Benchmarking in der Luftfahrtindustrie

Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Benchmarking- aktueller Stand der Wissenschaft und Besonderheiten der Aviation Industry
2.1 Entstehung und Entwicklung des Benchmarking
2.2 Definitionen und Ziele
2.3 Basiselemente und Arten
2.4 Funktionen
2.5 Ablauf des Benchmarking-Prozesses
2.6 Erfolgsvoraussetzungen und -faktoren

3. Vergleich der Airlines anhand der Phasen des Benchmarking-Prozesses
3.1 Projektplanung
3.1.1 Problemerkenntnis
3.1.2 Problemanalyse
3.1.3 Planung des Benchmarking-Prozesses
3.2 Bewertung
3.2.1 Auswahl der Vergleichsobjekte
3.2.2 Auswahl der Bewertungskriterien
3.2.3 Sicherung der Vergleichbarkeit der Objekte .
3.2.4 Messung und Bewertung der eigenen Leistung
3.2.5 Messung und Bewertung vergleichbarer Leistungen und die Ermittlung von Bestlösungen
3.3 Zielbestimmung
3.3.1 Analyse und Vorschau der Leistungsentwicklung
3.3.2 Zielbestimmung und Planung der Leistungsverbesserung
3.4 Umsetzung
3.4.1 Implementierung der Zielvorgaben
3.4.2 Kontinuierliche Umsetzung

4. Kritische Beurteilung des Benchmarking.
4.1 Kritische Betrachtung verschiedener Formen des Benchmarking
4.2 Mikropolitisches Agieren im Benchmarking-Prozess
4.3 Abgrenzung und Vorteile des Benchmarking gegenüber Kennzahlenver-
gleichen, Wettbewerbsanalysen und Business Intelligence
4.4 Besonderheiten der Aviation Industry
4.5 Spezifische Problemstellungen des Benchmarking-Prozesses
in der Aviation Industry

IV. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eckpfeiler des Benchmarking

Abbildung 2: Benchmarking-Prozess als Ablaufmodell

Abbildung 3: Interne Informationsquellen für Benchmarking der Lufthansa

Abbildung 4: Performance Daten entlang der Passage-Servicekette

Abbildung 5: Ermittlung von Kundenmeinungen 24 Abbildung 6: Kundenbefragungen bei der Lufthansa

Abbildung 7: Indikatoren für den Benchmarking-Prozess.

Abbildung 8: Ablauf des Bewertungsprozesses

Abbildung 9: Lufthansa im internationalen Airlinevergleich - Part I

Abbildung 10: Lufthansa im internationalen Airlinevergleich - Part II

Abbildung 11: Polarkoordinatendarstellung "Lufthansa Passage"

Abbildung 12: Formen des Benchmarking

1. Einleitung

Der Wettbewerb im Flugverkehr und steigender Kostendruck aufgrund der steigenden Treibstoffpreise und anderer Faktoren zwingen die Fluggesellschaften immer wieder verbesserte Strategien im Unternehmen zu implementieren, um auch zukünftig Marktanteile zu sichern oder auszubauen. Dabei ist die Einschätzung der eigenen Marktposition von essentieller Bedeutung, um von diesem Standpunkt aus Wege der Performance-Verbesserung zu beschreiten.

Hier liefert das Controlling mit dem Benchmarking-Instrument ein wichtiges Werkzeug, welches die Mittel bereitstellt um die eigenen Leistungen zu messen und sich selbst anhand von ausgewählten Faktoren im Markt und Konkurrenzumfeld zu positionieren. Diese Arbeit wird einen Überblick über das Benchmarking allgemein und in Verbindung mit der Aviation Industry liefern.

Die theoretischen Grundlagen und aktuellen Praktiken werden im ersten Teil der Arbeit untersucht und dargestellt, mit Schwerpunkt auf die Entstehung und Entwicklung, Definitionen und Ziele, Basiselemente und Arten, Funktionen, Ablauf des Benchmarking-Prozesses sowie Erfolgsvoraussetzungen und -faktoren des Benchmarking.

Aufbauend auf der theoretischen Grundlage wird im zweiten Teil ein praktischer Durchlauf der einzelnen Phasen des Benchmarking-Prozesses anhand der Lufthansa durchgeführt, um darzustellen wie Benchmarking anwendbar gemacht werden kann. Hierbei wird aufgrund begründeter Annahmen und Zahlenwerte aus der Praxis ein Vergleich von Airlines durchgeführt.

