Instrumente des Personalcontrolling zur Unterstützung von Führungskräften

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wie können Personalkennzahlen bei der Führung helfen ?
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Führung und Führungskräfte
2.1 Führung
2.2 Führungskräfte im Unternehmen
2.3 Funktionen von Führungskräften
2.4 Anforderungen an Führungskräfte: heute und morgen

3 Personalcontrolling
3.1 Definition
3.2 Einsatzbereiche des Personalcontrolling
3.2.1 Personalcontrolling als Informationsinstrument
3.2.2 Personalcontrolling als Planungsinstrument
3.2.3 Personalcontrolling als Steuerungs- und Kontrollinstrument
3.3 Personalkennzahlen als ein Ansatz des Personalcontrolling
3.3.1 Kennzahlen und Kennzahlenarten
3.3.2 Vergleichsarten und graphische Darstellung
3.3.3 Kennzahlensysteme
3.3.3.1 Kennzahlensystem von Grünefeld
3.3.3.2 Kennzahlensystem von Schulte
3.4 Grenzen des Kennzahleneinsatzes
3.4.1 Rechtliche Grenzen
3.4.2 Wirtschaftliche Grenzen

4 Einsatz von Kennzahlen zur Unterstützung von Führungskräften
4.1 Beteiligung der Führungskräfte
4.2 Auswahl von geeigneten Kennzahlen
4.2.1 Krankenstand
4.2.2 Fluktuation
4.2.3 Ausbildung
4.3 Kennzahlengewinnung
4.3.1 Datenverwaltungssysteme und das Problem der Datenpflege
4.3.2 Fehlerquellen bei der Datenerhebung
4.3.3 Kennzahlenbereinigung
4.4 Aufbereitung und interne Verteilung
4.4.1 Aufbereitung
4.4.2 Fehlerquellen bei der Aufbereitung
4.4.3 Übermittlung an die Führungskräfte
4.5 Anwendung durch die Führungskraft
4.5.1 Information der Mitarbeiter
4.5.2 Kennzahlenoptimierung
4.5.2.1 Ursachenforschung
4.5.2.2 Maßnahmen
4.5.2.3 Auswirkungen für die Mitarbeiter

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1, Phasen des Informationsprozesses

Abbildung 2, Kennzahlenarten

Abbildung 3, Grundtypen von Vergleichen

Abbildung 4, Graphische Darstellungsformen

Abbildung 5, Differenzierungsmöglichkeiten der Krankenquote als Spitzenkennzahl

1 Einleitung

1.1 Wie können Personalkennzahlen bei der Führung helfen ?

Das erfolgreiche Führen von Menschen ist ein schwieriges Unterfangen. Noch schwieriger ist es mit einem eingeschränkten Handlungsspielraum und vorgegebenen Zielen: im Unternehmen.

Führungskräfte¹ geben nicht selten den Ausschlag über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Für zwei wichtige Aufgaben sind sie verantwortlich. Sie müssen zum Einen fachlich richtige Entscheidungen treffen und damit die Marschrichtung des Unternehmens bestimmen. Und sie müssen diese Entscheidungen effektiv mit ihren Mitarbeiter umsetzen. Das ist nicht immer einfach. Vor allem, weil die Inhaber eines Unternehmens i.d.R. rein materielle Ziele, wie Gewinnmaximierung und Rentabilität, verfolgen, während für die Mitarbeiter, neben den materiellen Motiven der Arbeit, vor allem individuelle und soziale Bedürfnisse einen hohen Stellenwert einnehmen. Die Koordination der verschiedenen individuellen Bedürfnisse mit den Zielen des Unternehmens ist Voraussetzung für ein reibungsloses Funktionieren der Organisation. Denn auch wenn für das Unternehmen eigentlich nur die menschliche Arbeitsleistung interessant ist, kann es diese nur zusammen mit dem ganzen Menschen bekommen. Und es kann es sich bei dem Streben nach finanziellem Erfolg nicht leisten, die Mitarbeiter, als eine der wichtigsten Ressourcen, unbeachtet zu lassen.

Die Bedeutung dieser Aufgabe, kann man leicht an den überproportional hohen Personalkosten einiger Branchen ablesen. Darüber hinaus werden Mitarbeiter häufig als ein nicht kopierbarer Wettbewerbsvorteil und wichtiger Faktor im Kampf um Kunden angesehen.

Die größte Schwierigkeit besteht darin, dass Menschen nur schwer einzuschätzen und menschliche Handlungen nicht so berechenbar wie andere Ressourcen sind. Deshalb werden Führungskräften schon lange geeignete Instrumente zur gezielten Verbesserung ihrer Führung und der Motivation der Mitarbeiter in die Hand gegeben. Dazu gehören Zielvereinbarungssysteme, Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen u.s.w. Sie alle fördern und fordern die Effizienz und Zusammenarbeit innerhalb der Organisation.

