Alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Branche, Größe oder Struktur, stehen nahezu täglich vor unterschiedlich wichtigen Entscheidungskonflikten, welche für ihre Profitabilität eine bedeutende Rolle spielen. Welche Produktionsfaktoren sind zu beschaffen? Welche Produktionsmaschine wird wann gestartet? Welche Mitarbeiter sollen diese Maschinen bedienen? Welches Produkt soll zu welchem Zeitpunkt eingeführt und produziert werden? Das sind nur einige wenige Beispiele für Entscheidungssituationen, mit denen Mitarbeiter in Unternehmen konfrontiert sind. Eine Entscheidung ist für Unternehmen oft mit Risiken verbunden, da sie in der Regel zukunftsorientiert ist.
In der Praxis werden oft Lösungsansätze aus der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre übernommen, wie z. B. Spieltheorie, Entscheidungsbaum, -tabellen, diverse statistische Berechnungsverfahren, Kennzahlen, etc. Die meisten Firmen übersehen dabei jedoch ein zentrales Gebiet - die entscheidungsorientierte Kosten- und Leistungsrechnung.
Da heutzutage der Wettbewerb immer härter wird, steigen die Anforderungen an das Controlling. Das Management fordert fundierte und leicht einsetzbare Tools zur Entscheidungsunterstützung im Unternehmen. Tools, die auf einer entscheidungsorientierten Kostenrechnung basieren, können Unternehmen eine Hilfestellung bei einem Entscheidungsproblem geben, indem durch ihren Einsatz unter anderem entscheidungsrelevante Kosten bereitgestellt und so eine Entscheidung aus kostenrechnerischer Sicht richtig getroffen werden kann.
Bei einer Entscheidung sind nur die tatsächlich relevanten Kosten in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Es sind nur solche Kosten relevant, die in der Zukunft zusätzlich ausgelöst werden, wenn man sich für eine bestimmte Handlungsalternative entscheidet. Die Einbeziehung entscheidungsirrelevanter Kosten führt zu einer nicht genauen Kalkulation der Kosten und kann dadurch zu falschen Alternativen aus kostenrechnerischer Sicht führen.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Ausgangssituation und Konkretisierung der Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen zur entscheidungsorientierten Kostenrechnung
2.1 Definition der Kostenarten
2.2 Charakterisierung einer entscheidungsorientierten Kostenrechnung
2.3 Relevante und irrelevante Kosten als Entscheidungsvariable für die Kostenrechnung
2.3.1 Definition und Beispiele zu relevanten und irrelevanten Kosten
2.3.2 Opportunitätskosten als Spezialfall der relevanten Kosten
2.3.3 „Sunk costs“ als Spezialfall der irrelevanten Kosten
3. Entscheidungsrelevante Kosten in differenzierten Entscheidungssituationen
3.1 Relevante Kosten bei Engpässen
3.1.1 Bedeutung einer Engpasssituation
3.1.2 Relevante Kosten bei einer Engpassentscheidung
3.1.3 Beispielsrechnung für ein optimales Produktionsprogramms bei einer Engpasssituation
3.1.4 Relativer/absoluter Deckungsbeitrag als Entscheidungsgrundlage in einer Engpasssituation
3.2 Relevante Kosten beim Outsourcing/Make-or-Buy
3.2.1 Darstellung einer Outsourcig/Make-or-Buy-Entscheidung
3.2.2 Relevante Kosten bei einer Outsourcig/Make-or-Buy-Entscheidung
3.2.3 Ermittlung relevanter Kosten am Beispiel der Firma Schmid-Thermostate-GmbH in einer Make-or-Buy-Situation
3.2.4 Analyseverfahren zur Unterstützung einer Make-or-Buy-Entscheidung
3.3 Relevante Kosten bei einer Ersatzinvestition
3.3.1 Definition und Abgrenzung einer Engpasssituation
3.3.2 Relevante Kosten bei einer Ersatzinvestition
3.3.3 Stückkostenvergleichsrechnung als Entscheidungsunterstützung bei Ersatzinvestition mit Rechenbeispiel
4. Fazit und Grenzen der entscheidungsorientierten Kostenrechnung
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, einen fundierten Einstieg in die entscheidungsorientierte Kostenrechnung zu geben, um bei betrieblichen Fragestellungen eine korrekte Entscheidungsgrundlage zu schaffen. Die Arbeit analysiert gezielt, welche Kosten in spezifischen Entscheidungssituationen – wie bei Engpässen, Outsourcing-Entscheidungen oder Investitionen – als entscheidungsrelevant einzustufen sind, und entwickelt Hilfsmittel zur Kostenkalkulation.
- Grundlagen der entscheidungsorientierten Kostenrechnung.
- Differenzierung zwischen relevanten und irrelevanten Kostenarten.
