhängig vom Bereich, wo es ein­geführt wird, ist Kommunikation das Hilfsmittel der Stunde, um den Gedanken zu erläutern und weiter zu tragen (vgl. Kraus u.a. 2004, 151). Nur wenn das ganze Unternehmen, inklusive aller am Herstellungsprozess Beteiligten, ein ständig kommunizierendes Netz ist, ge­langt man von Lean-Production zum Lean-Enterprise (deutsch: Schlankes Unternehmen). Um das zu erreichen muss auch die Verwaltung vom Lean-Gedanken erfasst werden, um die brach liegenden Potenziale ebenso im Lean-Office zu heben.

2.3 Lean-Office

Genau wie bei der schlanken Produktion geht es bei Lean-Office darum, die Möglichkeiten im Sinne eines höheren Kundennutzens auszuschöpfen.

Die verschiedenen möglichen An­griffspunkte im Office sind dabei die Durchlaufzeiten im Prozess zu verringern, die auftretenden Reibungen an Schnittstellen im Prozess verringern und dadurch entstehen­de Kosten zu reduzieren. Auch etwas simples, wie Büromaterial einsparen, gehört dazu. Außerdem geht es um die Verbesserung der Büromaterialverfügbarkeit. Zusätzlich gilt auch im Verwaltungsbereich, dass Verschwendung zu vermeiden ist, wie im Produktionsbereich, sollen Standards etabliert werden oder vorhandene Regeln verbessert werden, sowie die Eigenverantwortung durch visuelles Management gesteigert werden (vgl. Bieber 2001, 13f.).

Im Büro ist es ebenfalls das Ziel, durch Vermeidung von Verschwendung, Kosten zu sparen und die Effizienz für den Kunden, sei es ein nachgelagerter interner Kunde oder ein externer Kunde, zu steigern.

Die einzelnen Verschwendungsarten, wie unter 2.2.1 genannt, sind, umgemünzt auf die Abläufe in einer Administration, genau so zu vermeiden wie in der Pro­duktion. Einzig, das Erkennen von Fehlern ist an einem Produkt leichter als bei ei­ner administrativen Tätigkeit. Hier kommt es somit noch mehr darauf an, die Ab­läufe und Tätigkeiten genau zu beobachten und den Wertstrom festzustellen. Die Grundlage für das Erreichen von einem Lean-Office, ist wie bei Lean-Producti­on, den Wertstrom zu erfassen und MUDA zu verhindern, nur ist noch präzisere Beobachtung notwendig.

2.4 Das PUMA-Konzept bei der Wittenstein AG

PUMA steht bei der Wittenstein AG für P artnerschaftlicher U mgang und m itge­staltendes A rbeiten. Das PUMA-Konzept wurde 2002 bei Wittenstein eingeführt, um eine stetige Verbesserung des gesamten Unternehmens zu etablieren. In die­sem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) kommt den Mitarbeitern eine tragende Rolle zu, indem sie von Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Bei diesem Konzept steht der Mitarbeiter als Mensch mit seinem Wissen als Erfolgs­faktor im Mittelpunkt (vgl. Wittenstein AG, unternehmenseigene Quellen).

Nach der erfolgreichen Ausbreitung von Lean-Production, kommt dem PUMA-Konzept nun die Aufgabe zu, Lean-Office bei Wittenstein erfolgreich zu implementieren. Im Vorfeld und während des Roll-outs des Lean-Office, ist es Notwendig, die Unterschiede des Lean-Office gegenüber dem schon praktizierten Lean-Production herauszuarbeiten, mögliche Stolpersteine zu erkennen und frühzeitig eine Lösung zu bieten. Diese Arbeit soll die Abteilung PUMA genau dabei unter­stützten.

3 Produktion versus administrative Bereiche

3.1 Veränderbare Bereiche

Grundsätzlich gibt es verschiedene Ursachen und Auslöser, die Veränderungen notwendig machen. Ursachen sind die Globalisierung und der damit einhergehen­de steigende Wettbewerb, die politischen Rahmenbedingungen und der technolo­gische Wandel, um nur einige zu nennen (vgl. Strunz (Die Organisation), 30f.).

Auch die Elemente in einer Organisation, die verändert werden können, sind viel­fältig. Im Change-Management und besonders beim KVP betreffen die Veränderun­gen die Organisationsstruktur, die technologische Veränderung, die physische An­passung der Arbeitsumwelt und nicht zuletzt die Mitarbeiter selbst (vgl. Strunz (Die Organisation), 31f.). Hier kann gesagt werden, dass es keine Unterschiede zwischen den zu verändernden Elementen zwischen Lean-Production und Lean-Office gibt. Vielmehr geht es darum, unabhängig davon, welchen Bereich das Change-Management be­trifft, die kontinuierliche Verbesserung in jedem der Elemente der Organisation voranzutreiben und die Wechselwirkungen zu beachten.