Ihre pos. Auswirkungen sind unumstritten. Doch wie wirksam sind sie genau? Was bringt ihr Einsatz für den Unternehmenserfolg? Hier entsteht ein neues Problem; dass der objektiven Erfolgsmessung. Dabei können Kennzahlen helfen. Sie können eine Situation zwar nicht direkt beschreiben, bieten aber als Indikator für bestimmte Gewohnheiten und Verhaltensweisen eine Orientierungshilfe. Der einzelne Mitarbeiter wird greifbarer und bleibt nicht länger ein unscharf umrissenes Individuum.

Aber auch ohne gravierende Ereignisse können sich im Laufe der Zeit bestimmte Parameter im täglichen Umgang miteinander verändern. Durch die Aufgabenvielfalt und den ständigen Wechsel der Anforderungen an Führungskräfte geht dieser Wandel häufig im Alltag unter. Nur durch eine unabhängige Untersuchung wird man sich dessen bewusst und kann auch nur dann entsprechend rechtzeitig reagieren. Durch Langzeit- und abteilungsübergreifende Vergleiche bieten Personalkennzahlen Indizien, an welchen Stellen Handlungsbedarf besteht.

Ein weiterer Vorteil eines Kennzahlensystems ist, dass es durch seine Überwachungsfunktion zum Frühwarninstrument wird. Verschiedene Auswertungen liefern regelmäßig Informationen über alle wichtigen Bereiche. Wird die Abfrage erst durchgeführt, wenn sich die Führungskräfte der Missverhältnisse bewusst wird, ist das Ausmaß der Schäden schon sehr groß und kann nur noch schwer bekämpft werden.

Kennzahlen sind auch für die Personalplanung und die Zielsetzung von Bedeutung. Darüber hinaus erleichtern sie aufgrund ihrer Objektivität die Zielkontrolle wesentlich.

Personalkennzahlen können also verschiedene Führungsaufgaben unterstützen. Außerdem kann mit ihnen Personalpolitik objektiv nachvollziehbar gemacht und gerechtfertigt werden. Es wird nicht ausschließlich nach sozialen Kriterien oder Bauchgefühl entschieden. Das Personalwesen gewinnt somit einen stärkeren ökonomischen Hintergrund und die getroffenen Entscheidungen werden eher durch andere Bereiche akzeptiert.

Es soll hier jedoch nicht der Anschein erweckt werden, dass allein gute Personalkennzahlen ein Unternehmen zum Erfolg führen. Und sie sollen auch nicht das eigentliche, fachliche Ziel einer Abteilung ersetzen. Wie später noch ausführlich dargestellt wird, kann und soll Führung auch nicht allein mit Zahlen bewertet werden. Menschliche Leistung ist kein reines Rechenproblem. Allerdings ist deren verbale Erfassung so schwierig, dass auf Indikatoren in Form von Kennzahlen zurückgegriffen werden muss.

Die große Bedeutung von personalwirtschaftlichen Kennzahlen innerhalb des Personalcontrolling ist also gegeben. Daraus folgt aber die Frage, wie ein solches System aufgebaut sein muss, damit es sinnvoll angewendet werden kann. Welchen Anforderungen muss es aus der Sicht der Führungskräfte gerecht werden, damit dieses Instrument effektiv genutzt werden kann? Das soll in dieser Arbeit geprüft werden.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle und Aufgaben der Führungskraft auf den verschiedenen Entwicklungs- und Anwendungsstufen eines Kennzahlensystems zu ermitteln und konkrete Hinweise für den Umgang mit diesem Führungsinstrument zu geben. Darüber hinaus sollen allgemeine Voraussetzungen für die Gestaltung und den Einsatz formuliert werden.

Es soll dazu untersucht werden, ob und wie Führungskräfte an der Gestaltung am besten beteiligt werden können, damit es bei der Anwendung den größtmöglichen Nutzen findet. In diesem Zusammenhang sollen interne Konflikte und deren Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Neben einer Eingrenzung der geeigneten Bereiche der Personalarbeit, sollen auch die entsprechenden Verantwortlichkeiten geprüft werden.

Außerdem sollen die verschiedenen Einsatzbereiche des Personalcontrolling untersucht werden. Welche Aufgaben nehmen sie wahr und wo bzw. wie kann durch ihren Einsatz den Führungskräften bei ihrer Arbeit tatsächlich geholfen werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Kennzahlensysteme sollen Führungskräfte unterstützen. Dazu muss zunächst untersucht werden, was Führung bedeutet und wer im Unternehmen eine Führungskraft darstellt. Ihr Aufgabengebiet und ihre Funktion innerhalb der Organisation sollen kurz umrissen werden. Daraus ergeben sich die Anforderungen, die an sie gestellt werden.

