Scaling Social Impact

Der Open-Innovation-Ansatz bei Nonprofit-Organisationen


Seminararbeit, 2009

68 Seiten, Note: 1,30


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract/Keywords

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Nonprofit-Organisationen
2.1. Begriffliche Abgrenzung
2.2. Funktion und Bedeutung
2.3. Problemfelder und Herausforderungen

3. Scaling Social Impact-Ansätze
3.1. Konzeptionelle Grundlagen und Systematisierung
3.2. Umsetzungsmöglichkeiten und -probleme bei Nonprofit-Organisationen
3.3. Anforderungskriterien an neue Scaling-Ansätze

4. Open-Innovation als Scaling-Ansatz
4.1. Basisidee der Open-Innovation
4.2. Open-Innovation-Ansätze
4.2.1. Konzeption nach H. W. Chesbrough
4.2.2. Konzeption nach R. Reichwald/ F. Piller
4.2.3. Zusammenführung und Ergänzung der Konzeptionen
4.3. Implikationen des Open-Innovation-Ansatzes für Nonprofit-Organisationen
4.3.1. Übertragbarkeit auf den Nonprofit-Bereich
4.3.2. Eignung als Scaling-Ansatz

5. Abschließende Bemerkungen und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Der Closed-Innovation-Ansatz

Anhang 2: Die Kreislauflogik des Closed-Innovation-Ansatzes

Anhang 3: Die Kreislauflogik des Open-Innovation-Ansatzes

Anhang 4: Der Open-Innovation-Ansatz

Anhang 5: Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes

Anhang 6: Beurteilung des Open-Innovation-Ansatzes (Zusammenfassung)

Abstract

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich mit „Scaling Social Impact“-Ansätzen bei Non-profit-Organisationen. Der „Open-Innovation“-Ansatz, der bislang vor allem bei privatwirt-schaftlichen Unternehmen Berücksichtigung fand, wird im Kontext dieser Untersuchung auf die spezifische Form von Nonprofit-Organisationen angewandt. Geprüft wird dabei, in-wieweit dieser Ansatz einerseits auf Nonprofit-Organisationen übertragbar ist, andererseits als neuartige „Scaling“-Strategie zur Anwendung kommen könnte. Die Untersuchungs-grundlage dieser Ausarbeitung baut auf den spezifischen Charakteristika von Nonprofit-Organisationen und den aus bestehenden „Scaling-„Strategien herausgearbeiteten Anfor-derungskriterien an neue „Scaling“-Ansätze auf. Die theoretisch abgeleiteten Befunde zei-gen hierbei, dass der „Open-Innovation“-Ansatz trotz seines privatwirtschaftlichen Ur-sprungs generell auf Nonprofit-Organisationen übertragbar ist und unter Berücksichtigung von bestimmten Umsetzungsfaktoren zudem als adäquate „Scaling“-Strategie angesehen werden kann. Insofern erweist sich der „Open-Innovation“-Ansatz gegenüber bestehenden „Scaling“-Strategien als eine erfolgsversprechende Alternative, die im Hinblick auf die Ausgestaltung im Sinne eines fundierten Handlungsrahmens zukünftig noch genauer zu untersuchen wäre.

Keywords

Closed-Innovation-Ansatz, Lead-User-Ansatz, Nonprofit-Organisationen, Open-Innovation-

Ansatz, Scaling-deep, Scaling-out, Scaling-up, Social Impact

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat sich das Umfeld des Nonprofit-Sektors, zu welchem ein breites Spektrum von unterschiedlichen Organisationen subsumiert werden kann, fundamental verändert.1 Die fortschreitende Zunahme sozialer, ökologischer sowie ökonomischer Prob-lemfelder durch die Globalisierung und die Internationalisierung der Märkte2, die immer deutlich werdenden Forderungen nach einer Modernisierung der Rolle des Staates und der damit einhergehenden Diskussion über die Neudefinition der Aufgabenverteilung zwi-schen öffentlichem, sozialem und privatem Sektor in vielen Ländern der Welt sowie die weitverbreitete Überzeugung, dass Nonprofit-Organisationen durch ihre flexiblere und effi-zientere Organisationsstrukturen eine bedarfsgerechte Leistungserbringung gewährleisten können, stellen dabei nur einige wenige Herausforderungen dar, denen Organisationen im Nonprofit-Sektor auch gegenwärtig noch gegenüberstehen.3 In diesem Kontext verwundert es daher kaum, dass einerseits die Interventionsbereiche und das Leistungsspektrum von Nonprofit-Organisationen kontinuierlich zunehmen, andererseits von diesen Organisatio-nen seitens der direkten Anspruchsgruppen und anderer gesellschaftlicher Bevölkerungs-teile eine weitere Expansion der Tätigkeitsfelder und damit in indirekter Weise ein anhal-tendes Wachstum sowie Ausweitung des „Social Impact“ gefordert werden.4 Zeitgleich mit dieser Entwicklungstendenz stehen viele Nonprofit-Organisationen jedoch vor der kaum lösbaren Herausforderung, die notwendigen finanziellen, personellen und technologischen Ressourcen bereitstellen zu können, um die in sie gesteckten Wachstumsziele in praxi umzusetzen. Bedingt durch dieses Spannungsfeld von Mittelknappheit auf der einen und Expansionsanforderungen auf der anderen Seite kann folglich unter den Nonprofit-Organisationen ein zunehmender Wettbewerb um erforderliche Ressourcen, Legitimität und öffentliche Aufmerksamkeit beobachtet werden5, der nicht selten in Anlehnung an den gewinnorientierten Sektor mit dem Slogan „Grow or Die“ charakterisiert wird.6