3.2 Menschen in der Produktion und der Verwaltung

Was den Umgang mit Veränderungen betrifft, sind die Unterschiede zwischen Mitarbeitern in der Produktion und in der Verwaltung eher individuell und haben nichts mit der unterschiedlichen Arbeit zu tun. Zumal die Unterscheidungen Ar­beiter in der Produktion und Angestellte im Büro zunehmend verschwimmen. Ar­beitertätigkeiten können Hilfstätigkeiten sein aber auch hoch anspruchsvolle manuelle Tätigkeiten. Bei Tätigkeiten Angestellter verhält es sich ähnlich, es gibt auch dort Arbeit zu verrichten, die eher einer geringeren Qualifikation bedarf und solche, die hoch komplex ist. Hinzu kommt, dass besonders aus Deutschland immer mehr arbeitsintensive Tätigkeiten, die nicht zwingend eine hoch qualifizierte Bearbeitung erfordern, ausgelagert werden, um dem Arbeitskostendruck zu begegnen. Nicht dem Unterschied zwischen der Produktion und dem administrativen Bereich im Allgemeinen, sondern dem in beiden Bereichen vorhandenen individuellen Unter­schieden sollte die volle Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Der richtige Weg ist, nicht auf Andere zu zeigen, sondern bei sich selbst zu beginnen, genau wie es beim PUMA-Konzept vorgesehen ist, nämlich die Mitarbeiter zu beteiligen, was auch im Verwaltungsbereich gilt.

3.3 Arten von Arbeit

Dass ein bestimmtes Ziel mit der Tätigkeit, die verrichtet werden muss, erreicht werden soll, ist ebenfalls der Produktion und der Verwaltung gemein. Man kann zunächst zwischen ausführender Arbeit und dispositiver Arbeit unterscheiden. Es lässt sich dann trefflich darüber streiten, ob es die eine oder andere Art der Arbeit mehr in der Werkshalle oder im Büro gibt. Sicherlich kann man Arbeit noch in viele weitere Arten unterteilen. Für die Betrachtung hier soll es genügen, Routinearbeit (ausführende Arbeit) von schöpferischer, planender und leitender Tätigkeit (dispositive Arbeit) zu unterscheiden (vgl. Brockhaus GmbH 1988, Band 1, 248).

Nahezu voll ausschöpfen kann man das Repertoire der Methoden und Werkzeuge, die aus Lean-Production bekannt sind, bei den Routinearbeiten im Lean-Office. Mehr Vorsicht ist bei der dispositiven Arbeit, den Dienstleistungsarbeiten, wie beim Planen, Entscheiden und Ähnlichem, geboten. So kann und sollte man beispielsweise den Weg zu einer Entscheidung, die Informationsgewinnung, um auch vergleichbare Alternativen zu erhalten, wie von Lean-Production bekannt, mit einer angepassten 5 A-Methode^[1] standardisieren. Die Einführung des schlanken Weges für das Büro darf aber auf keinen Fall die Kreativität oder die Möglichkeit einer freien Entscheidung beeinflussen. Im Gegenteil, Lean-Office sollte den Erhalt oder gar die Steigerung der Kreativität fördern und dazu beitragen, dass es möglich ist, gute sowie freie Entscheidungen zu treffen. Im Sinne einer gesteigerten Qualität von Entscheidungen, der Förderung von Kreativität und eines gesteigerten Nutzens, eben die Effektivität erhöhen.

4 Übertragbarkeit der Methoden

Wie in den vorangegangenen Abschnitten bereits angedeutet, kann man auf die Methoden von Lean-Production zurückgreifen, um aus einer Verwaltung eine Lean-Administration zu machen. Zwar ist die eine oder andere Formulierung aus den Lean-Production Methoden etwas anzupassen, aber es ist nicht notwendig das Rad neu zu erfinden (vgl. Keyte/Locher 2004, 5).

Es gibt in der Literatur eine Vielzahl von Methoden, die angewendet werden um MUDA auf die Schliche zu kommen und zu eliminieren sowie Abläufe effektiver zu gestalten.