Im Schlussteil wird eine kritische Betrachtung des Instruments vorgenommen, um das Benchmarking noch einmal aus einer differenzierteren Perspektive zu betrachten. Das Benchmarking wird dabei in den Gesamtzusammenhang der Unternehmenstätigkeit integriert.

2. Benchmarking- aktueller Stand der Wissenschaft und Besonderheiten der Aviation Industry

2.1 Entstehung und Entwicklung des Benchmarking (Christian Grossmann)

Die Geburtsstunde des Benchmarking lässt sich auf die späten Siebziger Jahre datieren. Das amerikanische Unternehmen Xerox, Hersteller für Druck- und Photokopiergeräte leitete zu dieser Zeit ein Unternehmensprogramm zur Umstrukturierung ein, um dem Wettbewerb vor allem aus Japan standhalten zu können. Ausgangspunkt war ein Marktanteils-Verlust von 22% in 6 Jahren und ein Gewinneinbruch von fast 50% innerhalb eines Jahres^[1].

Daraus erwuchs 1979 der eigentliche Benchmark-Gedanke als ein eigenständiges Instrument zur Messung der Unternehmensleistung und als Wettbewerbsinstrument. David T. Kearns, damaliger Chairman von Xerox gilt dabei als Erfinder des Benchmarking^[2]. Anfangs noch auf das einfache Vergleichen angemessener Leistungsmerkmale (z.B. Produktivität oder Effektivität) im Unternehmen beschränkt, gewann der Begriff relativ rasch ein breiteres Spektrum.

Seit 1982 wurden die Prozesse auch in nicht produzierenden Bereichen des Unter-nehmens in das Benchmarking-Programm einbezogen. Im Jahr 1984 wurde dann ein unternehmensweites Benchmarking-Netz errichtet, um in den folgenden Jahren das Benchmarking Instrument vollends in den Unternehmensprozess zu integrieren^[3]. Dieser Vorreiterrolle von Xerox folgten nach 1990 etliche weitere Unternehmen. Das Benchmarking verbreitete sich in den USA recht schnell, während es in Europa nur nach und nach zu wachsender Bedeutung und vor allem Anwendung gelang.

Seit 1990 lässt sich jedoch ein starker Zuwachs an theoretischen Arbeiten und praktischen Anwendungen speziell in Deutschland vermerken^[4].

Heute liegt der Fokus im Benchmarking vor allem auf dem „best-practices“-Benchmarking, um aus den Vergleichen der Unternehmensprozesse sowohl intern als auch extern Klassenbestleistungen zu identifizieren, auf deren Grundlage dann zukünftige Ziele ermittelt werden können.

2.2 Definitionen und Ziele (Christian Grossmann)

Der Benchmarking Begriff kennt viele verschiedene Definitionen, welche aber von der Intention her alle relativ gleichbedeutend sind. Zu unterstreichen ist die Tatsache, dass das Instrument Benchmarking keine Ad-Hoc Lösung für Probleme eines Unternehmens ist. Benchmarking ist ein (Lern-)Prozess, der langfristig und vor allem dauerhaft angewandt werden muss, um letztlich messbare Erfolge damit zu erzielen.

Benchmarking ist ein Prozess, bei dem die eigene Leistung ermittelt, diese mit anderen verglichen wird und anhand der Identifikation von Bestlösungen im anschließenden Lernprozess versucht wird, die eigenen Prozesse so zu verbessern, dass in Zukunft selbst Bestleistungen erreichbar sind. In anderen Worten ist Benchmarking „eine objektive, vergleichende Bewertung von Strategien, Prozessen, Funktionen und Verhaltensweisen mit Hilfe von quantitativen Indikatoren und qualitativen Messgrößen, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen einer repräsentativen Gruppe von ähnlichen oder konkurrierenden Unternehmen ergeben, die als Weltbesten gelten“^[5].

Diese Definition liefert uns viele Faktoren, die beim Benchmarking von entscheidender Bedeutung sind. Es ist zu beachten, dass bei der eigenen Bewertung subjektive Einflüsse eliminiert werden müssen. Es sollen Schwachstellen gefunden werden, denn ohne Identifikation dieser ist kein Lernerfolg erreichbar. Durch die Identifikation und Prüfung der einzelnen Prozesse wird ein Bewusstsein und Verständnis für die grundlegenden Erfolgsfaktoren im Unternehmen und die Position im Markt geschaffen^[6]. Ist der eigene Standpunkt klar ermittelt, so ist es viel besser möglich realistische Ziele zu definieren, um eigene „best-practices“^[7] zu erzielen.