Trotz dieser scheinbaren Divergenz zwischen Ressourcenverfügbarkeit und den Anforde-rungen externer Parteien versuchen viele Nonprofit-Organisationen sog. „Scaling“-Ansätze, die im weitesten Sinne die Ausbreitung des sozialen Tätigkeitsbereichs bzw. die Replikation erfolgreicher Programme oder Maßnahmen implizieren und damit einherge hend die Erhöhung des „Social Impact“ anstreben, umzusetzen.7 Der Vorteil dieser neuar-tigen Handlungslogik im Nonprofit-Sektor wird dabei zum einen in der Ausweitung des „Social Impact“ und damit in einer stärkeren Legitimität sowie der erhöhten öffentlichen Aufmerksamkeit, zum anderen in der inhärenten Chance, durch ein wachstumsorientiertes Verhalten gleichzeitig die Ressourcenbasis sowie die Wettbewerbsposition gegenüber an-deren Organisationen nachhaltig zu stärken, gesehen. Obwohl unterschiedliche „Scaling“-Ansätze aus der wirtschaftlichen Praxis sowie der wissenschaftlichen Forschung für Non-profit-Organisationen bereitstehen und bereits in vielfältigen Organisationen implementiert wurden, können die erreichten Ergebnisse bislang als unzureichend und die verfolgten Ansätze als nur wenig erfolgsversprechend kategorisiert werden.8 Der Grund für dieses Auseinanderdriften zwischen den Erwartungen an die ex-ante beabsichtigten sozialen Wirkungen und die ex-post erreichten „Scaling“-Resultate wird dabei überwiegend den un-zureichenden, aber vehement postulierten Strategieschemata zugesprochen, die einer-seits zu wenig an den spezifischen Charakteristika der Nonprofit-Organisationen ausge-richtet sind und daher nicht in allen Kontexten erfolgreich umgesetzt werden können, an-dererseits die synchrone Einbeziehung mehrerer „Scaling“-Optionen im Sinne eines inte-grativen Handlungsrahmens oftmals vermissen lassen.9 Insbesondere die mangelnde Be-rücksichtigung der innovationsorientierten Wachstumsansätze, welche die Außenwelt der Organisation in den „Scaling“-Prozess offen – d.h. ohne Beschränkungen – mit aufnehmen und hierdurch die spürbare Lücke zwischen den wachsenden sozialen Herausforderungen und den potenziell vorhandenen, aber kaum replizierten Problemlösungsansätzen schlie-ßen können, ist hierbei evident.10

Die skizzierten Problemfelder der bestehenden „Scaling“-Ansätze dürfen jedoch im Hin-blick auf die sich verändernden Ausgangsbedingungen des Nonprofit-Sektors keineswegs als Einfallstor benutzt werden, um die wachstumsorientierte Handlungslogik der dort akti-ven Organisationen wieder zu verwerfen. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, ei-nen Strategieansatz unter Berücksichtigung der spezifischen Eigenschaften von Nonprofit-Organisationen zu entwerfen und in einem integrativen Rahmen einzuordnen. Gerade der Open-Innovation-Ansatz, bei dem die strategische Nutzung der Außenwelt zur Erreichung von Wachstumszielen im Vordergrund steht, scheint hierbei aufgrund seiner Generalisier barkeit und seiner starken Ausrichtung auf die innovationsorientierte Strategieausgestal-tung einer Organisation prädestiniert zu sein, um in den Nonprofit-Bereich erfolgreich übertragen zu werden. Diese praxisorientierte Überlegung spiegelt folglich den Ausgangs-punkt der nachfolgenden theoretischen Auseinandersetzung wider, bei der untersucht werden soll, inwieweit der Open-Innovation-Ansatz als „Scaling“-Strategie im Rahmen von Nonprofit-Organiationen umgesetzt werden kann und welche Möglichkeiten und Grenzen sich hierdurch für den Nonprofit-Sektor ergeben.

Um dieses Untersuchungsziel adäquat zu erreichen, werden im ersten Abschnitt dieser Ausarbeitung der Begriff, die Funktionen und die Bedeutung sowie Problemfelder und He-rausforderungen von Nonprofit-Organisationen bestimmt. Darauf aufbauend werden in ei-nem zweiten Schritt bereits vorhandene „Scaling“-Ansätze konzeptionell skizziert sowie systematisiert, Möglichkeiten und Umsetzungsprobleme dieser Strategien bei Nonprofit-Organisationen identifiziert sowie hieraus resultierende Anforderungskriterien an neue „Scaling“-Ansätze extrahiert. Nachfolgend wird der Open-Innovation-Ansatz als neuartige „Scaling“-Strategie eingeführt, in dem einerseits die grundlegenden Konzeptionen dieses Ansatzes nach Chesbrough sowie Reichwald/Piller dargestellt, andererseits die dort gene-rierten Kerngedanken in einem integrativen Handlungsrahmen zusammengeführt und er-gänzt werden. Anschließend findet eine kritische Betrachtung und Beurteilung der Über-tragbarkeit sowie der Eignung dieses Ansatzes in Nonprofit-Organisationen statt. Ab-schließende Bemerkungen zur behandelten Thematik runden die vorliegende Ausarbei-tung ab.