Im nächsten Schritt soll das Personalcontrolling näher beleuchtet werden. In welchen Gebieten kann und wird es eingesetzt und welche Instrumente wurden bereits entwickelt. Die verschiedenen Personalcontrollingansätze werden kurz betrachtet. Der Kennzahlenansatz rückt dabei in den Mittelpunkt. Um dessen Anwendung sinnvoll gestalten zu können, müssen zuvor einige Grundlagen erläutert werden. Anschließend werden bestehende Kennzahlensysteme näher betrachtet. Am Ende werden Anwendungsgrenzen in rechtlicher und betrieblicher Hinsicht aufgezeigt.

Nach den allgemeinen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, werden die Entwicklung und Anwendung näher untersucht. Dabei wird der Weg der Kennzahl von der Auswahl, über Berechnung und Übermittlung bis hin zur Führungskraft und den Mitarbeitern verfolgt. Schließlich sollen auch Optimierungsmöglichkeiten angesprochen werden. Es werden mögliche Schwierigkeiten dargestellt und Lösungen gesucht, wie sie von vornherein vermieden oder gemindert werden können.

Zum Abschluss wird aus den gewonnenen Erkenntnissen ein Fazit gezogen.

2 Führung und Führungskräfte

Bevor man Instrumente des Personalcontrolling zur Unterstützung der Führung einsetzen kann, muss man sich bewusst machen, was Führung ist und wer demzufolge als Führungskraft bezeichnet werden kann. Dies soll im folgenden Abschnitt getan werden.

2.1 Führung

Führung ist ein verhaltenspsychologisches Phänomen, dass überall dort anzutreffen ist, wo mehrere Menschen gemeinsam versuchen eine Aufgabe bewältigen.² Dabei betrifft es alle Bereiche des Lebens. Führung heißt, dass sich jemand aus einer Gruppe durch besondere Aufgaben und damit einen besonderen Status hervorhebt. Demjenigen obliegen vor allem Organisation und Koordination der anderen Mitglieder. Eine größere Organisation, wie sie auch ein Unternehmen darstellt, kann ohne eine solche Koordination nicht effektiv arbeiten, denn den einzelnen Mitgliedern fehlt die Übersicht über das gesamte System.³ Bei fehlender Abstimmung kann es zu doppelter Bearbeitung von Aufgaben oder auch internen Konflikten kommen. Im Extremfall fällt die Organisation aufgrund fehlender Kommunikation auseinander. Führung ist also notwendig um ein Gesamtziel effektiv zu erreichen. Bei der Führung existieren immer Führer und Geführte,⁴ teilweise auch auf mehreren Hierarchieebenen.

Abzugrenzen ist der Begriff Führung von der Leitung oder dem Management. Leitung bezieht sich auf organisatorische Einheiten oder Aufgabenbereiche. Geführt werden ausschließlich Menschen. Dabei kann man sich durch die Vorgabe von allgemeinverbindlichen Normen auf eine ganze Gruppe beziehen oder auch die spezielle Einzelführung anwenden. Diese kommt besonders bei verhaltensbedingten Auffälligkeiten oder Sonderaufgaben zum Einsatz.

Führung ist ein mehrdimensionaler Prozess, der nicht ausschließlich vom Führer gesteuert werden kann. Er ist immer durch eine Interaktion von Führern und Geführten gekennzeichnet, weshalb auch beide Parteien Einfluss auf das kurzfristige Führungsverhalten haben. Aus diesem wiederum resultiert die Zufriedenheit mit der Führung und damit der Gruppenerfolg. Außerdem beeinflussen das Ziel und die Situation die Führung maßgeblich.

Generell gilt aber, dass der Führer aufgrund seiner Position Entscheidungen trifft (evtl. auch in vorheriger Abstimmung mit den Geführten) und die Geführten diese ausführen. Die Aufgabenübermittlung erfolgt also nur in einer Richtung.

Wer zum Führer einer Gruppe wird, kann auf ganz unterschiedliche Art und Weise vor sich gehen. In losen Gruppen kristallisiert sich relativ schnell ein Führer heraus. Übt er diese Position nach Einschätzung der übrigen Mitglieder gut aus, wird er von ihnen akzeptiert. Andernfalls kann es zu Konflikten führen, bei denen sich am Ende entweder ein Teil der Gruppe abspaltet oder sich ein anderer Führer durchsetzt. Ein solcher Führer bringt meist eine Reihe von führungsspezifischen Charaktereigenschaften mit.

Eine andere Möglichkeit ist es, den Führer nach festen Regeln zu wählen, so wie es z.B. in Vereinen üblich ist. Dabei kann man auch hier davon ausgehen, dass die meisten Mitglieder freiwillig dessen Weisungen folgen.

Im Unternehmen hat die Abteilung selbst meist keinen Einfluss darauf, wer der zukünftige offizielle Führer wird. Er wird von Gruppenfremden und hierarchisch höhergestellten Führern eingesetzt. Dieser Führer wird sich eventuell mit Akzeptanzproblemen durch die Gruppe auseinandersetzen müssen. Ein Ausscheiden aus der Organisation ist für die Mitglieder nur mit großen persönlichen Nachteilen verbunden und wird daher nur im Extremfall geschehen.

