VBM im engeren Sinne stellt die klassische Definition des VBM- Ansatzes dar. Hierbei wird VBM als finanzielle Steuerung und strategische Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Forderungen und Zielsetzungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber des Unternehmens definiert.1 Im Mittelpunkt der Konzeption stehen jedoch sowohl in der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis, die Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder bzw. Anteilseigner) .Während die Fremdkapitalgeber lediglich an der Sicherstellung ihrer Zinszahlungen interessiert sind, interessiert die Eigenkapitalgeber, welche heutzutage i.d.R. in Form von Aktionären in Erscheinung treten, eine möglichst guten Performance2 des Unternehmens an den öffentlichen Finanzmärkten. Da der Wert der Unternehmen an der Börse3 oft, verursacht durch häufig irrationale Investitionsentscheidungen der Anleger, hoher Fluktuation unterworfen ist, lässt dieser Wert keine Aussage über die wahre Leistungskraft des Unternehmens zu. Der Anteilseigner4 ist deshalb daran interessiert, den tatsächlichen Unternehmenswert zu erfahren, um aufgrund dessen seine Investitionsentscheidung zu treffen.
Zur Berechnung diese Shareholder-Value existieren mehrere Methoden, welche in der Praxis in Deutschland bereits häufig Anwendung finden5, wie z.B.:
Methode des Discounted Cash Flow (DCF).
Hierbei ergibt die Summe der diskontierten Free Cash Flows6 (FCF) und des ,,ewigen CF" unter Abzug des Fremdkapitalwertes den Shareholder-Value.
Inhaltsverzeichnis
1. Der Value-Based- Management Ansatz
1.1 VBM IM ENGEREN SINN
1.2. SCHWERPUNKTWANDEL DES VBM
1.3. VBM IM WEITEREN SINN
1.4. SIGNIFIKANZ UND AKTUELLE ASPEKTE DES CLV-M FÜR DEN VERKÄUFER UND VERKAUFSLEITER.
2. Kundenwert schaffen und erhöhen durch Customer-Lifetime-Value Management (CLV-M)
2.1 DEFINITION DES CUSTOMER-VALUES/ CUSTOMER-LIFETIME-VALUE
2.2. DEFINITION DES CUSTOMER-LIFETIME-VALUE MANAGEMENT
2.3. KUNDENGEWINNUNG UND KUNDENWERTANALYSE IM CLV- M
2.3.1. Berechnung des CV/CLV
2.3.2. Einsatz des Zielgruppen-/Kundenwertportfolios
2.4. KUNDENBINDUNG UND -ENTWICKLUNG MITTELS CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
2.4.1. Definition und aktuelle Aspekte des CRM
2.4.2. Ziele und Aufgaben des CRM im CLV- M
2.5. DIE KUNDENZUFRIEDENHEIT ALS ELEMENT DES CLV- M
2.5.1. Definition Kundenzufriedenheit
2.5.2. Die Kundenzufriedenheit als Wert-Treiber
2.5.3. Die Berechnung der Kundenzufriedenheit
3. Zusammenfassung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Integration kundenorientierter Ansätze in das klassische, finanzorientierte Value-Based-Management (VBM). Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Verkaufsleiter und Verkäufer den Unternehmenswert durch strategische Kundenwertsteuerung (CLV-M) sowie durch die gezielte Pflege von Kundenbeziehungen und Kundenzufriedenheit nachhaltig steigern können.
- Grundlagen des Value-Based-Management und dessen Wandel hin zur Kundenorientierung.
- Methoden zur Berechnung und Analyse des Kundenwerts (Customer-Lifetime-Value).
- Kundenbindung und Kundenentwicklung mittels Customer Relationship Management (CRM).
- Die Rolle der Kundenzufriedenheit als zentraler Werttreiber im Vertriebscontrolling.
- Strategische Handlungsoptionen auf Basis von Kundenportfolios.
Auszug aus dem Buch
2.3.1. Berechnung des CV/CLV
Zur Berechnung des CV verwendet man statische Analysemethoden (hierbei ist der Analysezeitraum i.d.R. ein Jahr) wie z.B. die ABC-Analyse oder die Kundendeckungsbeitragsrechnung.
