Interkulturelles Management in der Volksrepublik China in Anlehnung an Hofstede

Gliederung

1. Einleitung

2. Kultur

3. Ausgangssituation Volksrepublik China

4. Kulturdimensionen nach Hofstede
4.1. Machdistanz
4.2. Individualismus und Kollektivismus
4.3. Maskulinität und Feminität
4.4. Unsicherheitsvermeidung
4.5. Kurzzeit- und Langzeitorientierung

5. China nach Hofstede
5.1. Machtdistanz
5.2. Individualismus und Kollektivismus
5.3. Maskulinität und Feminität
5.4. Unsicherheitsvermeidung
5.5. Kurzzeit- und Langzeitorientierung

6. Der Konfuzianismus

7. Guanxi

8. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

1. Einleitung

Diese Hausarbeit mit dem Thema „Interkulturelles Management angelehnt an Hofstede bezogen auf die Volksrepublik China“ befasst sich mit den Problemen bei der Zusammenarbeit deutscher und chinesischer Firmen und geht dabei besonders auf die Kultur Chinas ein.

Obwohl es ein hohes Interesse an China von Seiten der Wirtschaft gibt, existieren nur wenige kulturvergleichende Führungsstudien über dieses Land (Tennstedt, 2007, S.60). In dieser Hausarbeit erklärt der Verfasser zunächst den Begriff Kultur. Danach wird nach den Eckdaten Chinas ein Überblick über die wirtschaftliche Entwicklung und ein Bild der aktuellen Situation in China gegeben.

Um die Entstehung der Probleme bei der Zusammenarbeit zu verstehen, erklärt der Verfasser zunächst kurz die dieser Hausarbeit zugrundeliegende Theorie der Kulturdimensionen Hofstedes, erläutert dann Chinas Position im Speziellen, beschreibt die Grundzüge der vorherrschenden Glaubensrichtung in China und geht schließlich auf das „Guanxi“ - Prinzip chinesischer Geschäftsbeziehungen ein. Abschließend werden die zusammengetragenen Faktoren noch einmal zusammengefasst und eine Schlussbetrachtung gegeben.

2. Kultur

Der Begriff Kultur stammt vom lateinischen „colere“ ab, was „errichten“ oder „bilden“ bedeutet. Im Allgemeinen gibt es viele verschiedene Definitionen von Kultur. In dieser Hausarbeit bezieht sich der Verfasser auf die Definition Hofstedes.

Eine nationale Kultur ist definiert als eine Gruppe, meist durch sprachliche oder politische Grenzen eingefasst, die die gleiche mentale Programmierung aufweist. Dabei ist zu beachten, dass Staatsgrenzen nicht unbedingt auch kulturelle Grenzen sind. Da es aber sehr schwierig ist, Daten für einheitliche kulturelle Gruppen zu bekommen, ist die Kategorisierung nach Staatszugehörigkeit oft die einzig Geeignete (vgl. Hofstede, 2001, S. 14f).

Laut Hofstede ist Kultur ein Teil der „mentalen Programmierung“ des Menschen. Diese teilt sich in drei Ebenen auf. Die Basis bildet dabei die menschliche Natur. Sie ist vererbt, allen Menschen zu Eigen und legt die psychischen und physischen Grundzüge fest. Wie die Menschen ihre Grundbedürfnisse und Emotionen ausdrücken, das heißt Denken, Handeln und Fühlen, bestimmt die zweite Ebene, die kulturelle Prägung. Sie wird vom Menschen durch sein soziales Umfeld erlernt und ist gruppen- oder kategoriespezifisch. Die Spitze der mentalen Programmierung stellt die Persönlichkeit dar. Sie ist das, was den Menschen von anderen unterscheidet und einzigartig macht. Individuelle Erfahrungen, die Zusammensetzung der erlernten Kulturen und die persönlichen Gene machen die Persönlichkeit aus.

3. Ausgangssituation Volksrepublik China

Die Volksrepublik China ist mit 1,3 Milliarden (inoffiziell 1,5 Milliarden) Einwohnern der bevölkerungsreichste Staat der Welt und erstreckt sich über 9,6 Millionen qkm. 92% der Bevölkerung sind Han-Chinesen, der Rest setzt sich aus Minderheiten, wie Mandschu, Mongolen, Uighuren, Yi, Tibetern und Koreanern zusammen. Die Amtssprache ist Mandarin, gleichzeitig existieren aber viele sehr verschiedene chinesische Dialekte.

Die 1978 von der kommunistischen Partei unter ihrem damaligen Parteichef und Staatspräsidenten Deng Xiaoping beschlossenen Reformen zur Verbesserung der Funktionsweise der Planwirtschaft, leiteten die eindrucksvolle wirtschaftliche Entwicklung Chinas ein. Mit fortschreitendem Wirtschaftswachstum liberalisierte sich der chinesische Markt immer mehr. So wurde 1992 die Einführung einer sozialen Marktwirtschaft beschlossen und neun Jahre später erfolgte der Beitritt zur Welthandelsorganisation (WTO).