Es kann jedoch auch einen weiteren inoffiziellen Führer geben. In großen Abteilungen bildet sich meist ein interner Führer heraus, der sich nicht durch seine Aufgaben von den anderen unterscheidet. Er gilt als sogenannter Meinungsführer innerhalb der Gruppe und besitzt eine gewisse natürliche Autorität, ohne die entsprechenden Weisungsbefugnisse zu haben. Dieses Verhalten resultiert aus der Theorie, dass es in einer großen Gruppe mehrere Abstufungen geben muss, d.h. dass nicht alle die gleichen Berechtigungen haben können.

Hentze⁵ u.a. bezeichnen diese Tatsache als „Dualstruktur der Führung“. Sie unterscheiden den instrumentellen und sozio-emotionalen bzw. den formellen und informellen Führer. Daraus folgt, dass nicht jeder Führer in einer Organisation auch zwingend Führungskraft ist. Allerdings gehen die Aufgaben einer Führungskraft über die Führung von Personen noch hinaus, denn wie bereits erwähnt, nehmen sie auch eine Vielzahl anderer Aufgaben wahr.

Nun gilt es zu untersuchen, wer tatsächlich als Führungskraft bezeichnet werden kann.

2.2 Führungskräfte im Unternehmen

Es existieren viele Definitionen der Führung.⁶ Eine allgemeine Definition von Führungskräften im Unternehmen ist jedoch nicht zu finden. In dieser Arbeit soll der Begriff „Führungskräfte“ recht eng gefasst werden. Ohne eine Definition geben zu wollen, wird kurz das Erscheinungsbild der Führungskräfte im Unternehmen skizziert.

Führungskräfte zeichnen sich durch die Verantwortlichkeit für einen bestimmten Aufgaben- und Mitarbeiterkreis aus. In diesem sind sie für die kostengünstige, qualitativ hochwertige und termingerechte Erfüllung fest definierter Aufgaben verantwortlich. Dafür haben sie begrenzte Freiheiten was die organisatorische und personelle Ausführung anbelangt. Eine Unterstützung bei allgemeinen Aufgaben wie der Datenverarbeitung, dem Controlling oder durch die Personalabteilung muss gewährleistet sein. Organisatorisch sind sie in die Linie integriert und haben im Idealfall, entsprechend ihrer Position, konkret formulierte Weisungsbefugnisse. Stabsstellen können also nur bedingt dazugerechnet werden.

Beachtenswert ist dabei die Tatsache, dass Führungskräfte in Unternehmen häufig weitere, hierarchisch höher gestellte Vorgesetzte haben. Sie haben eine umfangreichere Weisungsbefugnis und bestimmen die Ziele und Aufgaben der unteren Ebenen. Durch ein gewisses Abhängigkeitsverhältnis sind also auch Führungskräfte gegenüber ihrem „Chef“ rechenschaftspflichtig. Sie sind Führer und Geführter gleichzeitig.⁷ Diese Schlüsselposition kann sie leicht in Konflikte verwickeln. Einerseits erhalten sie selbst Vorgaben und andererseits müssen sie diese mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern verwirklichen; teilweise auch gegen den eigenen und/oder den Willen der Mitarbeiter.

Wie bereits erwähnt, nimmt die Führungskraft im Unternehmen einen weiteren Sonderstatus ein. Die zu führende Gruppe hat nur selten Einfluss auf die Auswahl ihres Führers. Eine extern rekrutierte Führungskraft muss sich also nicht nur in die neuen Aufgaben einarbeiten sondern sich auch die Anerkennung und das Vertrauen der Mitarbeiter verschaffen. Für die Gruppe stehen allerdings nicht die fachlichen Leistungen im Vordergrund. Sie ist vielmehr an einem guten persönlichen Umgang miteinander interessiert. Daher kann sich die Führungskraft nur über ihren Führungsstil Vertrauen erarbeiten. Bei einer internen Beförderung kann es zu Neid unter den Kollegen kommen, der ein bisher gutes Verhältnis in Frage stellt. Auf die Unterstützung der gesamten Abteilung ist der Vorgesetzte aber angewiesen, wenn er die gestellten Aufgaben effektiv ausführen will. Nicht zuletzt leidet auch das Arbeitsklima unter einer angespannten Mitarbeiter – Vorgesetzten – Beziehung.

Die fachlichen Rechte und Pflichten einer Führungskraft können nicht generell bestimmt werden. Das kann von der reinen Schichtplangestaltung, über Prämienverteilung und Versetzung bis hin zur selbstständigen Einstellung von Mitarbeitern als leitender Angestellter reichen. Abhängig sind diese vor allem von der Hierarchieebene und dem Arbeitsgebiet. Auf der methodischen und sozialen Ebene lassen sich aber eine Reihe Gemeinsamkeiten erkennen, die im Folgenden näher beleuchtet werden sollen.