Entscheidend ist auch die Auswahl der Indikatoren. „What gets measured, gets done“^[8], sprich es müssen Indikatoren, sowohl quantitative wie auch qualitative, gefunden werden die auch gut messbare Informationen liefern, damit mit diesen gearbeitet werden kann. Diese Indikatoren müssen natürlich eine hohe Vergleichbarkeit mit anderen Benchmarking-Partnern aufweisen, um einen bestmöglichen Vergleich zu gewährleisten. Fundierte Vergleichsstudien bietet im Aviation Bereich zum Beispiel das TRL (Transport Research Laboratory).

Ziel des Benchmarking ist entweder die ermittelten Bestlösungen zu erreichen bzw. zu überbieten und selbst Klassenbester zu werden oder aber anhand der best-prac-tices neue Ideen zu finden, um eigene Prozesse zu verbessern, ohne dabei aber den Anspruch auf Bestleistungen zu haben^[9]. Diese angestrebten Ziele dienen vor allem dem übergeordneten Unternehmensziel des langfristigen Erhalts des Unternehmens.

Ziel dabei ist aber auch eine Philosophie zu entwickeln, bei der das Unternehmens als dynamisches Konstrukt angesehen wird, welches ständig verbessert werden kann und kein Vergleich gescheut werden darf, um die eigene Tätigkeit zu bewerten und weiterzuentwickeln. Der „AGABU-Effekt“^[10] (Alles ganz anders bei uns), welcher resistent für entscheidende Veränderungen und Neuerungen im eigenen Unternehmensprozess macht, darf dabei nicht den Benchmarking-Prozess beinträchtigen.

Frei nach dem Zitat „Gesell dich einem besseren zu, dass mit ihm deine besser’n Kräfte ringen. Wer selbst nicht weiter ist als du, der kann ich auch nicht weiterbringen“^[11] (Friedrich Rückert) gilt es zu denken und agieren, damit Ziele, die aus dem Benchmarking hervorgehen auch realisiert werden können.

2.3 Basiselemente und Arten (Eike Lütjen)

Der Benchmarking – Prozess wird begleitet von vier Grundfragen^[12], die gleichzeitig als Basiselemente bzw. aufgrund ihrer jeweils fundamentalen Bedeutung für den zu erfüllenden Prozess als Eckpfeiler des Benchmarking anzusehen sind.

Bei diesen Elementen geht es zunächst um die Auswahl des gewünschten Benchmarking – Objektes, d.h. um die Frage welcher Gegenstand verglichen und analysiert werden soll. Im Einzelnen kann dies sowohl ein Prozess wie z.B. der Vorgang des Check-In am Flughafen oder die Kundenbetreuung während des mehrstündigen Fluges (Inflight Service) sein^[13], als auch ein Produkt, beispielsweise Kopfhörer, die zur Unterhaltung des Passagiers dienen und i.d.R. bei Charterflügen gegen einen geringen Aufpreis angeboten werden.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eckpfeiler des Benchmarking^[15]

In jüngerer Vergangenheit ist auch die Möglichkeit in den Fokus gerückt, Unternehmensstrategien oder Organisationsstrukturen als Gegenstand des Benchmarking anzusehen. Dies macht Sinn bei der exemplarischen Überlegung, den Sitzladefaktor um einige Prozentpunkte zu erhöhen. Mit einem entsprechenden Benchmarking – Projekt könnte eine geplante Strategie in eine Optimallösung konvertiert werden.

Des weiteren geht es beim Benchmarking- Prozess darum geeignete Indikatoren zu finden, anhand derer die eigene Leistung mit anderen verglichen werden kann. Solche Kriterien sind meist Kennzahlen, die für die jeweilige Zielgröße (z.b. Kosten, Qualität, Durchlaufzeit)^[16] charakteristisch und somit bestens geeignet für die Analyse sind. Als am prägnantesten in der Luftfahrt – zumindest fokussiert auf die Passage – lassen sich der Sitzladefaktor oder der prozentuale Passagierfokus (Passagiererlöse/gesamte Betriebserlöse) herausstellen.^[17] Zudem werden v.a. im Zusammenhang mit der Zielgröße Kundenzufriedenheit auch verbale Aussagen zu Analysezwecken herangezogen, wenn es bspw. um nicht unmittelbar messbare Kriterien wie den Komfort geht.^[18] Solch ein Indikator fällt unter die Kategorie der qualitativen Kriterien, konträr dazu die quantitativen, bei denen sich Wert- und Mengengrößen unterscheiden lassen^[19].