Seit der Aufnahme der diplomatischen Beziehungen im Jahre 1972 ist China zum wichtigsten asiatischen Handelspartner für Deutschland geworden.

Der chinesische Markt stellt viele besondere Anforderungen an eine ausländische Firma.

So gibt es keinen einheitlichen chinesischen Markt, sondern viele regionale Teilmärkte, mit zum Teil gravierenden Unterschieden in Vorlieben, Sprache und Verwaltungsgewalt.

Weiter herrscht ein harter Wettbewerb, insbesondere mit den zahlreichen staatlichen Unternehmen, wie auch mit den schon etablierten ausländischen Firmen. Meist kommen diese aus Japan oder Amerika. Zudem ist die empirische Marktforschung in China noch sehr unausgereift, deshalb gibt es wenig verlässliche Marktdaten.

Für das interkulturelle Management ist es wichtig zu wissen, dass Chinesen besondere tief verwurzelte und regional unterschiedliche Konsumverhalten haben und ausländischen Unternehmen und Produkten sehr misstrauisch gegenüber eingestellt sind. „Das grundlegende Lebensmotto der Chinesen heißt „fleißig arbeiten, gesund und sparsam leben““(Lee, 2006, S.49).

Was alle Chinesen vereint, ist der stark ausgeprägte Nationalstolz, der aus der sinozentrischen Vorstellung, China sei der Mittelpunkt der Welt und Kultur resultiert. Deshalb sollten ironische oder sarkastische Aussagen über China oder die Chinesen im Allgemeinen bei der Zusammenarbeit unterlassen werden. Weiter verbinden alle Chinesen die gleichen konfuzianischen Grundwerte. Auf diesen Punkt wird im Folgenden noch eingegangen.

4. Kulturdimensionen nach Hofstede

Um die Probleme, die bei der Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Kulturen leicht entstehen können, zu lösen und die Kultur des Anderen zu verstehen, kann man sich nicht allein auf seine subjektive Wahrnehmung der fremden Kultur verlassen. Gerade diese subjektive Betrachtungsweise lässt viele Probleme erst entstehen.

Um die Werte verschiedener Kulturen messbar zu machen, führte Geert Hofstede, ein holländischer Soziologe von 1967 bis 1978 eine umfassende Studie unter mehreren tausend Personen 50 verschiedener Länder durch. Die Mitarbeiter des multinationalen Konzerns IBM stellten dabei eine fast perfekt zusammengefügte Stichprobe in dem jeweiligen Land dar, da sie lediglich in ihrer Staatsangehörigkeit und Kultur verschieden sind und sich unterschiedliche Antworten aufgrund dieser hier besonders gut sichtbar machen.

Bei der Auswertung dieser Untersuchung entwickelte Hofstede 4 Kulturdimensionen, die sich aus der unterschiedlichen Herangehensweise von Kulturen an die für alle Gesellschaften vorherrschenden Grundprobleme ergaben. Diese Dimensionen sind Machdistanz, Kollektivismus und Individualismus, Maskulinität und Feminität und Unsicherheitsvermeidung. Jede nationale Kultur kann durch einen bestimmten Punktwert für jede Dimension auf einer Skala von 0 bis 100 eingeordnet werden. Es ist so möglich nationale Kulturen mess- und vergleichbar zu machen. Später kam eine fünfte Dimension, die Langzeit- oder Kurzzeitorientierung, auch Konfuzianische Dynamik genannt, dazu, die bei der Hinzunahme des asiatischen Raumes entdeckt wurde.

Im Folgenden wird ein Überblick über die fünf Kulturdimensionen gegeben.

4.1. Machdistanz

Der Machdistanzindex beschreibt die Umgehensweise einer Kultur mit dem Problem der Ungleichheit von Menschen. In Organisationen und Institutionen ist es das Ausmaß in welchem weniger machtvolle Mitarbeiter akzeptieren, dass die Macht innerhalb der Organisation ungleich verteilt ist. Ein hoher Machtdistanzindex weißt dabei auf eine hohe emotionale Distanz zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten hin. Die Hierarchie bedeutet hier eine extentielle Ungleichheit zwischen den Menschen. Der Führungsstil ist sehr autoritär und bietet keine Mitbestimmung und Eigenverantwortung für die Mitarbeiter. Sie erwarten Anweisungen und Vorschriften und folgen diesen blind. Ein Land mit niedrigem Machtdistanzindex hat einen dezentralen, partnerschaftlichen Führungsstil. Von den meist hochqualifizierten Mitarbeitern wird eine hohe Eigenverantwortung und Selbstständigkeit gefordert. Die Hierarchie bedeutet hier Ungleichheit der Rollen aus funktionalen Gründen (vgl. Hofstede, 2002).

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