2.3 Funktionen von Führungskräften

Trotz ihrer unterschiedlichen Fachgebiete haben Führungskräfte in Unternehmen eines gemeinsam. Durch die ihnen übertragene Verantwortung für ein bestimmtes Teilgebiet tragen sie alle maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei. Um aber sagen zu können was Erfolg im Einzelfall ist, müssen Ziele festgelegt werden. Nur anhand des Grades der Zielerreichung kann Erfolg gemessen werden. Außerdem sollen Führungskräfte dafür sorgen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern ohne Reibungsverluste arbeitet und gemeinsam dieses Ziel erreichet. Daraus folgt, dass jede Führungskraft 3 grundlegende Funktionen erfüllen muss.

Als erstes müssen sie der Gruppe ein Ziel vorgeben, damit sich daran orientiert werden kann. Ausgehend von einem oder mehreren globalen Unternehmenszielen werden i.d.R. in mehreren Schritten, Teilziele für jeden Bereich abgeleitet. Gibt es kein Ziel, so kann auch nicht systematisch gearbeitet werden. Man würde verschiedene Aufgaben beginnen, ohne ein Ergebnis zu erreichen. Ziele sind also notwendig um Handlungen auszurichten und ungenutztes Potential zu aktivieren.⁸ Die Organisation hätte ohne ein gemeinsames Ziel ihren Sinn verloren.

Werden die höchsten Ziele noch von der Unternehmensführung bzw. den Eigentümern vorgegeben, so ist es die Aufgabe der Führungskräfte Unterziele zu generieren. Gegebenenfalls müssen die Aufgaben sogar auf einzelne Mitarbeiter verteilt werden. Nicht zuletzt muss das Ziel den Mitarbeitern auch mitgeteilt werden.

Das Anleiten und Hinführen der Mitarbeiter auf dieses Ziel stellt die zweite Funktion dar, die sogenannte Lokomotionsfunktion.⁹ Das bedeutet, dass die Führungskraft die Abläufe so koordinieren muss, dass das Endziel möglichst 100%ig erreicht wird. Dazu ist es notwendig die einzelnen Schritte gut zu planen sowie sie zeitlich und organisatorisch aufeinander abzustimmen. Eine konkrete Abgrenzung der Aufgabenstellungen vermeidet Unsicherheiten bei den Mitarbeitern und Doppelarbeit. Die Führungskraft sollte sich regelmäßig über den Fortschritt informieren, damit sie rechtzeitig Abweichungen vom Plan feststellen und reagieren kann. Dazu können konkrete Hinweise für den einzelnen Mitarbeiter gehören oder auch allgemeine Bearbeitungshilfen. Manchmal bietet es sich sogar an, die Meinungen mehrerer Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema einzuholen. Schließlich soll die Führungskraft nicht so stark spezialisiert sein, wie ihre Mitarbeiter.

Durch einen bereits im Voraus angefertigten Alternativplan können unnötige Lehrlaufzeiten vermieden werden. Auch bei Motivationsdefiziten muss sie eingreifen. Bleiben diese länger bestehen, können sie sich in ernsthafte Unzufriedenheit umwandeln und der Mitarbeiter schöpft nur noch ein Minimum seines Potentials aus. Heutzutage kann sich aber kein Unternehmen mehr Mitarbeiter leisten, die nur noch mit „halber Kraft“arbeiten. In diesem Zusammenhang obliegt der Führungskraft auch die Erfolgskontrolle.

Es ist aber nicht nur wichtig jeden einzelnen Mitarbeiter auf das Gesamtziel hinführen sondern auch, dass die Gruppe gemeinsam als Gruppe agiert. Hierbei wird von der Kohäsionsfunktion der Führungskraft gesprochen.¹⁰ Verfolgt jeder nur sein eigenes Ziel, kommt es zu Streitigkeiten innerhalb der Gruppe oder es wird komplett aneinander vorbei gearbeitet. Nur selten lassen sich die Aufgaben so scharf voneinander trennen, dass während der Arbeitsphase keinerlei Abstimmungsbedarf mehr besteht. Konkurrenz und interne Machtkämpfe verbrauchen aber Kräfte, die damit nicht mehr für die Leistungserstellung zur Verfügung stehen. Die Konzentration wird von anderen Gebieten beansprucht, die mit der ursprünglichen Aufgabenstellung nichts mehr zu tun haben. Mobbing ist eine extremes Symptom für diese zwischenmenschlichen Vorgänge. Und selbst ein unbeachteter Außenseiter, kann nie sein volles Potential ausschöpfen, wenn er nicht bewusst mit den anderen kommuniziert.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es nun, hier für ein Gleichgewicht zu sorgen. Sie sollte vor allem Wert darauf legen, Arbeit gleichmäßig zu verteilen und niemanden zu bevorzugen. Lob und Kritik muss sachlich sein und auf tatsächlich geleisteter Arbeit beruhen. Niemand sollte vor der Gruppe offen kritisiert oder besonders gelobt werden. Auch das Verhältnis von der Gruppe zum Vorgesetzten sollte ausbalanciert sein. Zu große Vertraulichkeiten beeinträchtigen die Autorität und fördern einen zu „weichen“ Führungsstil. Es besteht die Gefahr, dass zu viele private Einflüsse das objektive Urteilsvermögen einschränken. Aber auch das andere Extrem sollte vermieden werden. Distanziert sich der Vorgesetzte zu weit von der Gruppe, kann er seine Kohäsionsfunktion nicht mehr ausreichend wahrnehmen, da ihm die Vorgänge innerhalb der Gruppe entgehen.

