Value-Based-Management für Verkaufsleiter und Verkäufer

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Der Value-Based- Management Ansatz
1.1 VBM im engeren Sinn
1.2. Schwerpunktwandel des VBM
1.3. VBM im weiteren Sinn
1.4. Signifikanz und aktuelle Aspekte des CLV-M für den Verkäufer und Verkaufsleiter

2. Kundenwert schaffen und erhöhen durch Customer-Lifetime-Value Management (CLV-M)
2.1 Definition des Customer-Values/ Customer-Lifetime-Value
2.2. Definition des Customer-Lifetime-Value Management
2.3. Kundengewinnung und Kundenwertanalyse im CLV- M
2.3.1. Berechnung des CV/CLV
2.3.2. Einsatz des Zielgruppen-/Kundenwertportfolios
2.4. Kundenbindung und -entwicklung mittels Customer Relationship-Management (CRM)
2.4.1. Definition und aktuelle Aspekte des CRM
2.4.2. Ziele und Aufgaben des CRM im CLV- M
2.5. Die Kundenzufriedenheit als Element des CLV- M
2.5.1. Definition Kundenzufriedenheit
2.5.2. Die Kundenzufriedenheit als Wert-Treiber
2.5.3. Die Berechnung der Kundenzufriedenheit

3. Zusammenfassung und Ausblick

III. Anhang

IV. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Der Value-Based- Management Ansatz

1.1 VBM im engeren Sinn

VBM im engeren Sinne stellt die klassische Definition des VBM- Ansatzes dar. Hierbei wird VBM als finanzielle Steuerung und strategische Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Forderungen und Zielsetzungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber des Unternehmens definiert.^[1] Im Mittelpunkt der Konzeption stehen jedoch sowohl in der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis, die Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder bzw. Anteilseigner) .Während die Fremdkapitalgeber lediglich an der Sicherstellung ihrer Zinszahlungen interessiert sind, interessiert die Eigenkapitalgeber, welche heutzutage i.d.R. in Form von Aktionären in Erscheinung treten, eine möglichst guten Performance^[2] des Unternehmens an den öffentlichen Finanzmärkten. Da der Wert der Unternehmen an der Börse^[3] oft, verursacht durch häufig irrationale Investitionsentscheidungen der Anleger, hoher Fluktuation unterworfen ist, lässt dieser Wert keine Aussage über die wahre Leistungskraft des Unternehmens zu. Der Anteilseigner^[4] ist deshalb daran interessiert, den tatsächlichen Unternehmenswert zu erfahren, um aufgrund dessen seine Investitionsentscheidung zu treffen.

Zur Berechnung diese Shareholder-Value existieren mehrere Methoden, welche in der Praxis in Deutschland bereits häufig Anwendung finden^[5], wie z.B.:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Methode des Discounted Cash Flow (DCF).

Hierbei ergibt die Summe der diskontierten Free Cash Flows^[6] (FCF) und des „ewigen CF“ unter Abzug des Fremdkapitalwertes den Shareholder-Value.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Methode des Economic Value Added (EVA)

Der EVA^[7] beschreibt den Überschuss der Gesamtkapitalrendite über die Gesamtkapitalkosten. Durch die Diskontierung^[8] aller kommenden EVA`s und des „ewigen EVA“ ergibt sich der Gesamtunternehmenswert. Unter Abzug des Fremdkapitalwertes erhält man den SHV.

Die Bedeutung des VBM- Ansatzes beschränkt sich jedoch nicht nur ausschließlich auf die externe Sicht der Anteilseigner, sondern bezieht sich in zunehmendem Maße auch auf die interne Sicht der zukunftsgerichteten Unterstützung des strategischen Managements. Hierbei kommt es in erster Linie zu einer Zusammenführung von finanzieller Steuerung und strategischer Ausrichtung^[9] welche positive Aspekte wie folgende ermöglicht^[10]:

Durchgängigkeit der Unternehmensziele im Unternehmen (in Verbindung mit BSC)

- Ziele und Vorteile des BSC- Konzeptes^[11] lassen sich vollständig umsetzen
- Hohe Verbindlichkeit im Führungshandeln
- Permanente Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns bei allen Mitarbeitern
- Erhöhung der Transparenz über Ziele und strategische Ausrichtung.
- Ergebnisse der Wertetreiberermittlung können in die Planung, Zielvereinbarung, Berichterstattung und Incentivierung^[12] integriert werden.

1.2. Schwerpunktwandel des VBM

Der VBM – Ansatz im engeren Sinn hatte insbesondere durch die zunehmende Auflösung traditioneller Eigentümerstrukturen hin zur Finanzierung über öffentliche Kapitalmärkte sowie durch die zunehmende Anzahl von Mergers & Aquisitions^[13], in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.