2. Nonprofit-Organisationen

2.1. Begriffliche Abgrenzung

Die Abgrenzungsbestimmung von Nonprofit-Organisationen ist aufgrund der divergieren-den Vorstellungen über die genaue Auslegung des Begriffes und der Vielfalt an in der wis-senschaftlichen Literatur vorhandenen Definitionen, die abhängig vom jeweiligen Blickwin-kel unterschiedlicher Disziplinen und gesellschaftlichen Kontexte vorgenommen worden sind, besonders diffizil und verlangt diesbezüglich eine schrittweise Annäherung an diesen Begriff.

Betrachtet man zunächst die vergangenen Abgrenzungsversuche zum Begriff „Nonprofit-Organisation(en)“, so lässt sich konstatieren, dass abweichend von den Definitionen ande rer Organisationsformen bei Nonprofit-Organisationen oftmals eine negative Abgrenzungs-form vorgenommen wird. In diesem Rahmen beruht die Konnotation des Begriffes nicht auf dem Aspekt, der diese Organisationen inhaltlich ausmacht, sondern vielmehr darauf, was diese Organisationen nicht darstellen.11 Dementsprechend werden Nonprofit-Organisationen nach dem englischen Wortlaut als Organisationen bezeichnet, die bspw. keine Gewinne erzielen dürfen.12 Dieses vom Kernbegriff abgeleitete Verständnis von Nonprofit-Organisationen kann jedoch kaum überzeugen und verleitet zu Fehlschlüssen, da Nonprofit-Organisationen durchaus an der Erzielung von Gewinnen orientiert sein müs-sen, um zumindest langfristig ihre Kostendeckung sicherstellen zu können.13 Darüber hi-naus können in der Literatur vorgenommene Konkretisierungen, die das fehlende Gewinn-streben deutlich weniger betonen, dafür aber primär die Sachzielorientierung postulieren, das Verständnis von Nonprofit-Organisationen kaum bereichern.14 Vielmehr führen diese dazu, dass erwerbswirtschaftliche Unternehmen, die keineswegs nur auf die Maximierung ihrer Gewinne fokussiert sind, ebenfalls als Nonprofit-Organisationen zu bezeichnen wä-ren. Folglich scheinen weitverbreitete Negativdefinitionen aufgrund ihrer inhaltlichen Un-schärfe und der damit einhergehenden begrenzten Aussagekraft suboptimal zu sein, um Nonprofit-Organisationen differenziert zu erfassen.15

In diesem Kontext stehen des Weiteren Definitionen von Nonprofit-Organisationen mit ei-nem Abgrenzungsfokus auf bestimmte Charakteristika, die den räumlichen Kontext und damit eine spezifische Interpretation der Erscheinungsform einer derartigen Organisati-onsausgestaltung mit einschließen, zur Disposition.16 Hierbei kann zwischen dem angel-sächsischen und dem kontinentaleuropäischen Begriffsverständnis unterschieden werden. Während im angelsächsischen Raum die fehlende Gewinnerzielung als Hauptabgren-zungsrichtung von Nonprofit-Organisationen gegenüber privaten Organisationen im Vor-dergrund steht und damit der Begriff einen engen ökonomischen Sachverhalt widerspie-gelt, ist im kontinentaleuropäischen Kontext die Trägerschaft und hierdurch gleichzeitig ei-ne eher juristische Konnotation, die zudem die Unabhängigkeit der Nonprofit-Organisationen von staatlichen Finanzierungshilfen im Sinne von „Nichtregierungsorgani sationen“ (NRO) oder „Nongovernmental Organization“ (NGO) betont17, von zentraler Be-deutung.18 Obwohl diese beiden Abgrenzungsströmungen sich in Form des „Dritten Sek-tors“, welcher weder dem Markt (Erster Sektor) noch dem Staat (Zweiter Sektor) zuzuord-nen ist und zugleich die Gesamtheit der Nonprofit-Organisationen darstellt, niederschlagen und eine Einordnung von Nonprofit-Organisationen im Bereich der verschiedenen Sekto-ren ermöglichen19, genügt diese Beschreibung nicht annähernd einer trennscharfen Ab-grenzung. Auch bei diesem Demarkationsversuch wird auf eine Negativdefinition zurück-gegriffen, so dass hierdurch bspw. „Nichtregierungsorganisationen“ zwar von staatlichen Einrichtungen, aber keinesfalls von privat-kommerziellen Unternehmen unterschieden werden können.20 Insofern scheinen vielmehr Definitionen zielführend zu sein, die durch die Hervorhebung von bestimmten Eigenschaften den Versuch unternehmen, eine positive Beschreibung von Nonprofit-Organisationen anzustoßen.

In diesem Rahmen werden Nonprofit-Organisationen bspw. nach dem Kriterium der Ge-meinnützigkeit, der Einkommens- bzw. Finanzierungsarten, der primären Sachzielausrich-tung oder der Orientierung am Gemeinwohl eingeordnet und gegenüber anderen Organi-sationsformen abgegrenzt.21 Obwohl diese Definitionsversuche einen im Vergleich zur Negativabgrenzung zweckmäßigen Weg darstellen, übersehen diese gleichzeitig den As-pekt, dass durch diese Vorgehensweise einerseits ähnliche Organisationen ungleich be-handelt werden und damit nicht das ganze Spektrum von Nonprofit-Organisationen erfasst wird, andererseits durch eine Ausweitung an möglichen Abgrenzungskriterien eine genaue Zuordnung nur noch vage erfolgen kann.22 Trotz dieses augenscheinlichen Dilemmas setzt sich in der wissenschaftlichen Forschung die (positive) Definition des „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Projects“23 zunehmend durch, nach der die Zurechnung ei-ner Organisation zum Nonprofit-Bereich anhand von spezifischen Kriterien abhängig ge macht wird.24 Hierzu zählen die Kriterien formelle Strukturierung, Trägerschaft, Autonomie, Gewinnausschüttung und Freiwilligkeit. Nach dieser operativen Definition können alle Or-ganisationen unter Nonprofit-Organisationen subsumiert werden, wenn diese:

- einen Mindestgrad an formaler Struktur im Sinne von formalisierten Aufbau- und Ablaufstrukturen bzw. Verantwortlichkeiten aufweisen und über eine eigenständige Rechtsform verfügen (Kriterium der formellen Strukturierung),
- privat sind und eine institutionelle Abgrenzung gegenüber der staatlichen Administ­ration möglich ist, wobei eine finanzielle Abhängigkeit von staatlichen Einrichtungen durchaus berücksichtigt wird (Kriterium der Trägerschaft),
- über ein Minimum an Selbstverwaltung verfügen und dadurch Entscheidungen in-nerhalb der Organisation selbst getroffen werden können (Kriterium der Autono-mie),
- keine Ausschüttung der Gewinne an Eigentümer und andere Anspruchsgruppen vornehmen und dafür die thesaurierten Gewinne dem Organisationszweck zufüh-ren, so dass eine Gewinnorientierung möglich wird (Kriterium der Gewinnausschüt-tung)
- und im Mindestmaß von freiwilligen Leistungen (z.B. freiwillige Mitgliedschaft, eh-renamtliche Arbeit u.a.) getragen werden (Kriterium der Freiwilligkeit).25

Folglich können Nonprofit-Organisationen als spezifische Organisationen bezeichnet wer-den, die die beschriebenen Kriterien erfüllen und zwischen den Sektoren Markt und Staat agieren.26 Wenngleich die Abgrenzung von Nonprofit-Organisationen anhand dieser Tat-bestandsmerkmale ebenfalls nicht trennscharf erfolgen kann27 und diese daher in vielfälti-gen Untersuchungen modifiziert worden sind, weisen sie dennoch immanente Vorteile ge-genüber anderen Abgrenzungsversuchen auf.28 Unter Berücksichtigung der spezifischen Kriterien kann einerseits eine klare äußerliche Zuordnung von Organisationen erfolgen, ohne dabei auf eine Negativdefinition zurückgreifen und die damit einhergehenden Schwierigkeiten in Kauf nehmen zu müssen. Andererseits wurde diese Abgrenzung für eine länderübergreifende und systematische Analyse des Nonprofit-Sektors vorgenommen, so dass ungeachtet räumlicher Spezifika generelle und insbesondere vergleichbare Aus-sagen über Nonprofit-Organisationen möglich sind.29 Da in der vorliegenden theoretischen Untersuchung der Open-Innovation-Ansatz als „Scaling“-Strategie eingeführt und dabei auch in vielfältigen Kontexten von Nonprofit-Organisationen berücksichtigt werden soll, wird in den nachfolgenden Abschnitten stets auf diese pragmatische Arbeitsdefinition Be-zug genommen.

Nachdem die begriffliche Abgrenzung von Nonprofit-Organisationen vorgenommen wor-den ist, müssen im Folgenden die Funktionen und die hieraus resultierende Bedeutung dieser Organisationen skizziert werden, um den spezifischen Kern derartiger Akteure dar-zustellen.

2.2. Funktion und Bedeutung

Betrachtet man die Funktionen von Nonprofit-Organisationen eingehender, so lassen sich hierunter die generellen Aufgaben und Rollen derartiger Akteure subsumieren. Obwohl wissenschaftliche Untersuchungen bedingt durch die besonderen Struktur- und Organisa-tionsmerkmale sowie die räumlichen Einflussfaktoren ein breites Spektrum an unterschied-lichen Aufgaben und Rollen von Nonprofit-Organisationen bereithalten und daher eine all-gemeingültige Darstellung dieser weitgehend erschweren30, kann die Vielzahl an ver-schiedenen Funktionen aufgrund der in dieser Ausarbeitung eingenommenen generellen Betrachtungsweise dennoch komplexitätsreduzierend auf die Einzelfunktionen „service-provider role“, „vanguard role“, value-guardian role“ und „advocacy role“ dezimiert wer-den.31