Diesen drei Hauptfunktionen sind verschiedene, weitere Funktionen zuzuordnen. So ist es auch die Aufgabe der Führungskraft die Mitarbeiter über alle notwendigen Vorgänge im Unternehmen zu informieren. Für das Verständnis der eigenen Aufgaben und der Einordnung in die Organisationsstruktur des Unternehmens ist dies wichtig. Außerdem unterbindet es falsche Spekulationen und fördert das allgemeine Zusammengehörigkeitsgefühl der gesamten Belegschaft.

Darüber hinaus repräsentiert die Führungskraft die Abteilung gegenüber dem restlichen Unternehmen, z.B. auf Versammlungen und Konferenzen. Sie muss unbegründete Angriffe abwehren und gerechtfertigte Kritik nutzen. Durch ihre Vorbildfunktion für andere Mitarbeiter beeinflusst sie auch maßgeblich die Unternehmenskultur.

2.4 Anforderungen an Führungskräfte: heute und morgen

Die Anforderungen an Führungskräfte sind so vielfältig wie die Führungskräfte selbst und ihre Aufgaben. Als fachlicher und sozialer Problemlöser fungierend, sind sie einem ständigen Wechsel der Anforderungen ausgesetzt. Trotzdem sollen Führungskräfte in jeder Situation schnell und richtig handeln. Diese Vielfalt erfordert ein Höchstmaß an Flexibilität, Konzentration und Auffassungsgabe als Grundvoraussetzung.

Im unteren Management stehen zunächst umfangreiche Fachkenntnisse im Vordergrund. Diese Führungskräfte befinden sich noch dicht am eigentlichen Produktionsprozess und in direktem Kontakt mit den Leistungserstellern. Häufig arbeiten sie auch selbst noch in der Produktion oder Verwaltung mit. Je höher man jedoch in der Hierarchie geht, umso mehr treten fachübergreifende Kompetenzen und administrative Aufgaben in den Vordergrund. Je höher eine Führungskraft angesiedelt ist, umso weitreichender sind ihre Entscheidungen. Damit ist sie Vorbild für eine steigende Zahl von Mitarbeitern.

Um der Zielsetzungsfunktion gerecht zu werden, müssen Führungskräfte vor allem methodische Kompetenzen besitzen. Ein Problem strukturiert anzugehen und systematisch aufzuarbeiten sollte selbstverständlich sein. Daneben müssen sie Außeneinflüsse richtig bewerten und zukünftige Entwicklungen abschätzen können.

Damit sie Aufgaben gleichmäßig verteilen können, ist es wichtig das Leistungspotential der einzelnen Mitarbeiter zu kennen. Während der Leistungserstellung obliegt ihnen vor allem die Motivation der Mitarbeiter. Motivation bedeutet hierbei, die Mitarbeiter zu maximalem Einsatz anzuregen. Dabei können sie hauptsächlich auf extrensische Motivatoren zurückgreifen. Dazu zählen alle Faktoren, die indirekt den Anreiz für bessere Arbeitsergebnisse steigern wie z.B. Prämien, aber auch, und damit eher im Einflussbereich der Führungskraft, Anerkennung und Lob. Obwohl erstrebenswerter und langfristiger, kann die Führungskraft auf intrinsische Motivation, d.h. Befriedigung durch die Arbeit selbst, nur begrenzt einwirken. Eine Möglichkeit besteht in der Schaffung eines angenehmen Arbeitsklimas.

In Bezug auf die Kohäsionsfunktion sollte die Führungskraft besonders die unterschwelligen Konflikte erkennen können. Da Streitigkeiten am Arbeitsplatz eher selten offen ausgetragen werden, wird vor allem die Beobachtungsgabe gefordert. Ist das Problem erkannt, ist die Konfliktlösungsfähigkeit gefordert, an dessen Ende ein von allen akzeptierter Kompromiss gefunden und durchgesetzt werden sollte. Diesen Konflikten kann, durch ein gleichmäßiges Einbeziehen aller Mitarbeiter in den Prozess, vorgebeugt werden. Außenseiter dürfen gar nicht erst entstehen. Dazu zählt auch die soziale Integration neuer Mitarbeiter. Die Zusammenarbeit mit dem informellen Führer kann viele Vorteile bringen, darf aber nicht zu einer einseitigen Übervorteilung führen.