Diese Frage nach dem „Wie“ bedarf einer Ergänzung durch die Frage „Womit“ bzw. im Gedanken an die Wettbewerbsituation und ein geplantes Konkurrenten- Benchmarking „Gegen Wen“, d.h. es werden Vergleichs- bzw. Referenzobjekte gesucht, um die Kennzahlen in einen Kontext zu rücken bzw. das Niveau der Bestlösung zu erhalten. Diese liefern sog. Benchmarking- Partner, die in drei Kategorien eingeteilt werden können. Die erste Klasse umfasst die Idee des Internen Benchmarking. Hierbei werden unternehmensinterne Daten, d.h. solche von Filialen oder anderen Geschäftsbereichen als Maßstab herangezogen.^[20]

Weitaus effektivere weil aussagekräftigere Referenzobjekte hingegen stellen Konkurrenten dar. Dabei spricht man von externem Benchmarking und führt im Prinzip die Idee des Betriebsvergleiches fort.

In der Aviation Industry zielt externes Benchmarking i.d.R. darauf ab, im Wettbewerb der Luftfahrtgesellschaften die Spitzenposition zu erringen. Die Bestlösung dabei muss jedoch nicht zwangsläufig die endgültige Bestlösung sein.^[21] So können Einflüsse aus anderen Branchen – als Bsp. kann die Automobilbranche hinsichtlich des Faktors Sitzkomfort angesehen werden - durchaus ergänzend in die Analyse involviert werden. Dieses Beispiel zielt auf die Idee von Branchenübergreifendem Benchmarking (im Gegensatz zum Branchenbezogenen) ab. Der Vorteil dieser Benchmarking- Klasse ist der funktionsbezogene Ansatz, der über die Grenzen der Luftfahrtbranche hinausgeht, und branchenexterne Ideen und Strategien, die auf Probleme in der Luftfahrt angewandt werden können, einbringt.^[22] Der negative Aspekt des gestiegenen Aufwands muss der Situation entsprechend beurteilt werden und mit dem möglichen Verbesserungspotential in einer Kosten– Nutzen– Analyse abgestimmt werden^[23].

Der vierte Eckpfeiler des Benchmarking- Gerüstes fällt unter die Bezeichnung „Datenerhebungsmethode“. Daten können sowohl intern als auch extern erhoben

werden. Die interne Seite umfasst das eigene Unternehmen, d.h. Mitarbeiter, Vorstand etc. aber auch die „Supplier“, zu denen v.a. Lieferanten zählen. Diese werden nach ihrer Meinung, Verbesserungsvorschlägen, Kritikpunkten u.ä. befragt oder es finden auf freiwilliger Basis Umfragen statt. Bei externen Erhebungen rückt die so genannte „Customer Perspective“^[24] in den Blickpunkt, wenn gezielt Kundenmeinungen, -kommentare etc. eingeholt werden und Grundlage für das Benchmarking sind. Gerade in der stark kundenorientierten Aviation Industry fällt dieser Art der Erhebung besonderes Gewicht zu. Externe Quellen werden auch für andere Zwecke genutzt. Vereinzelt bieten sich Medienberichte oder sog. Airline Ratings zur Definierung der Marktposition an, die allerdings aus unterschiedlichen Gründen problematisch sind^[25]. Ungefilterte Kundenmeinungen können von Kommentaren auf neutralen Internetportalen wie „Skytrax“^[26] herausgelesen werden und stellen eine gute Ergänzung zu gefilterten – weil gezielten - Meinungssammlungen dar.^[27]

2.4 Funktionen (Eike Lütjen)

Die Funktionen, die mit der Idee des Benchmarking einhergehen, lassen sich in vier Punkte unterteilen.

Besonders im Fokus steht die Mess- und Maßstabsfunktion. Die eigene Leistung wird messbar gemacht und ein „Benchmark“ als Maßstab zur Identifizierung von Leistungslücken herausgearbeitet.^[28] Hierbei steht die Forderung nach Aktualität im Vordergrund, es muss jedoch gerade in der langfristig operierenden Aviation Industry^[29] perspektivisch gearbeitet werden, d.h. Prognosen über Entwicklungen müssen getroffen und die Maßstabswerte entsprechend angepasst werden.^[30]

Mithilfe eines Benchmarking- Projektes soll ermittelt werden, worin die Ursachen für die eigene, suboptimale Leistung liegen, indem Bestleistungen von anderen Unternehmen/ Filialen etc. als Vorlage dienen. Insofern spricht man in diesem Zusammenhang auch von einer Erkenntnisfunktion des Benchmarking.