Die „service-provider role“, die mit Dienstleistungsfunktion übersetzt werden kann, spiegelt die Rolle wider, die Nonprofit-Organisationen bei der Bereitstellung von kollektiven Gütern bzw. Dienstleistungen einnehmen. Während staatliche Einrichtungen durch ihren weitläu-figen Aktionsrahmen im großen Umfang standardisierte Kollektivgüter und -dienstleis-tungen anbieten können und dabei nicht selten die Bedürfnisse kleinerer Bevölkerungstei-le vernachlässigen, unterstützen bzw. ergänzen Nonprofit-Organisationen eine derartige fehlgeleitete Bedürfnisbefriedigung des Staates durch die eigene Leistungserstellung. Da-bei können Nonprofit-Organisationen einerseits in Bereichen agieren, die weder vom Staat noch von anderen marktlichen Anbietern bedient werden bzw. werden können, anderer-seits in Feldern ergänzend operieren, in denen staatliche und marktliche Akteure zwar tä-tig sind, ihre kollektive Leistungserstellung aber nicht ausreichend erscheint, um den so-zialen Herausforderungen adäquat zu begegnen.32 Darüber hinaus stellt die „vanguard ro­le“ eine weitere wichtige Funktion von Nonprofit-Organisationen dar. Diese den Nonprofit-Organisationen zugeschriebene Funktion beinhaltet i.e.S. den Umstand, dass derartige Akteure soziale Probleme identifizieren und damit die Problemerkennung in der breiten Gesellschaft vorantreiben können. Sie nehmen dabei eine avantgardistische Rolle ein, da sie durch die Entwicklung von innovativen Lösungsansätzen und der Implementierung von neuen Prozessabläufen oder Programmen nachhaltige soziale Veränderungen anstoßen, die anderenfalls nicht zustande kommen würden. Diese sozialen Innovationen können nach erfolgreicher Einführung im Rahmen von Nonprofit-Organisationen insofern auch von anderen Organisationen und staatlichen Einrichtungen repliziert bzw. adoptiert und damit einhergehend soziale Probleme in größerem Umfang gelöst werden.33 Des Weiteren ste-hen Nonprofit-Organisationen im Sinne der „value-guardian role“ allgemeingültig für die Wahrung sowie das Leben von Werten und Normen in einer Gesellschaft. Diese Werter-haltungsfunktion trägt dazu bei, dass gemeinwohlorientierte Werte und Normen, die zwangsläufig für den Zusammenhalt in der Gesellschaft und deren Fortbestand unerläss-lich sind, bewahrt werden. Zusätzlich werden in diesem Kontext gesellschaftliche Akteure animiert, praktisch an der gemeinnützigen Arbeit teilzunehmen, wodurch die Selbstbe-stimmung und soziale Verantwortung jedes Einzelnen zum Ausdruck gebracht werden kann.34 Zudem wird Nonprofit-Organisationen die Funktion der Sozialanwaltschaft, die sog. „advocacy role“, zugeschrieben.35 Danach repräsentieren Nonprofit-Organisationen die Bedürfnisse von Hilfsbedürftigen und Minderheiten, indem sie Partikularinteressen Not-leidender wahrnehmen und soziale Interessen gegenüber staatlichen Einrichtungen vertre-ten. Ihr Engagement gilt insofern den sozial Schwachen, die gesellschaftlicher Solidarität bedürfen, aber über keine hinreichende Lobby im politischen bzw. wirtschaftlichen Prozess verfügen.36 Neben diesen verschiedenen Funktionen stellen Nonprofit-Organisationen des Weiteren ein Mittel gegen Ausgrenzung und Vereinzelung dar. Sie leisten nicht nur sozial motivierte ehrenamtliche Tätigkeiten für Bedürftige, sondern stellen gleichzeitig ein sozia-les Beziehungsgeflecht zur Verfügung, welches die Selbstverwirklichung und die Schaf-fung von sozialen Kontakten ermöglicht. Insbesondere in Zeiten einer zunehmenden Ano-nymisierung und der Herausbildung einer individualisierten Gesellschaft kommt dieser Funktion demzufolge ein höherer Stellenwert zu. Die bereits seit Jahren fortwährende wachsende Bedeutung von Nonprofit-Organisationen kann hierbei nicht nur durch die ein-zelnen Aufgabenfelder oder die erfolgreich kombinierte Umsetzung sämtlicher Funktionen begründet werden. Vielmehr lässt sich dieser Bedeutungszuwachs aus den ökonomischen Theorien des Staats- und Marktversagens, die gleichzeitig die Existenz und die Einord-nung von Nonprofit-Organisationen zwischen Markt und Staat begründen, ableiten.37

Die Theorie des Marktversagens basiert dabei auf den Annahmen von Hansmann, nach denen Nonprofit-Organisationen den geeignetsten Allokationsmechanismus für öffentliche Güter und Dienstleistungen darstellen.38 Dieser Zusammenhang wird dabei mit der Kollek-tivgüterproblematik begründet, nach welcher erwerbswirtschaftlich-orientierte Unterneh-men keinen Anreiz zur Bereitstellung von öffentlichen Güter bzw. Dienstleistungen haben können. Für diese Güter besitzt das Ausschlussprinzip keine Geltung, so dass es für Kon-sumenten folglich rationaler erscheint, nicht selbst Präferenzen für das Gut oder die Dienstleistung im Form von Nachfrage zu bekunden, sondern sich als sog. „Free-Rider“ zu betätigen. Da durch diesen Umstand wiederum für die Unternehmen keine Leistungsan-reize zur Herstellung von Kollektivgütern bestehen, kommt es infolgedessen zu einer allo-kativen Unterversorgung. Diese resultiert schließlich im Marktversagen, da der Markt nicht mehr in der Lage ist, Güter bzw. Dienstleistungen mit hohem gesellschaftlichen Nutzen zur Verfügung zu stellen.39

Bezieht man in diesen Zusammenhang zusätzlich den Staat als Akteur mit ein, so rechtfer-tigt das klassische ökonomische Denken den Eingriff des Staates bei vorliegen eines sog.

37 Obgleich einige grundlegende Theorien wie z.B. die Angebotstheorie, die Interdependenztheorie und die Institutionelle Theorie den konzeptionellen Zugriff zur Entstehung und Bedeutung von Nonprofit-Organisationen bereithalten, erscheinen die ökonomischen Theorien des Markt- und Staatsversagens auf-grund ihrer vielseitigen und breiten Anwendbarkeit dennoch am geeignetsten, um eine fundierte Erklärung von Nonprofit-Organisationen zu gewährleisten. Insofern werden nachfolgend nur diese Theorien betrach-tet.