4.1 Methodenbaukasten der Wittenstein AG

Der Methodenbaukasten bei Wittenstein, ist nicht unumstößlich und erhebt auch nicht den Anspruch alle existenten Methoden abzubilden. Es ist ein aktuelles Abbild der bisher verwendeten, weil für nützlich und sinnvoll gehaltenen Methoden, auf die die Abteilung PUMA zurückgreift, um die gewünschten Ergebnisse herbeizuführen.

Im Folgenden werden die einzelnen Methoden des Methodenbaukastens genannt. Es kann in dieser Arbeit nicht jedes Werkzeug bis ins Detail beschrieben werden, weil das den Umfang sprengen würde. Hierbei handelt es sich um Fließfertigung, Null-Fehler-Programm, KANBAN, Verwschwendungsanalyse, Videoanalyse, das sogenannte 5W, den 8D-Report, die 5A-Methode, Standardisierung und die Just-in-Time-Methode.

Fließfertigung bezeichnet ein Fertigungsverfahren für gleichartige Produkte bzw. Abläufe in großen Serien, bei dem Betriebsmittel (Zubringer-, Bearbeitungs-, Mess- und Steuereinrichtungen) und Arbeitsplätze in lückenloser Folge der Arbeitsgänge in Fertigungslinien beziehungsweise -straßen angeordnet sind. Bei durch ein Transportband miteinander verbundenen Arbeitsstationen spricht man von Fließbandfertigung (vgl. u.a. Naumann 1996, 5). Für sich wiederholende Tätigkeiten ist dies im Büro ebenso einsetzbar wie beispielsweise bei der Herstellung von Automobilen. Die Ausdrücke Fließfertigung und Betriebsmittel sind aus Gewohnheit mit dem Produktionsbereich verhaftet, was einen nicht daran hindern sollte, Fließfertigung im Büro einzusetzen.

Der Begriff Null-Fehler-Programm steht für fehlerfreien Output ohne Ausschuss und Nacharbeit. Denn nicht die Erstellung von Qualität verursacht vermeidbare Kosten, sondern die Behebung von Fehlern. Klar sollte hierbei sein, dass Null-Fehler niemals ganz erreicht werden kann. Vielmehr geht es darum, Fehler dann zu eliminieren, wenn sie entstehen und nicht, z.B. aus Scham, den nächsten Arbeitsgang zum Zwecke der Vertuschung über das Erzeugnis ergehen zu lassen. Das würde eine Fehlerbehebung nur teurer machen und wäre nicht im Sinne des Null-Fehler-Programms. Vor allem muss hier allen Beteiligten klar sein, dass es besser ist den Fehler gleich zu melden und zu korrigieren (vgl. u.a. Witherton 2008).

KANBAN (japanisch für Karte, Tafel, Beleg) bezeichnet ein schriftliches, manuelles, optisches oder elektronisches Signal zur bedarfsgerechten Steuerung der Herstellung oder des Transportes von zeitnah benötigtem Material (vgl. Ohno 1993, 54).

Das Werkzeug Verschwendungsanalyse ist selbsterklärend, es hilft Verwendung zu analysieren bzw. aufzudecken. Unter anderem kann mit der Wertstromanalyse, die im nächsten Kapitel genauer erläutert wird, Verschwendung aufdecken.

Bei Verrichtungen ohne hohe Standardisierung, kann die Videoanalyse helfen Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken. Hierbei wird die Arbeit mit einer Kamera aufgenommen und die Abläufe anschließend am Monitor optimiert. Dies kann zusammen mit der Person, die für den Ablauf verantwortlich ist, geschehen.

Bei der 5W-Methode geht das darum, den Grund, die Ursache, für etwas zu erfahren, indem man die 5 Warums nutzt.. Es wird so lange Warum gefragt, bis die Ursache für ein Problem gefunden wurde (vgl. Ohno 1993, 43).

Der 8D-Report ist ein Dokument, das im Rahmen des Qualitätsmanagements bei einer Reklamation zwischen Lieferant und Kunde ausgetauscht wird (s. Abbildung 2). 8D steht dabei für die acht obligatorischen Disziplinen, d.h. Prozessschritte, die bei der Abarbeitung einer Reklamation erforderlich sind, um das zu Grunde liegende Problem zu überwinden. Ein 8D-Report ist damit Teil des Reklamationsmanagements und dient der Qualitätssicherung beim Lieferanten. Im 8D-Report werden die Art der Beanstandung, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen zum Beheben des Mangels festgeschrieben.

[...]

^[1] s. Methodenbaukasten der Wittenstein AG Abschnitt 4.1