Konzeption und Umsetzung zentraler Dienstleistungsfunktionen in einer mittleren Unternehmung

Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten: Zentralisation oder Dezentralisation als Prinzip der Unternehmensorganisation


Hausarbeit, 2007

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Reorganisation und Wertschöpfung im Kontext unternehmerischer Erfolgfaktoren

2. Theoretische Grundlagen: Begriffserläuterungen und Zugang zum Problemfeld
2.1 Der Begriff der Wertschöpfung und der Wertkette als Grundlage
2.2 Die gegensätzlichen Begriffspaare Zentralisierung und Dezentralisierung
2.2.1 Der Begriff der Zentralisation
2.2.2 Der Begriff der Dezentralisation

3. Detaillierte Untersuchung der Zentralisationsentscheidung im Fokus mittelständischer Unternehmen
3.1 Dynamische und veränderte Wettbewerbsbedingungen als Ausgangspunkt des Strategiekalküls
3.2 Ziele einer dezentralen Strukturentscheidung im internationalen Kontext 6 3.3 Anforderungen zur Umsetzung der Zieldimensionen an die interne Unternehmensstruktur
3.3.1 Anforderungen in der geografischen Dezentralisierung
3.3.2 Anforderungen in der aufgabenbezogenen Dezentralisierung
3.3.3 Anforderungen in der entscheidungsbezogenen Dezentralisierung
3.3.4 Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte
3.3.5 Organisationale Anforderungen
3.4 Das resultierende Spannungsfeld zwischen Zentralisation und Dezentralisation mittelständischer Unternehmungen

4. Umsetzung der Hypertextorganisationsstruktur am Beispiel der „Kao Corporation“

5. Abkehr vom Schwarz-Weiss-Denken durch Hypertext?

Literaturverzeichnis

1. Reorganisation und Wertschöpfung im Kontext unternehmerischer Erfolgfaktoren

Organisationen befinden sich im Zuge der langfristigen Strategiefindung vor der Problematik, wie ihre Struktur zu gestalten sei, um der stetig steigenden Dynamik der Umwelt und der inneren Gegebenheiten adäquat zu begegnen. So zielt die Führung eines solchen Unternehmens auf die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen ab, um durch diese eine wettbewerbsfähige Position zu erreichen und auch verteidigen zu können und als Mittel der Entscheidung festzulegen.[1]

Die definitorische Eigenschaft einer Organisation als „hierarchisch koordiniertes“ System von Entscheidungsträgern in der Theorie ist im Zusammenhang dieses Umfeldes als komplexes Problem der Strukturfindung zu identifizieren: Eine zunehmende internationale Ausrichtung und polyzentrische Aktivität der Unternehmungen erfährt damit eine verstärkte Akzentuierung des strategischen Managements mit Blickrichtung auf das hierarchische System und damit eine Abkehr von der absoluten Planbarkeit desselben.[2] Entscheidende Elemente des Unternehmenserfolgs stellen damit die Schlüsselfaktoren Flexibilität, Qualität und Schnelligkeit dar, die es für die Unternehmensführung gilt umzusetzen und in die Struktur zu integrieren, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.[3] Multinationale und internationale Märkte zwingen zur Wahl einer treffenden Strategie, um die somit wichtigen Wettbewerbsvorteile zu forcieren und sich damit von den Konkurrenten abzuheben. Die Transformation von diversen Inputfaktoren in kundespezifische Wettbewerbsfaktoren ist nach Porter als Wertkette zu klassifizieren und stellt damit einen Ausgangspunkt des Strukturierungskalküls dar.[4]

Im Zuge des Themas dieser Arbeit:

„Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten: Zentralisation oder Dezentralisation als Prinzip der Unternehmensorganisation?“

Sind im Folgenden zunächst die theoretischen Grundlagen zu diesem Problemfeld darzustellen und darauf zu analysieren, in wiefern der Zusammenhang zwischen beiden Paradigmen und mittelständischem Unternehmertum zu klassifizieren ist.

2. Theoretische Grundlagen: Begriffserläuterungen und Zugang zum Problemfeld

2.1 Der Begriff der Wertschöpfung und der Wertkette als Grundlage

Elementar grundlegend für die Wertkettendarstellung nach Porter ist der Begriff der Wertschöpfung: Dieser wird in der Literatur als Erfolgsgröße für einen wirtschaftlichen Mehrwert eines Wirtschaftsgutes angesehen, der durch die unternehmerische Tätigkeit geschaffen wird und somit die Leistung des Unternehmens repräsentiert. Die Aufteilung dieses erzeugten Mehrwertes zwischen den beteiligten Akteuren hängt dabei von den beteiligten Branchen und der Verhandlungsfähigkeit derselben ab.[5]

