Wettbewerbsstrategien nach Porter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die drei Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.1 Definition der Strategien
2.1.1 Umfassende Kostenführerschaft
2.1.2 Differenzierung
2.1.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.2 Weitere Anforderungen an die Strategietypen
2.3 Risiken der Strategietypen

3. Praktische Umsetzung der Strategien am Beispiel BMW
3.1 Darstellung der Automobilbranche
3.2 Strategische Ausrichtung der BMW Group am Markt
3.3 Zukunftsaussichten

4. Schlussbetrachtung

Quellennachweis
Fachliteraturverzeichnis
Internetquellen

1. Einleitung

In folgender Hausarbeit stelle ich „Wettbewerbsstrategien nach Porter“ vor. Um auf einem ständig wachsendem und globalen Markt bestehen zu können, müssen die Unternehmen die richtigen Wettbewerbsstrategien wählen. Eine immer größer werdende Konkurrenz veranlasst die Unternehmen zum Umdenken. Die Wettbewerbsstrategien nach Porter zeigen Möglichkeiten, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen können. Je nach Branche, Markt und Unternehmensgröße können die Strategien recht unterschiedlich sein. Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School, hat mit seinen Untersuchungen wichtige Erkenntnisse erzielt. Seine zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten, beginnend im Jahre 1980 bis 2005, sind heute noch in vielen Unternehmen eine wichtige Grundlage bei der Analyse von Branchen und Konkurrenten, woraus dann oft die jeweilige Wettbewerbsstrategie hervorgeht. Für viele Führungskräfte und an vielen betriebswirtschaftlichen Hochschulen, gehören seine Bücher zur Pflichtlektüre. Das Ziel meiner Arbeit ist, die verschiedenen Wettbewerbsstrategien theoretisch zu definieren und ihre Risiken zu zeigen. Im praktischen Teil erfolgt die Umsetzung der theoretischen Erkenntnisse. Dabei möchte ich auf die praktische Anwendung des Unternehmens BMW, bei aktueller Marktsituation, eingehen.

2. Die drei Wettbewerbsstrategien nach Porter

Im folgenden Bereich meiner Hausarbeit stelle ich die drei bedeutendsten Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter vor. Dabei zeige ich die Möglichkeiten, aber auch die Risiken auf, die die Anwendung dieser Strategien mit sich bringen.

2.1 Definition der Strategien

Unter dem Begriff Wettbewerbsstrategie, versteht man in der Wirtschaft eine Ziel-Mittel-Kombination. Diese ist dem globalen Markt und dadurch seiner Vielzahl von Mitbewerben angepasst. Hierbei ist das Ziel einen Wettbewerbs-vorteil zu erlangen. Sie kann sowohl offensive als auch defensive Maßnahmen beinhalten. Somit muss sich jedes Unternehmen, das am Markt bestehen will, mit dem Wettbewerb auseinandersetzen. Dabei entwickeln sie eine Strategie die sie entweder bewusst oder unbewusst wählen. Diese Strategie kann entweder durch eine gute Planung aufgestellt worden sein oder aus den Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensbereiche hervorgehen. Da dies aber ohne gezielte Koordination geschieht und somit Reibungspunkte entstehen können, sollte man beachten, dass Unternehmensabteilungen eventuell unterschiedliche Strategien verfolgen, dies für das Gesamtunternehmen meistens nicht die beste Lösung ist. Deshalb ist es für ein Unternehmen von besonderer Wichtigkeit klare und strukturierte Strategien zu formulieren, die für das Unternehmen gelten und von den einzelnen Abteilungen umgesetzt werden. Das kann langfristig zu positiven Effekten in allen Bereichen führen, denn nur so können wichtige Wettbewerbsvorteile erreicht und das Unternehmen konkurrenzfähig gemacht werden. Diese strategische Planung stellt für die Manager eine große Herausforderung dar und befasst sich mit wichtigen Fragen. Hierbei ist es von großer Bedeutung, in welcher Branche man sich befindet, denn nicht jede Branche ist gleich und es gelten nicht in jeder die gleichen Gesetzmäßigkeiten. Es sind also einige wichtige Bestandteile auf dem jeweiligen Markt, die in Betrachtung gezogen werden müssen um eine richtige Strategie für ein Unternehmen zu entwickeln und um eine sinnvolle Umsetzung zu ermöglichen. Bevor man auf einem Markt aktiv wird, muss man also herausfinden welche Antriebskräfte den Markt beherrschen. Zudem gilt der Konkurrenz und deren Maßnahmen, die sie am Markt ergreifen, gesonderte Beachtung zu schenken. Es muss festgelegt werden, wie auf bestimmte Verhaltensweisen der Konkurrenz reagieren wird und welche Möglichkeiten dafür zur Verfügung stehen. Erweiternd dazu, ist es auch von entscheidender Bedeutung, mit welchen Mitteln man ein Unternehmen in eine für die Zukunft sichere, langfristige und Wettbergsfähige Position bringen kann. (vgl. Porter, 2008 Wettbewerbsstrategie S. 21-23) Konkretisierend, stellen für jedes Unternehmen die fünf Wettbewerbskräfte eine Gefahr dar. Zusammengefasst sind diese die zentrale Triebkraft der brancheninterne Wettbewerb, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Bedrohung durch neue Anbieter. Eine Kombination aus diesen Kräften, stellt für jedes Unternehmen eine Herausforderung dar. Deshalb ist es für die Unternehmen wichtig, ein Verständnis für diese Bereiche zu haben. Ein gutes Kenntnis über tieferliegende Ursprünge, zeigt mögliche Chancen und Risiken eines Unternehmens auf und regt zur Standortbestimmung in der Branche an. Zusätzlich erhellt es die potentiell einträglichsten Marktbereiche, die durch strategische Veränderungen erschlossen werden können und verdeutlich auch welche Branchentrends in Zukunft Chancen und Risiken bergen. (vgl. Porter, 2008 Wettbewerbsstrategie S. 34) Nur wenn man sich mit diesen Überlegungen auseinandersetzt, kann man ein Unternehmen erfolgreich und langfristig führen. Die Wahl der Wettbewerbsstrategie stellt somit einen essentiell wichtigen Bestandteil bei der Gründung und Führung eines Unternehmens dar, was ein gewisses Grundwissen in diesem Bereich darstellt. Hierbei sind zwar viele verschieden Ansätze von unterschiedlichen Unternehmen entwickelt worden, aber diese sind eher eine einmalige Konstruktion und auf die Allgemeinheit schwer zu übertragen. Michael E. Porter unterscheidet deshalb drei Normstrategien auf Geschäftsfeldebene, welche auch als generische Strategien bezeichnet werden. Diese können entweder getrennt oder kombiniert miteinander verwendet werden um ein Unternehmen in einer Branche auf eine gefestigte Position zu bringen. Er untergliedert diese drei Strategietypen in umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte. Diese allgemeinen Strategietypen stellen unterschiedliche Erfordernisse und Risiken dar. (vgl. Porter, 2008 Wettbewerbsstrategie S. 71)