Mithilfe gewonnener Erkenntnisse aus der Analyse ist es nun möglich konkrete Ziele festzulegen, um Idealerweise selber „best in class“^[31] zu werden. Eng an die Zielfunktion angeknüpft ist die Implementierungsfunktion. Diese beinhaltet die Erfassung der notwendigen Voraussetzungen und Maßnahmen, die es zu treffen bedarf, um effektiv verbesserte Prozesse/ Produkte o.ä. zu erreichen.^[32]

2.5 Ablauf des Benchmarking-Prozesses (Christian Umbach)

Ziel des Benchmarking ist es, Produkte, Dienstleistungen oder Vorgehensweisen des eigenen Unternehmens mit denen von Konkurrenten oder denen der führenden Unternehmen anderer Branchen zu vergleichen, um von deren "best practices" zu lernen. Erforderlich ist ein systematisches und methodisches Vorgehen im Ablauf des Prozesses.^[33]

Es sollen Unterschiede zu anderen Unternehmen offengelegt, Ursachen aufgedeckt, Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt und wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ermittelt werden.^[34]

Benchmarking ist das Streben nach Verbesserung und Erreichung von Wettbewerbsvorteilen durch Identifikation von Bestlösungen und Orientierung daran. Dazu sind die Leistungen der wichtigsten Wettbewerber, die Entwicklungstrends der Branche und die internationalen Bestlösungen bei der Funktionserfüllung zu analysieren. Unternehmen unterliegen einem ständigen technischen, wirtschaft-lichen und sozialen Wandel, auf welchen sie sich einstellen müssen. Benchmarking ist eine prozessbegleitende bzw. prozessintegrierte kontinuierliche Management-Methode.^[35]

Wird der Luftverkehr nicht nur als technisches Problem des Transportes von Personen/Gütern gesehen, sondern als Gesamtheit der damit verbundenen Beziehungen und Organisationen, dann stellt er sich als ein dichtes Geflecht aus zwischenstaatlichen Verträgen, Unternehmensstrategien, Preis- und Produktions-kartellen, nationalen Interessen und öffentlichen Aufgaben dar.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Benchmarking-Prozess als Ablaufmodell³⁷

Anhand der Abbildung 2 sollen die 4 Phasen und die 10 Schritte des komplexen, anspruchsvollen und kontinuierlichen Benchmarking-Prozesses erläutert werden. Am Anfang des Prozesses steht die umfangreiche und anspruchsvolle Informa-tionsbeschaffung und Informationsverarbeitung, welche kontinuierlich erfolgen muss.

Sie durchdringt alle weiteren Phasen und Schritte und beinhaltet die kontinuierliche Weiterführung der durchgeführten Untersuchungen. Die Luftfahrt unterliegt schnellen Veränderungen und Entwicklungen. Der Markt entwickelt sich durch die Deregulie-rung und Liberalisierung des Luftfahrtsektors rasant. Die Verarbeitung hoher Daten-mengen ist aufgrund der komplexen Prozesse notwendig. Für die einzelnen Arbeits-schritte müssen ständig neue Informationen zu den festgelegten Bewertungskriterien und zu deren Zusammenhängen mit der Unternehmensentwicklung gesammelt, selektiert und verdichtet werden, so dass der Erkenntnisgehalt steigt. Dies ist am besten mit der Aufstellung eines Plans der Informationsbeschaffung zu erreichen, der mit dem Informationssystem abgestimmt ist. Es werden folgende qualitative Anfor-derungen an Benchmarking-Daten gestellt: Hinreichende Genauigkeit, Sicherheit, Aktualität und Nachprüfbarkeit der Daten; Vergleichbarkeit der Daten unter-schiedlicher Vergleichsobjekte; Vertraulichkeit und Anonymität bestimmter Daten. Um dies gewährleisten zu können, werden unternehmensinterne Informationen (Be-

triebsstatistiken, Marktstudien, Qualitätsanalysen, Bilanzdaten, FuE-Berichte), öf-fentlich zugängliche Informationen (amtliche/technische Veröffentlichungen, Daten-banken, Patente, Produktinformationen) und Informationen externer Unternehmens-partner, die nicht ohne Zustimmung Dritter genutzt werden können (Informationen von Handelspartnern, Beratungsunternehmen, Zulieferern, Kunden) verwendet.