Marktversagens.40 Folglich wird unterstellt, dass der Staat die vom Markt nicht befriedigte Nachfrage nach kollektiven Gütern mit Steuermitteln finanzieren und damit decken kann. Diese weitverbreitete Annahme wird gleichwohl von vielen Wissenschaftlern vehement bestritten, da nach ihnen der Staat diese Bereitstellungsfunktion nur gewährleisten kann, wenn die Mehrheit der Wähler die Produktion eines bestimmten öffentlichen Gutes auch tatsächlich unterstützt.41 Problematisch wirkt hierbei jedoch der oftmals vorliegende politi-sche Entscheidungsprozess, bei dem ein Mehrheitskonsens für ein bestimmtes Gut bzw. Dienstleistung bedingt durch insbesondere heterogene Bevölkerungszusammensetzungen und die damit einhergehenden Meinungsverschiedenheiten bzgl. der Art des zu bereitstel-lenden Kolletivgutes mitunter nicht erzielt werden kann. Insofern orientiert sich der Staat bei der kollektiven Leistungserstellung überwiegend am sog. „Median-Wähler“, wodurch der Bedarf an öffentlichen Gütern nicht vollständig gedeckt werden kann. Dieses im wis-senschaftlichen Schrifttum postulierte Staatsversagen42 resultiert zusammen mit einem gleichzeitigen Marktversagen mithin in der Herausbildung von Nonprofit-Organisationen, die die unbefriedigte Nachfrage nach kollektiven Gütern aufnehmen und decken können.

Diese aus den ökonomischen Theorien abgeleitete hohe Bedeutung von Nonprofit-Organisationen wird dabei zusätzlich durch empirische Studien belegt. Hiernach kann er-gänzend konstatiert werden, dass ungeachtet der räumlichen Unterschiede zwischen nordamerikanischen, europäischen und asiatisch-pazifischen Ländern Nonprofit-Organisationen neben der Allokationsbedeutung zudem wirtschaftlich relevant sind. So zeigen Untersuchungen wie z.B. das „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Pro­ject“, dass durch den Nonprofit-Bereich durchschnittlich ca. sechs Prozent des Bruttoso-zialprodukts eines Landes erwirtschaftet werden können.43 Darüber hinaus halten Nonpro-fit-Organisationen in vielen Ländern mehr Arbeitsplätze bereit als die meisten anderen Wirtschaftszweige zusammen.44 Dabei konzentrieren sie sich nicht mehr nur auf die in der Vergangenheit beobachteten traditionellen Tätigkeitsfelder der Bildung oder des Gesund-heitswesens, sondern weiten diese zunehmend auf sämtliche soziale Dienstleistungen aus. Die Entwicklung resultiert zudem in einem kontinuierlich ansteigenden Interesse an Nonprofit-Organisationen seitens der Wissenschaft und der Politik, die Nonprofit Organisationen als Ausdruck einer politischen und sozialen Neuorientierung ansehen. Dieser Bedeutungsgewinn wird dabei auf die Fähigkeiten von Nonprofit-Organisationen zurückgeführt, auf Wohlfahrts-, Umwelt- und Entwicklungsprobleme adäquat zu reagieren und begründet die hohe Aktualität, aber auch die gestiegenen Anforderungen an diese Ak-teure.45

Obwohl die Bedeutung und die Aktualität von Nonprofit-Organisationen dahingehend un-bestritten sind, stehen diese Akteure im Kontext dieser Entwicklungen dennoch vor weit-läufigen Problemfeldern und Herausforderungen, auf die im Folgenden näher eingegan-gen werden muss.

2.3. Problemfelder und Herausforderungen

Unter Berücksichtigung der dargestellten Begriffsabgrenzung, der Funktionen und der Be-deutung von Nonprofit-Organisationen wird deutlich, dass jene soziale Veränderungen bewirken, existierende Systeme und Strukturen herausfordern und gesellschaftlichen Problemen mit neuen Ideen entgegentreten. Wenngleich diese Fähigkeiten ein eindeuti-ges Votum für die Existenzberechtigung von Nonprofit-Organisationen darstellen, gehen mit diesen gleichzeitig neue Anforderungen einher, die diese Akteure unweigerlich lösen müssen.