Mit Hilfe der ABC-Analyse wird berechnet, in welchem Ausmaß die Kunden zum Umsatz bzw. zum Nettoerfolg beitragen. Dieses Instrument leistet große Dienste die „richtigen Kunden“ zu finden, an denen sich Aktivitäten und Aufgaben des Verkäufers gemäß dem CLV-M Ansatz auszurichten haben. Die Berechtigung dieses Instrumentes wird ebenfalls durch eine Studie von US-Forschern belegt, welche aufzeigt, dass 20% der Kunden 225% zum Gesamterfolg beitragen, 20% der Kunden erhebliche Verluste verursachen und sich die breite Masse der Kunden nahe an der Gewinnschwelle bewegt.
Problematisch bei dieser Methode ist jedoch zu beurteilen, dass nur die Umsätze bzw. der Nettoerlös betrachtet wird, wohingegen alle qualitativen Größen wie z.B. Entwicklungspotential und die kundenspezifischen Kosten eines Kunden außer acht gelassen werden. Sie ermöglicht jedoch durch die differenzierte Behandlung der Kunden nach ihrer Wertschaffung, erhebliche Kosteneinsparungen was wiederum erhebliche Preissenkungen ermöglicht.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Der Value-Based- Management Ansatz: Erläutert die finanzielle Steuerung von Unternehmen und diskutiert die Notwendigkeit, den Fokus vom Shareholder Value auf eine kundenorientierte Unternehmensführung zu erweitern.
2. Kundenwert schaffen und erhöhen durch Customer-Lifetime-Value Management (CLV-M): Detaillierte Darstellung von Methoden zur Messung des Kundenwerts und die praktische Anwendung von CRM-Strategien zur wertorientierten Kundenbetreuung.
3. Zusammenfassung und Ausblick: Resümiert die Bedeutung des Kundenwerts für den langfristigen Unternehmenserfolg und betont die wachsende Rolle informationstechnischer Unterstützung bei der Kundenmessung.
Schlüsselwörter
Value-Based-Management, Kundenwert, Customer-Lifetime-Value, Kundenorientierung, Vertriebscontrolling, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Customer Relationship Management, Werttreiber, Kundenportfolio, Cross-Selling, Up-Selling, Shareholder Value, Kundenlebenszyklus, Deckungsbeitrag.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Neuausrichtung des Vertriebs, um den Unternehmenswert nicht mehr nur durch rein finanzielle Kennzahlen, sondern primär durch kundenorientierte Werttreiber zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Mittelpunkt stehen das Value-Based-Management, das Customer-Lifetime-Value-Management (CLV-M), Kundenbindungsstrategien (CRM) und die Messung von Kundenzufriedenheit.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Vermittlung von Konzepten und Instrumenten, mit denen Verkaufsleiter und Verkäufer den Wert ihrer Kundenbeziehungen analysieren und systematisch steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und der Anwendung betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme zur wertorientierten Unternehmens- und Kundensteuerung.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Bestimmung des Kundenwerts, die Segmentierung von Kunden über Portfolios und die operative Ausgestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen mittels CRM.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind Kundenwert (Customer-Lifetime-Value), Value-Based-Management, Kundenorientierung, CRM und Kundenbindung.
Warum ist die ABC-Analyse allein zur Kundenbewertung problematisch?
Die ABC-Analyse fokussiert sich lediglich auf quantitative Daten wie Umsatz oder Nettoerfolg und vernachlässigt wichtige qualitative Aspekte wie das Entwicklungspotenzial oder die tatsächlichen Kosten der Kundenbetreuung.
Wie verändert das CRM-Management die Rolle des Verkäufers?
Der klassische Verkäufer wandelt sich zum wertorientierten Kundenbeziehungsmanager, dessen Handlungen auf der Basis datengestützter Analysen zielgerichtet auf den individuellen Kundenwert ausgerichtet sind.
- Quote paper
- Wolfgang Vollmann (Author), 2003, Value-Based-Management für Verkaufsleiter und Verkäufer, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/13305