Die Informationsermittlung kann allein durch das Unternehmen oder gemeinsam mit Benchmarking-Partnern erfolgen. Durch Zusammenarbeit wird eine effiziente Arbeits-teilung bei der Informationstätigkeit ermöglicht und eine hohe Qualität der Ergebnisse bei geringem Aufwand erreicht. Die Benchmarking-Partner müssen sich alle Informa-tionen zur Verfügung stellen, weil sonst der Erfolg des Projektes gefährdet ist.³⁸

Die Lufthansa AG verwendet hauptsächlich interne Informationsquellen für das Benchmarking. Sie nimmt eine Unterscheidung in externe und interne Quellen vor, die nochmals in die systematische und ergebnisgetriebene Dimension unterteilt werden (vergleiche Abbildung 3). Zum Benchmarking nutzt die Lufthansa Passage nahezu ausschließlich eigene Erhebungen, da extern durchgeführte Benchmarking nur eingeschränkt aussagefähig sind. Benchmarking soll den Status quo ermitteln.³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Interne Informationsquellen für

Benchmarking bei der Lufthansa

Die Projektplanung ist die Phase I des Benchmarking-Prozesses. Im 1. Schritt be-darf es der Problemerkenntnis und Problemanalyse. Dies umfasst die ständige Er-mittlung von Kundenproblemen, die Analyse von Markt- und Nachfrageentwick-lungen sowie die Entwicklung von Frühwarnsystemen für den Fall von Gefahren. Die Kernprobleme sind herauszuarbeiten und zu beschreiben. Mit Hilfe der Problemana-lyse sind die Konflikte zu analysieren, die es auf dem Weg vom Ist- zum Sollzustand zu meistern gilt. Hieraus können Ziele zur Lösung der Probleme abgeleitet werden.

Benchmarks lassen sich gezielter einsetzen, je präziser die Probleme formuliert sind. Da sich die Luftfahrt als Arbeitsgebiet mit hohem Technisierungsgrad und Speziali-

sierungsgrad darstellt, sind kontinuierlich Probleme zu erwarten, die sofort ange-gangen werden müssen, um keine Wettbewerbsnachteile zu erleiden. Der 2. Schritt ist die Planung des Benchmarking-Projekts, d.h. die Planung des Prozesses. Ent-scheidend hierbei ist die Festlegung des Benchmarking-Objektes (handelt es sich um Produkte, Prozesse, Strategien, Methoden oder Organisationsstrukturen, die man vergleichen will), die Festlegung der Ziele, die Planung des Projektablaufs nach in-haltlichen Aufgaben, die Gewinnung von Benchmarking-Partnern sowie die Zeit- und Aufwandsplanung.⁴⁰ Die Komplexität der Prozesse in der Luftfahrt macht es erforder-lich, dass permanent mehrere Projekte gleichzeitig voran getrieben werden müssen.

In Phase I werden somit hauptsächlich die Projektziele festgelegt. Es muss eine Auswahl über die Leistungsobjekte, die Leistungsdimensionen (d.h. sind Kosten, Qualität, Zeit oder Kundenzufriedenheit Dimension des Vergleichs), die Bench-marking-Partner (internes/ Konkurrenten-Benchmarking oder ein Benchmarking in der gleichen/ anderen Branche durchführen), das Benchmarking-Team (Auswahl der

Mitarbeiter) und die Datenerhebungsmethode (Fremd-/ Eigenerhebung der Daten)

direkt per Interview oder indirekt mit internen oder externen Unterlagen) erfolgen.⁴¹

Bei der Auswahl der Partner hat sich bewährt, dass die produktivsten Anregungen für Änderungen beim Vergleich mit Nicht-Konkurrenten aus derselben oder anderen Branche entstehen. Man sollte sich auf ein Vergleichsunternehmen beschränken, weil der Aufwand sonst zu groß und die Ergebnisse zu oberflächlich werden.⁴²