Darüber hinaus sollte sie regelmäßig für die persönlichen Belange ihrer Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Hierunter fällt auch die individuelle Personalentwicklung. Potential muss von ihr erkannt und gefördert werden. Natürlich sollten Führungskräfte das verkörpern, was sie auch von ihren Mitarbeiter erwarten. Freundlichkeit und Zuverlässigkeit sollten Selbstverständlichkeiten sein; sind es aber noch lange nicht überall.

Mit der Entwicklung hin zu großen Konzernen und der fortschreitenden Technologisierung und Globalisierung änderte sich das Anforderungsprofil bereits einmal in der Vergangenheit. Soziale Kompetenzen sind stärker gefragt denn je und werden an Bedeutung noch weiter zunehmen. Steigende Ansprüche der Mitarbeiter werden ergänzt durch eine wachsende Dynamik und Komplexität der Unternehmenswelt.¹¹ Fusionen und Akquisitionen bringen vollkommen neue Dimensionen bei der Eingliederung neuer Mitarbeiter mit sich. Eine steigende Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten birgt neue Herausforderungen. Die Dezentralisierung von Aufgaben und immer flacher werdende Hierarchien führen zu dem regelmäßigen Umgang mit Mitarbeitern unterschiedlichster Bildungsstufen und persönlicher Hintergründe. Das Zugehen auf ein digitales Zeitalter ermöglicht E- und M-Business, das nicht mehr nur Spezialabteilungen betrifft. Videokonferenzen und die Zunahme an mobiler Telefontechnologie verhindern den persönlichen Kontakt mit Gesprächspartnern. Aber auch die gesellschaftlichen Werte außerhalb der Unternehmensgrenzen ändern sich. Stärkeres Umweltbewusstsein, zunehmende Arbeitslosigkeit und der Wandel der Werte (Geld/Freizeit/Status) beeinflussen die Mitarbeiter und ihre persönlichen Ziele. Dessen muss sich die Führungskraft bewusst sein und ihren Führungsstil anpassen.

Wollen sie mit der Entwicklung Schritt halten sind lebenslanges Lernen und ständige Anpassung notwendig. Anders kann einer kontinuierlichen Dequalifizierung nicht vorgebeugt werden. Die Führungskraft muss also ständig bereit sein die eigene Führung zu verbessern. Immer mehr Unternehmen entwickeln Führungsleitlinien, deren Verfolgung gefordert wird.

Allen Anforderungen gerecht zu werden ist kaum möglich, vor allem da sich ständig neue Situationen einstellen. Trotzdem sollte eine Optimierung angestrebt werden. Um das zu erreichen, stehen dem Personalcontrolling vielfältige Instrumente zur Unterstützung der Führungskräfte zur Verfügung.

3 Personalcontrolling

3.1 Definition

„Der Versuch einer Präzisierung von Personalcontrolling .. [kommt] dem Annageln eines Puddings an die Wand gleich. Aber, der Pudding hängt.“¹²

Diese Aussage kommentiert die Situation in der man sich befindet, versucht man eine einheitliche Aufgabenbeschreibung oder gar eine Definition des Begriffes Personalcontrolling zu formulieren. Was Drumm damals für sich beansprucht, irritiert noch heute denjenigen, der sich näher mit der einschlägigen Literatur beschäftigt.¹³ Eine genaue Beschreibung ist aber notwendig, um Aufgabengebiete und Anwendungskreis genau bestimmen zu können. So existieren verschiedene Definitionen, die jeweils unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund rücken.

Zunächst sollen zwei grundsätzlich verschiedene Richtungen unterschieden werden. Das Personalcontrolling, dass sich vorwiegend mit der Evaluation der Personalabteilung befasst und das Personalcontrolling, das den Faktor Arbeit bereichsübergreifend untersucht. Letzteres versteht sich als Servicefunktion für Entscheidungsträger und unterstützt diese, indem es z.B. Entscheidungsgrundlagen liefert und selbständig Schwachstellen aufdeckt. Dieser Ansatz liegt dieser Arbeit zugrunde.