Es stellte sich jedoch heraus, dass bei der Ausrichtung des Unternehmens, häufig die übrigen Anspruchsgruppen (Stakeholder), insbesondere die der Kunden vernachlässigt wurden^[14]. Nicht zuletzt das Platzen der New- Economy- Blase seit Beginn des Jahres 2001 gezeigte, dass eine alleinige Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an der Steigerung des Shareholder- Values in Form des an den Finanzmärkten notierten Aktienkurses, für eine erfolgreiche Unternehmensführung nicht ausreicht. Insbesondere dann nicht, wenn dem Kunden durch die ständige Expansion in immer neue Märkte und die Erweiterung der Produktpalette kein direkter Zusatznutzen erkennbar wird.

Gleichzeitig ist, durch den zunehmenden globalen Konkurrenzdruck und dem damit einhergehenden Margendruck, ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu erkennen, bei dem die Verhandlungsmacht in zunehmendem Maße in die Hände des Kunden gelangt. Der Kunde kann nun entscheiden von welchem Anbieter er bestimmte Produkte und Leistungen beziehen möchte. Ein günstiger Preis sowie hohe Qualität^[15] werden vom Kunden hierbei immer öfter als Selbstverständlichkeit vorrausgesetzt.^[16] So wird der Kunde in zunehmendem Maße seine Produkte und Dienstleistungen von denjenigen Unternehmen beziehen, welche ihm einen bestimmten Zusatznutzen verschaffen.

Über die Produktorientierung in den 50er/60er Jahren, die Marktorientierung in den 70er Jahren und die Wettbewerbsorientierung in den 80er Jahren setzt sich seit den 90er Jahren nun immer deutlicher der Begriff der Kundenorientierten^[17] Unternehmensführung durch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese neue Orientierung bedeutet für die Unternehmen, dass sich das Gewicht der strategischen Ausrichtung von der finanziellen Ebene am Anteilseigner, auf die kundenorientierte Ebene verlagert, um damit langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.^[18]

Ist jedoch hierfür der klassische VBM- Ansatz noch geeignet?

Eignung des klassischen VBM- Ansatzes für die kundenorientierte Unternehmensführung:

Die klassischen Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme^[19] zur wertorientierten Steuerung wie EVA bzw. Cash-Flow etc. haben den Nachteil, dass es sich hierbei überwiegend um monetäre Kennzahlen handelt, welche hauptsächlich durch Werttreiber mit primär finanziellem Charakter^[20] bestimmt werden,^[21] wie folgende Graphik am Beispiel des EVA zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierbei wird deutlich, dass qualitative Messgrößen der Beziehung Unternehmen- Kunde, wie z.B. die Kundenzufriedenheit, Wiederkaufrate des Kunden etc., völlig außer acht gelassen werden. Diese Größen stehen zwar im obigen Beispiel in Wirkungsbeziehungen mit dem EVA, indem sie z.B. Werttreiber wie den Brutto- Umsatz und variable Kosten^[22] direkt beeinflussen, es wird jedoch deutlich, dass der klassische VBM- Ansatz als alleiniges Mittel zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens am Kunden, im Sinne der kundenorientierten Unternehmensführung, gänzlich ungeeignet ist. So ist es z.B. kaum sinnvoll, bei einem Unternehmen, welches in erster Linie an der Befriedigung der Kundenbedürfnisse orientiert ist, die variable Vergütung eines Abteilungsleiters von einer Kennzahl wie dem Umsatz in Abhängigkeit zu stellen.

Demzufolge ist es zwingend erforderlich, das klassische Verständnis des wertorientierten Management- Ansatzes mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes, aus heutiger Sicht um kundenorientierte Zielgrößen zu ergänzen^[23].

[...]

^[1] Vgl.: Biel, A./Weber, M./Nicklas, Dr. M: Interview: Value Based Management im DaimlerChrysler- Konzern; in: CM 05/2000, S.421-426

^[2] Eine möglichst gute Performance bedeutet für die Anteilseigner, dass die Rendite der Aktie (welche sich aus Kurssteigerung und Dividendenzahlung zusammensetzt) , höher ist als bei alternativen Anlagen ( z.B. Bundesschatzbriefen).

^[3] Der Wert des Unternehmens und der Börse wird dort als „Marktkapitalisierung“ bezeichnet. Er setzt sich aus dem aktuellen Kaufpreis multipliziert mit der Anzahl der ausgegeben Aktien zusammen.

^[4] Der Anteilseigner stellt i.d.R. auch immer einen potenziellen Investor zur Unternehmensübernahme dar.