Unter Phase II versteht man die Bewertung. Sie wird zur Identifikation der Bestlösungen angewendet, um diese mit den eigenen Leistungen vergleichen zu können. Schritt 3 ist die Vorbereitung der Messung und Bewertung. Zunächst muss eine Auswahl der Vergleichsobjekte erfolgen, welche mit der eigenen Leistung verglichen werden sollen. Danach ist aufgrund der Problemanalyse eine Auswahl der Vergleichskriterien vorzunehmen, die im Vergleich anzuwenden sind. Zu berück-sichtigen sind die Elemente des Objektes, die unbedingt einer Veränderung be-dürfen. 15-20 Kriterien werden als optimal angesehen. Zuletzt ist die Sicherung der Vergleichbarkeit der Objekte zu gewährleisten. Wichtig hierbei ist ein ausreichend definierter Umfang der Leistungen der zu vergleichenden Objekte und ein ein-heitlicher Vergleichszeitpunkt. Eine Umrechnung auf einen einheitlichen Leistungs-umfang oder einen identischen Zeitpunkt ist dann vorzunehmen, wenn die Vergleich-barkeit verschiedener Objekte nicht gewährleistet ist. Die Messung und Bewertung der eigenen Leistung im Unternehmen ist im Schritt 4 zu berücksichtigen und kann als Grundlage für den Vergleich mit anderen Unternehmen bezeichnet werden. Von Bedeutung ist eine gründliche Eigenanalyse, um Leistungsverbesserungen erschlie-ßen zu können. Eine aussagefähige Bewertung der Eigenleistung hängt vom Ver-gleich mit Branchenwettbewerbern und branchenübergreifendem Vergleich ab. Ohne eine leistungsfähige Kostenrechnung ist keine aussagefähige Analyse der Ist-Situa-tion möglich. Die Messung und Bewertung vergleichbarer Leistungen und die Ermitt-lung von Bestlösungen im 5. Schritt ist von zentraler Bedeutung. Die Resultate des Schrittes sind die Messung und Analyse der Leistungen von Konkurrenten, die Ana-lyse der Leistungen von Spitzenunternehmen außerhalb der Branche bzgl. der Erfül-lung bestimmter Funktionen und die Ermittlung von Bestlösungen inner- und außer-halb der Branche. Da Bestlösungen den Kern des Benchmarking ausmachen, ist die Ermittlung, Auswertung, Übertragung und Anpassung wichtig. Bestlösungen können Informationen hinsichtlich einzelner Bewertungskriterien, dem Gesamtobjekt oder einzelner Funktionen (z.B. Prozesse) von Unternehmen liefern. Die mehrdimensio-nale Bewertung ist eine Gesamtbewertung mit deren Hilfe alle Bewertungskriterien berücksichtigt werden.⁴³ Zum Vergleich müssen die ermittelten Daten analysiert wer-den. Stärken, Schwächen und Leistungslücken zu den Benchmarking-Partner sind zu identifizieren und darzustellen. Soll z.B. die Kundenzufriedenheit der Flugzeugka-binen gebenchmarkt werden, sind Vergleichskriterien zu erstellen, die die Anforder-ungen der Airline mit den Wünschen der Passagiere abstimmen. Der Kundennutzen müsste dann weiter nach Lang-/ Kurzstrecke, Economiy/ Business Class, vielfliegen-der Geschäftsreisender/ wenigfliegender Urlaubsreisender unterteilt werden, damit die Vergleichbarkeit gegeben ist. Die Vergleichskriterien könnten sein: zonenbezo-gene Klimaregulierung, Multimedia-Anwendung oder geräuscharmes Catering. Diese Kriterien sind bei der Konkurrenz und bei sich zu identifizieren, miteinander zu ver-gleichen und Bestlösungen zu erstellen, an denen man sich zum Lernen orientiert.⁴⁴ Bei der Zielbestimmung in Phase III ist es Aufgabe des Benchmarking-Teams, die Ziele der Leistungsverbesserung im Unternehmen festzulegen. Basis hierfür sind die Analyse des eigenen und der anderen Unternehmen sowie die Ermittlung der Best-lösung. Schritt 6 im Prozess ist die Analyse und Vorausschau der Leistungsentwick-lung. Bestlösungen unterliegen ständigen Veränderungen, weil Stillstand Rückschritt bedeutet. Bestlösungen haben dynamischen Charakter. Die geplanten Verbesse-rungen der Leistungen müssen sich an den Bestlösungen der zukünftigen Entwick-lungen orientieren. Die Erstellung von Zeitreihen für die bisherige Leistungsent-wicklung, die Ermittlung von Störfaktoren auf die Leistungsentwicklung, die Ent-deckung von Entwicklungstrends, die Ermittlung von Leistungslücken, die Analyse der Ursachen für bestehende Leistungslücken und eine auf das Benchmarking-Objekt bezogene Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens sind Teil dieses Arbeitsschrittes. Unter Vorausschau der Leistungsentwicklung sind Prognose-verfahren (z.B. Szenario-Modelle) mit entsprechenden Eintrittswahrscheinlichkeiten gemeint. Um Qualität zu erreichen, kann auf die Vorausschau auf eventuelle aktuelle Entwicklungen keinesfalls verzichtet werden. Im Schritt 7 wird die Zielbestimmung und Planung der Leistungsverbesserung vorgenommen. Die Unternehmensführung muss konkrete Ziele der Leistungsverbesserung festlegen, welche sie aus den bis-herigen Ergebnissen ermittelt. Erforderlich ist dafür eine reflektierte Auseinander-setzung mit den Ergebnissen der Studie. Die festgelegten Ziele der Leistungsver-besserung können auf die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit, die Erringung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz oder das Erreichen des Besten-status in der Branche fixiert sein. Benchmarking ist ein Lernprozess, weil Prozesse nicht von der Konkurrenz kopiert werden können; es muss eine Anpassung an das eigene Unternehmen vorgenommen werden.⁴⁵ In der Luftfahrt kommt es zur Konfron-tation mit Entscheidungssituationen, da es sich um hochgradig vernetzte und inte-grierte Systeme handelt. Die technischen Systeme sind auf Zuverlässigkeit ausge-richtet; die dynamische Leistungsentwicklung ist aufgrund der erreichten Ergebnisse zu planen und Ziele sind festzulegen. Die gewonnenen Informationen sind auf die eigene Fluggesellschaft anzuwenden. Da in der Luftfahrt kleine Fehler bei Projekten wie bspw. dem Flugzeugbau fatale Folgen haben können, ist mit entsprechender Sorgfalt an die Aufgabe heranzugehen.