Ein Konzept zur Betrachtung der Mehrwerterstellung innerhalb eines Unternehmens ist das Konzept der Wertschöpfungskette nach Porter, die eine aktivitätsspezifische Allokation der Genese des Mehrwertes zulässt. Zudem erlaubt es diese Darstellung, Überlegungen zu strategischen Ausrichtungen des Unternehmens im ganzheitlichen Kontext zu betrachten.[6] Wertketten sind dabei nicht nur innerhalb des betrachteten Unternehmens zu beachten, sondern auch in vor- und nachgelagerten sowie ausgelagerten Bereichen zu analysieren, um eine ganzheitliche Sicht des relevanten Wertsystems zu erhalten.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Wertesystem [Quelle: In Anlehnung an Porter (1986) S. 62]

Die konzeptionelle Gestaltung der Wertschöpfungskette umfasst die Segmentierung des Unternehmens in einzelne Wertaktivitäten, deren letztliche Vereinigung den Nutzen klassifiziert. Dabei stellen Wertaktivitäten technologische und physische Handlungen des Unternehmens dar, welche zur Produkterstellung eingesetzt werden. In der Disposition dieser Wertaktivitäten nach Porter stellen die primären Aktivitäten die im unmittelbaren Produkterstellungsprozess und in der Marktversorgung beteiligten Handlungen dar und sind direkte Erzeuger der Wertschöpfung mit sequentiellem Charakter. Die sekundären Aktivitäten - bis auf die isolierte Stellung der Unternehmensinfrastruktur, die einen gesamtbegleitenden Charakter aufweist - sind als unterstützende Prozesse der primären Aktivitäten anzusehen und erhalten ihre Relevanz je nach Konfiguration des gesamten Wertschöpfungsprozesses, die diese aufrecht erhalten oder sich auf die gesamte Wertschöpfungskette beziehen.[8] In diesem Sinne zeigt sich die interdependente Beziehung zwischen den einzelnen Aktivitäten und Gestaltungsnotwendigkeit beider Bereiche, um Vorteile generieren zu können. Aufgrund der differenzierten Ausgestaltung der Wertketten auf strategisch und operativ relevanten Bereichen des Unternehmens und derer strategischer Geschäftseinheiten (SGEs) können sich vielfältige Beziehung mit verknüpfendem und verflechtendem Charakter zeigen, die es in diesem Sinne zu beachten gibt.[9] Die Darstellung der Wertkette zeigt in Summe den Gesamtwert einer Transformation an mit den Summanden der vollzogenen Wertaktivität und der Gewinnspanne. Letztere ist somit als die Differenz der gebrauchten Wertaktivitäten (als Summe der Kosten) zu dem erwirtschafteten Gesamtwert zu interpretieren.[10]

Nach dieser Darlegung des Begriffes der Wertkette sind im Folgenden die bipolaren Begriffe der Zentralisation und der Dezentralisation zu erläutern, um eine theoretische Grundlage zu Bearbeitung der Problemstellung zu erhalten.

2.2 Die gegensätzlichen Begriffspaare Zentralisierung und Dezentralisierung

Über die Begriffsdefinition des Paares Zentralisation und Dezentralisation herrscht in der Literatur keine einheitliche Ausrichtung. So beschreibt Hungenberg das Begriffspaar als Ausrichtung derselben zu einem gedachten Mittelpunkt, wobei Zentralisation in Richtung einer Akkumulation von Elementen auf diesen Punktes wirkt und Dezentralisation entgegengesetzt und damit die systemtheoretische Sicht nach Kosiol unterstützt. Die organisationstheoretische Sicht fokussiert die arbeitsteilige Erfüllung einer Aufgabe und somit die Allokation von Aufgabe oder Entscheidungsrechten in strategischer und operativer Art auf Einheiten innerhalb der Unternehmung.[11]

2.2.1 Der Begriff der Zentralisation

Der Begriff der Zentralisation umschreibt die Aggregation gleichartiger Elemente von Aufgaben oder Bereichen in einer Stelle oder Abteilung.[12] So umfasst dieses den Umfang, in dem Kompetenzen der Entscheidung im Unternehmen an zentralen Stellen, sowohl in strategischer und operativer Ebene, konzentriert werden, wobei dieser jedoch unterschiedliche Intensitätsstufen aufweisen kann: Dabei erstrecken sich die bipolaren Ausprägungsmöglichkeiten von einer reinen Vermittlung von Informationen bis hin zu einer zentralisierten Vorgabe und Steuerung der Aktivitäten.[13]

2.2.2 Der Begriff der Dezentralisation

Dezentralisation hingegen umschreibt den Prozess der horizontalen Aufteilung von Kompetenzen zur Entscheidung durch eine systematische Zuordnung von Aufgaben in den Verantwortungsbereich anderer Hierarchieebenen. Dadurch erfolgt eine Auflösung errichteter Häufungspunkte zentraler Entscheidungsbefugnisse.[14] Zu segmentieren ist hierbei die operative von der strategischen Dezentralisierung: Erstere umfasst dabei die Übertragung von Entscheidungs- und Aufgabenkompetenzen auf die operative Ebene im Unternehmen und zielt damit auf eine Erhöhung von Verantwortlichkeiten ab. Letztere umschreibt die Übertragung von Kompetenzbereichen auf neudefinierte oder unternehmensexterne Bereiche zum Zwecke der Reorganisation.[15]