Veränderungen, unabhängig ob sie im sozialen, ökologischen oder ökonomischen Bereich bewirkt werden sollen, verursachen bei Menschen Ängste und demzufolge Aversionen gegenüber Personen und Maßnahmen, die diese erreichen wollen. Problematisch ist da-bei, dass Nonprofit-Organisationen aber gerade mit ihrer Tätigkeit einen sozialen Wandel bzw. ein gesellschaftliches Umdenken beabsichtigen und dadurch unweigerlich im Erhalt des Status-quo ein mächtiges Hindernis vorfinden. Obwohl Nonprofit-Organisationen ihre gesellschaftliche Aufgabe stets öffentlich betonen, um den Erhaltungstrieb von nachteili-gen Strukturen zu unterbrechen, antizipieren viele Menschen mit dem Begriff „Nonprofit-Organisation“ zusehends die ökonomische und weniger die soziale Ausrichtung dieser Ak-teure. Der Grund liegt dabei in den dramatischen Einnahmerückgängen bei Nonprofit-Organisationen in den letzten Jahren, die nur noch die gewinnbringenden sozialen Aufga-ben interessant erscheinen und damit die entsprechenden immateriellen Leistungen zugunsten profitabler Tätigkeiten zurücktreten lassen.46 Im Zusammenhang mit der Neudefi-nition und Begrenzung der Staatsaufgaben wird dadurch primär in Frage gestellt, ob Nonprofit-Organisationen wirklich imstande sind, soziale Aufgaben zu lösen. Insbesondere die wachsende Anzahl an Selbsthilfegruppen, die soziale Problemfelder in Eigenverant-wortung angehen, deutet darauf hin, dass Nonprofit-Organisationen der Funktion der Problemerkennung und -lösung kaum noch adäquat nachkommen können. Diese absin-kende Kompetenz mag dabei zwar auf die kontinuierlich ansteigenden sozialen, ökologi-schen und wirtschaftlichen Verwerfungen zurückzuführen sein, die nur noch selten von einzelnen lokal agierenden Organisationen bewerkstelligt werden können. Doch spiegelt diese Entwicklung zudem eindrucksvoll den Umstand wider, dass Nonprofit-Organisationen ein umfassendes Zielsystem und ein strategisches Instrumentarium für die Erfüllung ihrer Aufgaben vermissen lassen.47 Dadurch fällt es Nonprofit-Organisationen ungemein schwer, die eigene Existenzberechtigung und damit einhergehend die gesell-schaftlichen Funktionen zu legitimieren, da die traditionellen Behauptungen, dass sie „Gu-tes tun“ oder eine „soziale Wirkung erreichen“ bei Weitem nicht ausreichen, um dieser Skepsis entgegenzutreten. Vielmehr wird zunehmend von Nonprofit-Organisationen ver-langt, eine messbare und überprüfbare Rechenschaft über ihre Effizienz und Effektivität abzulegen und eine Expansion ihrer sozialen Wirkungen vorzunehmen.48 Dass dieser Anspruch teilweise nicht nur die finanziellen Ressourcen von der Primäraufgabe der Nonp-rofit-Organisationen abzieht, sondern zugleich aufgrund der eher qualitativen Zielsetzun-gen, den vielfältigen Austauschbeziehungen innerhalb dieser Organisationen, die eine eindeutige Messung von Input-Output-Relationen erschweren, und der fehlenden Markt-kontrolle kaum zu bewerkstelligen ist, wird dabei nicht als gewichtiger Grund angesehen.49

Im Zusammenhang mit dem Legitimitätsproblem von Nonprofit-Organisationen können des Weiteren die Positionierung, die Austauchbeziehungen und der Innovationsgrad ein-bezogen werden. Ohne eine bewusste Gestaltung der Organisationsidentität und damit einhergehend der Festlegung einer eindeutigen Positionierung im Markt können Nonprofit-Organisationen im zunehmenden Wettbewerb mit anderen Institutionen kaum bestehen.50 Zusätzlich hierzu stehen viele Nonprofit-Organisationen vor dem Problem, dass sie anders als erwerbswirtschaftliche Unternehmen kaum eine eindeutige Orientierung an nur einer einzigen Anspruchsgruppe vornehmen können. Insofern sind sie nicht nur einem externen Legitimitätsdruck ausgesetzt, sondern müssen zudem durch die Verfolgung multipler Ziele eine optimale Zweckerfüllung sämtlicher Anspruchsgruppen gleichermaßen erreichen.51 Für die Absicherung der langfristigen Zweckverfolgung wird folglich ein offenes Innovati-onsklima für Nonprofit-Organisationen unentbehrlich, um sich einerseits den veränderten gesellschaftlichen Bedürfnissen, andererseits den gegebenen organisatorischen Rahmen-bedingungen anpassen zu können. Insbesondere die vorliegenden innovationsorientierten Strategien für Nonprofit-Organisationen in der Literatur scheinen aber diesen Anforderun-gen nur annähernd gerecht zu werden.

Des Weiteren stehen viele Nonprofit-Organisationen institutionellen Barrieren gegenüber, da ausufernde bürokratische Strukturen und rechtliche Einschränkungen ihre Aktivitäten in hohem Maße negativ beeinflussen.52 Oft ist es zudem für Nonprofit-Organisationen un-möglich, alle Fähigkeiten und komplettes Wissen zu besitzen, um den zu behandelnden Problemen entgegenzutreten. Die notwendige Personalbeschaffung und damit die Profes-sionalisierung des Nonprofit-Bereichs stellt sich dabei noch als sehr schwierig dar, da es für viele gut qualifizierte Arbeitskräfte immer noch attraktiver ist, für Unternehmen im Wirt-schaftssektor zu arbeiten. Ein gravierendes Hindernis liegt zudem in der Finanzierung von Nonprofit-Organisationen. Aufgrund der schwierigen Messung des sozialen Erfolges wird das Kapital nicht den verheißungsvollsten Projekten oder Unternehmen zugewiesen und den ineffektivsten entzogen.53 So kommt es nicht selten vor, dass vielversprechenden Maßnahmen die Bereitschaft und Loyalität seitens der Finanziers verwehrt bleibt, da noch allzu oft die Kapitalallokation von der Reputation, den Eindrücken, den persönlichen Be-ziehungen und den Statuserwägungen abhängt. Diese Intransparenz und das Fehlen ein-heitlicher Ordnungskriterien führen folglich zu einer prekären Finanzierungssituation in Nonprofit-Organisationen und zusätzlich zu einem zunehmenden Wettbewerbsdruck um die verbliebenen monetären Ressourcen.54

Alle Problemfelder und Widerstände werden – wenn überhaupt – wohl erst in einem länge-ren Prozess zu bewältigen sein. Die aktuelle Herausforderung liegt hierbei jedoch in der Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens, welcher die skizzierten Problemfelder berücksichtigt und einen Operationsleitfaden zur Lösung dieser Schwierigkeiten bereithält.

[...]