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^[1] Vgl. Dence (1995), S. 144.

^[2] Vgl. Kreuz (1997), S. 23.

^[3] Vgl. Dence (1995), S .144.

^[4] Vgl. Sabisch (1997), S. 11.

^[5] Vgl. Kreuz (1997), S. 23.

^[6] Vgl. Dence (1995), S. 128.

^[7] Ebenda, S. 144.

^[8] Ebenda, S. 129.

^[9] Vgl. Sabisch (1997), S. 12.

^[10] Vgl. Kreuz (1997), S. 24.

^[11] Vgl. Spath (2004), S. 33.

^[12] Vgl. Sabisch (1997), S. 20-21.

^[13] Vgl. Handl (2003), S.19, Abb. 1.

^[14] Vgl. Sabisch (1997), S.21-22.

^[15] Vgl. Sabisch (1997), S. 21, Bild 1-3.

^[16] Vgl. Horváth (2003), S. 415, Abb. 4.44.

^[17] Vgl. Holloway/Lewis/Mallory (1995), S. 316-319.

^[18] Vgl. Sabisch (1997), S. 23-25.

^[19] Vgl. Handl (2003), S.11.

^[20] Vgl. Sabisch (1997), S. 25.

^[21] Ebenda, S. 26.

^[22] Vgl. Horváth (2003), S.413,414.

^[23] Vgl. Sabisch (1997), Bild 1-4, S. 26.

^[24] Vgl. Codling (1998), S.16ff.

^[25] Vgl. Deutsche Lufthansa AG (2002), S.6.

^[26] Vgl. Skytrax (2007), URL siehe Literaturverzeichnis.

^[27] Vgl. Deutsche Lufthansa AG (2002), S.3-8. i.V.m. Handl (2003), S. 5-6.

^[28] Vgl. Dence (1995), S.129.

^[29] Vgl. Handl (2003), S.7.

^[30] Vgl. Sabisch (1997), S.13-15.

^[31] Vgl. 4managers (2007), URL siehe Literaturverzeichnis.

^[32] Vgl. Sabisch (1997), S.13-15.

^[33] Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997a), S. 107.

^[34] Vgl. Horváth (2006), S. 383.

^[35] Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997a), S. 1-7.

^[36] Vgl. Pompl (1989), S. 8.

³⁷ Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997a), S. 8.

³⁸ Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997b), S. 30-32.

³⁹ Vgl. Deutsche Lufthansa AG (2002), S. 4.

⁴⁰ Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997b), S. 32-34.

⁴¹ Vgl. Möller (2007), S. 3-4 und Vgl. Brokemper/ Gleich (1997), S. 32, zitiert nach Möller.

⁴² Vgl. Horváth (2006), S. 383-385.

⁴³ Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997b), S. 34-38.

⁴⁴ Vgl. Becker/ Meller (o.J.), S. 1-5, URL siehe Literaturverzeichnis.

⁴⁵ Vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997b), S. 39-40.