- Optimierung von Produktionsprogrammen in Engpasssituationen.
- Analyseverfahren für Make-or-Buy-Entscheidungen.
- Kostenvergleichsrechnungen für Ersatzinvestitionen.
Auszug aus dem Buch
3.1.1 Bedeutung einer Engpasssituation
Die „Theory of Constraints“ (wird auch als TOC oder Engpasstheorie bezeichnet) besagt, dass jedes Unternehmen zumindest einen oder eine kleine Anzahl an Engpässen hat. Wäre das nicht der Fall, könnte ein Unternehmen unendlich viel produzieren und würde unendlich viel Gewinn erwirtschaften.
Bei einem Engpass wird der Entscheidungsspielraum eines Unternehmens in einer bestimmten Situation durch entweder technische (z. B. begrenzte Produktionskapazität) oder marktbedingte Einflüsse (z. B. Absatz) eingeschränkt.
In guten Wirtschaftsjahren werden die Unternehmen oft mit Kapazitätsengpässen konfrontiert, wenn viele Auftragsanfragen eingehen aber nur begrenzte Produktionskapazität vorliegt. In solchen Situationen sollten die Produkte nach der Reihenfolge abnehmender relativer Deckungsbeiträge (siehe Kapitel 3.1.3) produziert werden, bis die Kapazitätsgrenze erreicht wurde.
Im „Normalfall“ hingegen bestehen Engpässe auf der Absatzseite. Die Produktionsmaschinen sind nicht ausgelastet. Man versucht entweder zu verkaufen/auszulagern oder durch weitere Zusatzaufträge eine effektivere Auslastung zu erreichen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit: Diese Einleitung definiert die Problematik betrieblicher Entscheidungsfindungen und erläutert die Zielsetzung sowie das methodische Vorgehen der Arbeit.
2. Theoretische Grundlagen zur entscheidungsorientierten Kostenrechnung: Das Kapitel führt in die Kostenartenrechnung ein und definiert die zentralen Begriffe rund um relevante und irrelevante Kosten.
3. Entscheidungsrelevante Kosten in differenzierten Entscheidungssituationen: Der Hauptteil analysiert detailliert die Anwendung entscheidungsorientierter Kostenrechnung in den Bereichen Engpassmanagement, Make-or-Buy-Entscheidungen sowie Ersatzinvestitionen.
4. Fazit und Grenzen der entscheidungsorientierten Kostenrechnung: Dieses abschließende Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und reflektiert kritisch die Anwendungsgrenzen der behandelten Instrumente.
Schlüsselwörter
Entscheidungsorientierte Kostenrechnung, relevante Kosten, Engpasssituation, Deckungsbeitragsrechnung, Make-or-Buy, Outsourcing, Ersatzinvestition, Opportunitätskosten, Fixkosten, Variable Kosten, Theory of Constraints, Kostenvergleichsrechnung, Rentabilität, Gewinnmaximierung, Produktionsprogramm.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Unternehmen durch eine gezielte Kostenrechnung fundierte betriebliche Entscheidungen treffen können, indem sie relevante von irrelevanten Kosten unterscheiden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Kostenartenrechnung, das Management von Produktionsengpässen, Make-or-Buy-Analysen sowie die Bewertung von Ersatzinvestitionen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel besteht darin, Entscheidungsträgern ein klares Verständnis für die Zuordnung relevanter Kosten in verschiedenen Situationen zu vermitteln, um die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Entscheidungen zu steigern.
Welche wissenschaftliche Methodik wird verwendet?
Es werden betriebswirtschaftliche Theorien erläutert und anhand von Fallbeispielen sowie Berechnungsmodellen – wie der Deckungsbeitragsrechnung – konkretisiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in drei Kategorien: Umgang mit Engpässen, strategische Make-or-Buy-Entscheidungen und die quantitative Bewertung von Ersatzinvestitionen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Wichtige Begriffe sind insbesondere relevante Kosten, Engpasssituation, Deckungsbeitrag, Outsourcing und Sunk Costs.
Wie gehen Unternehmen laut Arbeit mit einem Produktionsengpass um?
Unternehmen sollten Produkte anhand der Reihenfolge abnehmender relativer Deckungsbeiträge priorisieren, um den Gewinn innerhalb der Kapazitätsgrenzen zu maximieren.
Warum sind Sunk Costs für betriebliche Entscheidungen irrelevant?
Sunk Costs sind in der Vergangenheit angefallene Kosten, die nicht mehr rückgängig gemacht werden können und somit keinen Einfluss auf zukünftige Handlungsalternativen haben sollten.
- Citar trabajo
- Anonym (Autor), 2014, Entscheidungsrelevante Kosten in differenzierten Entscheidungssituationen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1324330