1 Vgl. zu der Vielfalt an verschiedenen Organisationen die Ausführungen bei Seibel (1992), S. 455 ff.

2 Vgl. Sander/Bauer (2006), S. 5.

3 Vgl. Kraus/Stegarescu (2005), S. 2 ff.

4 Vgl. hierzu Evers/Olk (1996), S. 9 ff. sowie Zimmer/Priller (2000), S. 4.

5 Vgl. Ritchie/Weinberg (2000), S. 64 ff.

6 Vgl. Dees/Emerson/Economy (2002), S. 236.

7 Vgl. Beltran et al. (2004), S. 162.

8 Seltene Erfolge von „Scaling“-Ansätzen zeigen z.B. „Dialog im Dunkeln“ oder die „Grameen Bank“ auf.

9 Vgl. Food and Agriculture Organization of UN (2007), S. 2.

10 Vgl. Mulgan et al. (2006), S. 4.

11 Vgl. Lohmann (2001), S. 197 ff.

12 Vgl. Finis-Siegler (2001), S. 2.

13 Vgl. Hansmann (1987), S. 28.

14 Vgl. Eichhorn (2001), S. 45 ff.

15 Vgl. die ähnliche Auffassung bei Lohmann (2001), S. 197 ff. sowie Siebart (2006), S. 41.

16 Vgl. Badelt (2002), S. 6.

17 Vgl. hierzu bspw. Bauer (1995), S. 59 ff. oder Schuhen (2002), S. 23.

18 Vgl. hierzu die gegenläufige Meinung von T. Wex, dass auch im kontinentaleuropäischen Raum die Unter-scheidung von „Profit“ vs. „Nonprofit“ von Bedeutung sei. Wex (2004), S. 3.

19 Vgl. Badelt (2002), S. 6.

20 Vgl. ebenda, S. 7.

21 Vgl. zu den unterschiedlichen Kriterien und den damit eingenommenen Forschungsperspektiven bspw. Witt/ Seufert/Emberger (1996), S. 420, Eichhorn (2001), S. 45 ff. sowie Seibel (2002), S. 21 und 27.

22 Vgl. Then (2001), S. 7 f.

23 Das „Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project“ wurde 1990 mit dem Ziel einer systematischen Erfassung des „Dritten Sektors“ ins Leben gerufen und wurde durch zahlreiche Forscher aus den 20 teil-nehmenden Ländern durchgeführt. Die Erfassung von Nonprofit-Organisationen erfolgte dabei unter An-wendung eines einheitlichen Ansatzes und Methodologie. Vgl. Salamon/Anheier (1994), S. 7.

24 Vgl. Salamon/Anheier (1996), S. 14 f.

25 Vgl. zu den Abgrenzungskriterien bspw. Salamon et al. (1999), S. 40 f., Simsa (2001), S. 81, Pril-ler/Zimmer (2001), S. 13 sowie Tiebel (2006), S. 3.

26 In diesem Kontext wird oftmals auch der Sektor der „Privathaushalte“ eingeführt, der neben dem Markt-und Staatsbereich das Tätigkeitsfeld von Nonprofit-Organisationen umgibt. Vgl. hierzu Reichard (1988), S. 365.

27 Vgl. hierzu die Selbstkritik bei Salamon/Sokolowski/List (2003), S. 13.

28 Vgl. Salamon/Anheier (1996), S. 15.

29 Vgl. Kraus/Stegarescu (2005), S. 6.

30 Vgl. die verschiedenen Funktionszuschreibungen an Nonprofit-Organisationen bei Frumkin (2002), S. 29 ff.

31 Vgl. Anheier/Toepler (2004), S. 255.

32 Vgl. ebenda, S. 255.

33 Vgl. Tiebel (2006), S. 5.

34 Vgl. ebenda, S. 6.

35 Vgl. Warren (2003), S. 47.

36 Vgl. Anheier (2005), S. 174 f.

38 Vgl. Hansmann (1980), S. 835 ff. sowie Hansmann (1987), S. 27 ff.

39 Vgl. Finis-Siegler (2001), S. 5.

40 Vgl. Toepler/Anheier (2005a), S. 48.

41 Vgl. hierzu Downs (1968) sowie Weisbrod (1977, 1988).

42 Vgl. Meyer (1999), S. 35 f.

43 Vgl. Maßmann (2003), S. 15 f. sowie Toepler/Anheier (2005b), S. 22.

44 Vgl. Maßmann (2003), S. 13.

45 Vgl. Toepler/Anheier (2005b), S. 26.

46 Vgl. Tiebel (2006), S. 7.

47 Vgl. Schwarz et al. (2005), S. 100 ff.

48 Vgl. Brooks (2003), S. 504.

49 Vgl. Salamon (2001), S. 24.

50 Vgl. Purtschert (2005), S. 122.

51 Vgl. Helmig/Purtschert (2006), S. 357.

52 Vgl. Brooks (2003), S. 504.

53 Vgl. Dees/Anderson (2002), S. 8 f.

54 Vgl. Tiebel (2006), S. 7.

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Scaling Social Impact
Untertitel
Der Open-Innovation-Ansatz bei Nonprofit-Organisationen
Hochschule
Zeppelin University Friedrichshafen  (Corporate Management & Economics)
Note
1,30
Autor
Jahr
2009
Seiten
68
Katalognummer
V132421
ISBN (eBook)
9783640384730
ISBN (Buch)
9783640385119
Dateigröße
1238 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Closed-Innovation-Ansatz, Lead-User-Ansatz, Nonprofit-Organisationen, Scaling-deep, Scaling-out, Scaling-up, Social Impact, Open-Innovation-Ansatz
Arbeit zitieren
Dipl. Betriebswirt (Univ.) Thomas Martin Fojcik (Autor), 2009, Scaling Social Impact, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/132421

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