2.1.1 Umfassende Kostenführerschaft

Die umfassende Kostenführerschaft ist die erste Strategie, welche darauf abzielt einen Wettbewerbsvorteil in einer Branche, durch einen Kostenvorsprung zu erreichen. Dies wurde in den siebziger Jahren aufgrund der Verbreitung des Erfahrungskurven-Konzepts zunehmend angewandt. Dies erfordert aber einige Maßnahmen um das zu erreichen. Als erstes müssen Produktionsstätten mit einer effizienten Größe gebaut werden. Dabei spielt die strenge Überwachung von den variablen Kosten und Gemeinkosten eine wichtige Rolle. Hinzu kommt die energische Ausnutzung von erfahrungsbedingten Kostensenkungen und die Vermeidung von marginalen Kunden. Die untergeordneten Sektoren wie z.B. Forschung, Entwicklung, Service und Werbung müssen eine drastische Kostensenkung hinnehmen und auf ein Minimum reduziert werden. So niedrige Kosten wie mögliche sind das Hauptaugenmerk dieser Strategie und sollte vom gesamten Unternehmen strengsten verfolgt werden. Trotzdem dürfen Elemente wie Qualität und Service nicht außer acht gelassen werden. Diese sind für den Verkauf, die Kundenzufriedenheit und somit eine langfristige Kundenbindung von hoher Bedeutung. Mit diesen Maßnahmen stärkt man seine Position und kann, auch wenn der Wettbewerb stark ist, Konkurrenzfähig bleiben. Die günstige Kostenposition stellt für das Unternehmen einen Schutz gegen die Konkurrenten dar. Auch ein Schutz gegenüber starken Abnehmern ist vorhanden, weil diese die Preise nur bis auf das Niveau des zweiteffizientesten Konkurrenten drücken können. Geschützt ist man auch vor mächtigen Lieferanten, da man durch geringe Kosten etwas flexibler bei der Beschaffung von Rohstoffen bzw. des Inputs ist. In Bezug auf die Ersatzprodukte, kann man wiederum besser darauf reagieren als die Konkurrenz, weil man durch Betriebsgrößenersparnisse und einem Kostenvor-sprung erhebliche Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Mitbewerbern aufbaut. So stellt man eine hohe Hürde für die neuen Mitbewerber auf und kann sich auf die ernstzunehmenden Konkurrenten konzentrieren. Somit bietet eine umfassende Kostenführerschaft ein geeignetes Schutzschild gegenüber der fünf Wettbewerbskräfte und stellt für viele Unternehmen ein geeignetes Mittel dar. Hierbei darf man aber folgende Bedingungen, die erfüllt sein müssen, nicht missachten. Wichtig ist es unter anderem, dass man einen hohen Marktanteil oder aber auch eine günstige Rohstoffbeschaffung besitzt. Zudem kann die Strategie wohlmöglich nur aufgrund von Einschnitten im Produktdesign und deren Produktionsmaschinen erfolgen, da es eventuell zu einer Sortimentsgrößen-erweiterung kommen muss, um die Kosten auf mehrere Produkte zu verteilen. Ein weiteres Risiko hierbei ist, dass die Einführung der Kostenvorsprungsstrategie massive Einstiegsinvestitionen, in die branchenüblichen Ausrüstungen, mit sich bringt. Dadurch kann es zu aggressivem setzen des Preises kommen und einige Anfangsverluste erfordern. Hierbei ist es wichtig, dass das Unternehmen durchdacht handelt, Geduld und Durchhaltevermögen mitbringt. Hat man diese Phase überstanden, kann man durch eine bessere Marktposition günstigere Preise aushandeln und seine Position stärken. Auf mittelfristige Sicht in neue modernere Anlagen investieren um die Position aufrecht zu erhalten (vgl. Porter, 2008 Wettbewerbsstrategie S. 71-72).

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