^[5] Wichtig hierbei ist zu erwähnen, dass das SHV-Konzept in deutschen Unternehmen weit verbreitet ist, sich ein einheitlicher Standard zur Messung des Unternehmenswertes bislang jedoch noch nicht entwickelt hat. Vgl.: Biel, A./Weber, M./Nicklas, Dr. M: Interview: Value Based Management im DaimlerChrysler- Konzern; in: CM 05/2000, S.421

^[6] FCF = [ betrieblichen Einzahlungen - betrieblicher Auszahlungen - Steuerzahlungen - Auszahlungen für Erweiterungsinvestitionen] . Er bildet somit denjenigen ausschüttungsfähigen Cash-Flow, der nicht wieder in das laufende Geschäft in Form von Investitionen reinvestiert werden muss, um den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. S.h.: Brecht, U. [Hrsg.]: Praxis-Lexikon Controlling, Landsberg/Lech 2001, S. 232

^[7] EVA = [(NOPAT : Net Assets) – WACC] * Net Assets

^[8] Die Diskontierung erfolgt bei der EVA- Methode, sowie bei der DCF- Methode mit Hilfe des Kapitalkostensatzes WACC. Der WACC (Weighted Average Cost of Capital), stellt einen Mischzinssatz aus Eigen- und Fremdkapitalzinsen unter Berücksichtigung des Markt- und unternehmensspezifischen Risikos, dar.

^[9] Die strategische Ausrichtung orientiert sich gemäß dem klassischen VBM- Ansatz an dem obersten Unternehmensziel: Der Maximierung des Shareholder- Values. Vgl.: Müller.A.: Controlling-Konzepte : Kompetenz zur Bewältigung komplexer Problemstellungen; S. 120

^[10] Vgl.: Biel, A./Weber, M./Nicklas, Dr. M: Interview: Value Based Management im DaimlerChrysler- Konzern; in: CM 05/2000, S.421-426

^[11] Die Balanced Scorecard ermöglicht, „Zusammenhänge zwischen operativen Indikatoren und strategischen Apekten herzustellen und Abweichungen frühzeitig zu erkennen. S.h.: Hofmann, M./Baumann, O.: Kein Sharehoder Value ohne Customer Value, in Hofmann, M./Mertiens, M.: Customer-Lifetime-Value-Management; Wiesbaden 2000, S. 37

^[12] z.B. in durch Koppelung der Zielerreichung mit der variablen Vergütung

^[13] insbesondere in der New- Economy

^[14] Der Begründer des SHV-Konzeptes Alfred Rappaport stellte den Eigenkapitalgeber zwar in den Mittelpunkt, nannte die Stakeholder (Arbeitnehmer, Gläubiger , Kunden, Gesellschaft etc.) jedoch als wichtige Nebenbedingung, da sie ebenfalls wichtige Erfolgsfaktoren zur Steigerung des Unternehmenswertes darstellen. Vgl. : Brecht, U. [Hrsg.]: Praxis-Lexikon Controlling, Landsberg/Lech 2001, S232

^[15] Die funktionale Qualität des Produktes macht oft weniger als 50% des Zufriedenheitsgrades aus. Die übrigen Prozente teilen sich auf in : Art und Weise der Reklamationsabwicklung, persönliches Verhalten des Verkaufspersonals, Problemlösungskompetenz, Persönliche Beziehungen, Führung des Verkaufgespräches. Vgl. : Wäscher, D.: Kundenorientierung und Kundenbindung im Fokus des Vertriebscontrolling; in: CM 05/2000, Seite 404

^[16] Vgl.: Wäscher, D.: Kundenorientierung und Kundenbindung im Fokus des Vertriebscontrolling; in: CM 05/2000, Seite 403

^[17] Kundenorientierung bedeutet: „Die Fähigkeit eines Unternehmens, die Anforderungen an Leistung aus Kundensicht kontinuierlich zu erfassen und in Unternehmensleistung umzusetzen.“ S.h.: Hinterhuber, H./ Matzler, K. [Hrsg.]: Kundenorientierte Unternehmensführung; S. 26

^[18] Vgl.: Hinterhuber, H./Matzler, K. [Hrsg.]: Kundenorientierte Unternehmensführung; S.26

^[19] Kennzahlensysteme sind eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Vgl.: Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen. S. 19

^[20] Unter Berücksichtigung des klassischen Balanced-Scorecard Gedanken ist zu bemerken, dass die Balance der Ebenen (Finanzwirtschaft-, Kunden-, Geschäftsprozessebene etc.) aus dem Gleichgewicht gerät, da sich dieses Kennzahlensystem ausschließlich auf die Prozessebene der Finanzwirtschaft bezieht.

^[21] Vgl.: Witt, F.:Werttreiberkonzepte in der Controllingpraxis; in: CM 04/02, Seite 369

^[22] z.B. Prozesskosten der Kundenbetreuung

^[23] Dementsprechend müssen auch wertorientiert ausgerichtete Controllingsysteme um kundenorientierte Zielgrößen ergänzt werden.