3. Detaillierte Untersuchung der Zentralisationsentscheidung im Fokus mittelständischer Unternehmen

3.1 Dynamische und veränderte Wettbewerbsbedingungen als Ausgangspunkt des Strategiekalküls

Die Überlegungen eines Unternehmens hinsichtlich seiner strategischen Ausrichtung und damit der Grundsatzentscheidung über eine zentrale oder dezentrale Struktur sind geprägt durch das vorrangige Ziel der Schaffung und Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und somit der Maximierung des Wertes des Konzerns im Sinne sämtlicher Interessensgruppen.[16] Im Fokus mittelständischer Unternehmungen ist diese strategische Entscheidung weitaus erfolgskritischer zu sehen, als dieses zuvor nötig war. So zeigen sich durch verstärkte Internationalisierungstendenzen der Unternehmen und Bestrebungen der global aktiven Konzerne, ihre Marktanteile zu erhöhen, existenzbedrohende Entwicklungen für mittlere Unternehmungen. Erworbene regionale Erfolgsfaktoren, wie Kundenähe und persönliche Beratung, verlieren aufgrund der fehlenden Übertragbarkeit ins Ausland im internationalen Umfeld ihre Gültigkeit. Anstelle derer sind globale Faktoren im internationalen Wettbewerb, besonders im Fokus offener Grenzen innerhalb europäischer Wirtschaftsräume, von Relevanz, welche für mittelständische Unternehmen nur schwer realisierbar sind: So zählen Strategien des Preiswettbewerbs oder auch der Ausnutzung von Skaleneffekten der Massenproduktion aufgrund der Betriebsgröße nicht zum originären Aktionsfeld von einer solchen Unternehmung. Es besteht somit die Chance mit spezialisierten oder Nischen-orientierten Produkten in den Wettbewerb zu treten, um die daraus resultierenden Vorteile dauerhaft zu sichern und auch in ausländischen Märkten geltend zu machen.[17] Um dieses zu realisieren, ist eine Nähe zu den Kunden zu implementieren, um deren Bedürfnisse und Anforderungen zu ergründen und eine spezifische Produktkombination offerieren zu können. Das langfristige Ziel einer solchen Strategie ist die Transformation der national erworbenen Wettbewerbsvorteile in Bezug auf die Kundennähe auf den internationalen Kontext und damit eine Bindung zu den Kunden zu etablieren.[18]

[...]


[1] Vgl. Schertler (1991), S. 5.

[2] Vgl. Obring (1992), S. I.

[3] Vgl. Fischer (1993), S. 57f.

[4] Vgl. Porter (1986), S. 15-16.

[5] Vgl. Porter (1986), S. 28f. sowie Haller (2002), S. 2131ff.

[6] Vgl. Cohen/Roussel (2005), S. 12ff.

[7] Vgl. Porter (1986), S. 59ff.

[8] Vgl. Fischer (1993), S. 72ff. sowie Porter (1986), S. 65ff.

[9] Vgl. Porter (1986), S.76ff.

[10] Vgl. Porter (1986), S. 64f.

[11] Vgl. Hungenberg (1995), S. 44-45, Beuermann (1992), Sp. 2611 sowie Grochla (1980), S. 57.

[12] Vgl. Osburg (1994), S. 206.

[13] Vgl. Meffert/Bolz (1994), S. 250.

[14] Vgl. Raab-Stahl (1999), S. 70.

[15] Vgl. Faust/Jauch/Brünnecke/Deutschamnn (1999), S. 23-24.

[16] Vgl. Hungenberg (1995), S. 104-105 sowie Mag (1971), S. 54.

[17] Vgl. Ostendorf (2003), S. 177-185, sowie Paquin (2003), S. 191-193.

[18] Vgl. Winkelmann (2003), S. 207-210.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Konzeption und Umsetzung zentraler Dienstleistungsfunktionen in einer mittleren Unternehmung
Untertitel
Konfiguration von Wertschöpfungsaktivitäten: Zentralisation oder Dezentralisation als Prinzip der Unternehmensorganisation
Hochschule
Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover  (Unternehmensführung und Organisation)
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
21
Katalognummer
V132966
ISBN (eBook)
9783640397365
ISBN (Buch)
9783640397808
Dateigröße
691 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zentralisation, Dezentralisation, Zentralisierung, Dezentralisierung, Management, Porter, Wertschöpfungskette, Dienstleistungsfunktionen, Funktionen, Strategie, Organisation, KMU, KMUs, Hypertextorganisation, Hypertext
Arbeit zitieren
Dipl. Ökonom Alexander Kropff (Autor), 2007, Konzeption und Umsetzung zentraler Dienstleistungsfunktionen in einer mittleren Unternehmung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/132966

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