Auf diese Funktionen zielt auch die Definition von Wunderer und Sailer ab. ¹⁴

„Personal -Controlling ist unter anderem die bewußte, systematische wie integrierte Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in meßbaren Daten (u.a. erfolgswirtschaftliche Kenngrößen) und die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung, bei der die Ergebnisse von Abweichungsanalysen zur Grundlage des Planungsprozesses werden.“¹⁵

Ein systematisches und in andere Controllingbereiche sowie die Unternehmensabläufe integriertes Konzept ist Voraussetzung für ein wirtschaftliches und damit sinnvolles Personalcontrolling. Kann dies nicht gewährleistet werden, so verursacht es mehr Aufwand, Unsicherheit und Schaden als es nutzt. Entscheidend ist hierbei die Transformation personalwirtschaftlicher Tatbestände in messbare Daten. Obwohl es schwierig ist, einen im Output sehr qualitativ geprägten Bereich in Kennzahlen zu fassen, ist es doch die einzige Methode objektive Vergleiche herzustellen. Die Rückkopplung zwischen Kontrolle und Planung fördert die Effizienz des Konzeptes. Abweichungsanalysen tragen zur ständigen Optimierung der Prozesse bei. Das Personalcontrolling selbst und auch die betroffenen Bereiche erhalten somit ein Feedback zur Qualität ihrer eigenen Leistung und können dementsprechend reagieren.

Nachdem erläutert wurde, was Personalcontrolling ist, sollen im nächsten Punkt die einzelnen Anwendungsgebiete näher untersucht werden.

3.2 Einsatzbereiche des Personalcontrolling

Abgeleitet aus den generellen Einsatzmöglichkeiten des Controlling, stellt das Personalcontrolling ein Kontroll-, Analyse- und Steuerungsinstrument für personalwirtschaftliche Entscheidungen zur Verfügung.¹⁶ In diesem Rahmen ist es für die Gestaltung und Überwachung des Planungs-, Kontroll- und Informationssystems zuständig.¹⁷ Information, Planung und Kontrolle sind die Eckpunkte wirtschaftlich erfolgreichen Agierens. Deshalb sollen im nächsten Schritt diese Aspekte im Mittelpunkt stehen. Diese Gliederung ist vorteilhaft, da damit die Vielseitigkeit der Aufgaben und die Spannweite der Einsatzmöglichkeiten demonstriert wird. Dabei kann man feststellen, dass das Personalcontrolling sowohl Instrumente der anderen Controllingbereiche als auch des Personalmanagement verwendet.

[...]

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¹ Die Bezeichnung die Führungskraft bzw. der Vorgesetzte und der Mitarbeiter werden hier geschlechtsneutral verwendet. Jede Position kann gleichermaßen durch männliche und weibliche Personen ausgeübt werden.

² Vgl. Hentze, J. u.a.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 3. vollst. überarb. Auflage. Bern. Haupt Verlag, 1997. S. 7.

³ Vgl. Neuberger, O.: Führen und geführt werden. 5.Auflage. Stuttgart. Enke Verlag, 1995. S. 8f.

⁴ Vgl. Neuberger, O.: a.a.O., S. 5f. Auch wenn Neuberger zeigt, dass die Bezeichnungen sehr unterschiedlich ausfallen.

⁵ Vgl. Hentze, J. u.a.: a.a.O., S. 32f.

⁶ Vgl. dazu Neuberger, O.: a.a.O., S. 5ff.

⁷ Vgl. Neuberger, O.: a.a.O., S. 1.

⁸ Bühner, R.: Mitarbeiter mit Kennzahlen führen. Der Quantensprung zu mehr Leistung. Landsberg/Lech. verlag moderne industrie, 1996. S. 130.

⁹ Vgl. Hentze, J. u.a.: a.a.O., S. 32.

¹⁰ Vgl. Hentze, J. u.a.: a.a.O., S. 32.

¹¹ Vgl. dazu Papmehl, A.: Personal-Controlling. Human-Ressourcen effektiv entwickeln. 2. überarb. und erw. Auflage. Heidelberg. Sauer-Verlag, 1999. S. 18f. und Hentze, J. u.a.: a.a.O., S.17.

¹² Drumm, H.-J.: Personalwirtschaftslehre. 2. neu bearb. u. erw. Auflage. Heidelberg. Springer-Verlag, 1992. S. 318.

¹³ Eine detaillierte Systematik hat Huber, S. entworfen, vgl. dazu Huber, S.: Strategisches Personalcontrolling als Unterstützungsfunktion des strategischen Personalmanagements. München. Hampp Verlag, 1998. S. 37ff.

¹⁴ Vgl. Huber, S.: a.a.O., S. 40.

¹⁵ Wunderer, R. u. Sailer, M., 1987. S. 507 zitiert nach Amling, T. K.: Ansatzpunkte und Instrumente des Personal- Controlling auf der strategischen und operativen Problemebene im Industriebetrieb. Frankfurt am Main. Diss. Verlag Peter Lang, 1997. S. 8.

¹⁶ Vgl. Wunderer, R. u. Schlagenhaufer, P.: Personal-Controlling. Funktionen-Instrumente-Praxisbeispiele. Stuttgart. Schäffer-Poeschel Verlag, 1994. S.20.

¹⁷ Vgl. Amling, T. K.: a.a.O., S. 24.