Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Phasen des Veränderungsprozesses
2.1 Management- und Führungsebene
2.2 Individuum
3 Kommunikation im Change Prozess
3.1 Ziel der Change-Kommunikation
3.2 Kommunikationsinstrumente im Change-Management
3.3 Medienwahl in Kommunikation
3.4 Einweg- und Zweiwegkommunikation
4 Fazit
5 Literatur
1 Einleitung
„Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als Wandel“ (Charles Darwin). Dieses Zitat von Charles Darwin verdeutlicht das Wandel mit der Geschichte der Zeit stets stattgefunden hat. Wandel ist Veränderung und diese hat es in der Vergangenheit schon in allen Lebensbereichen gegeben. Ebenfalls die Zukunft wird durch Veränderungen Entwicklungsprozesse durchlaufen und somit für jeglichen Fortschritt notwendig sein. Insbesondere ForscherInnen, Unternehmen und Führungskräfte finden durch die steigende Komplexität und Dynamik neue Wege und Möglichkeiten mit Veränderungsprozessen umzugehen (vgl. Neubauer & Rosemann, 2006, S. 145-146).
Dieses neue Bewusstsein findet ihren Ursprung in den 90er-Jahren. In dieser Zeit veränderte sich die wirtschaftliche und gesellschaftliche Lage. Durch die Veränderung der Welt und des Marktes wurde es schwieriger die Ressourcen zu erhalten. Dieser Neuanfang wurde gerade für junge Unternehmer*innen zur Bühne der Erkundung alternativer Organisationsmodelle und Führungsstile und damit zum Wettbewerb der Veränderung und Entwicklung (vgl. Doppler & Lauterburg, 2019, S. 90 f.).
In dem Modul Organisationspsychologie 2 werden die psychodynamischen Aspekte der Führung in Veränderungen kurz angeschnitten. Im weiteren Verlauf wird die Psychodynamik als Führungskraft für die Planung von Change mit dem Erzählmodell von Campell (1904-1984) erläutert. Da der bedeutendste Faktor für einen erfolgreichen Veränderungsprozess außer Acht gelassen wird, möchte ichin dieser Arbeit näher auf die Kommunikation zwischen Organisation und Mitarbeitenden eingehen. Mit dieser Arbeit soll nach neuen Ansätzen der Kommunikation in Veränderungsprozessen gesucht und diese analysiert werden. Die Arbeit beginnt mit dem Drei-Phasen-Modell von Lewin (1947), welches ebenso die Veränderungsprozesse erläutert. Dies soll ebenfalls ein erstes Verständnis über die Problematik vermitteln. Darauf aufbauend wird die Führungs- und Managementebene genauer beleuchtet und im Anschluss auf die Sicht der Mitarbeitenden eingegangen. Die Aussagen werden mit den „Acht Stufen zur Transformation der Organisation“ und den „Sieben Phasen des Veränderungsprozesses“ gestützt. Um die Kommunikationsebene in den Veränderungsprozessen genauer zu betrachten, wird auf die Ziele, die Instrumente und die Medienwahl eingegangen. Um die Forschungsfrage abzurunden und bestmöglich beantworten zu können, wird in einem Fazit die Möglichkeiten zur Neugestaltung der Kommunikation in Veränderungsprozessen analysiert und ein Ausblick für zukünftige Organisationen dargeboten.
2 Phasen des Veränderungsprozesses
Der wichtigste Faktor, um einen gelungenen Veränderungsprozess nachweisen zu können ist die Führung, die Kommunikation und die Beteiligung der Mitarbeitenden. Die Studie „Change-Management Kompass 2020 - Starke Führung als wichtigster Faktor für erfolgreiche Transformation“ der Porsche Consulting zeigt auf, dass fehlende bzw. späte Kommunikation, sowie mangelnde Führung mit 77% und73% aller Befragten die Hauptursache für das Scheitern eines Veränderungsprozesses ist (vgl. Zachl et al., 2020, S. 9). Diese Problematik wird durch die neuen Forderungen der Mitarbeitenden strukturierte Kommunikations-Konzepte zu entwickeln und angepasste Veränderungsprozesse zu schaffen nur noch verstärkt. Um das Grundverständnis für die Phasen eines Veränderungsprozesses besser nachvollziehen zu können werden nun die folgenden Modelle vorgestellt.
Das Drei-Phasen-Modell von Lewin (1947) ist wohl eines der bekanntesten Modelle des Veränderungsprozesses. Da Veränderung zeitgleich auch einen Wandel darstellt kann das Drei-Phasen-Modell als Basismodell eingestuft werden. Die zugrundeliegende Denkrichtung des Modells berücksichtigt die in den Wandlungsprozess involvierten Organisationsmitglieder, da der Veränderungserfolg wesentlich von deren Einstellung und Motivation
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Die Abb. 1 zeigt den Verlauf einer Veränderung in einer Organisation mit Höhen und Tiefen auf. Der Veränderungsprozess beginnt beim Ausgangsgleichgewicht und endet im neuen Gleichgewichtszustand.
1. Auftauen (unfreezing): Zu Beginn befindet sich die Organisation in einem Ausgangsgleichgewicht, das allmählich verändert werden soll. In dieser Phase soll die Bereitschaft zur Veränderung sichergestellt werden, indem vorhandene Gewohnheiten und Verhaltensweisen gelockert werden.
2. Verändern (moving): In der zweiten Phase wird die geplante Veränderung eingeleitet, indem neue Richtungen aufgezeigt und neue Verhaltensweisen erlernt werden. In diesem Prozess kann es zu Widerstand aufgrund von Desorientierung und Verunsicherung kommen.
3. Stabilisieren (freezing): In der dritten und letzten Phase wird mit der Erreichung eines neuen Gleichgewichtszustandes der Veränderungsprozess beendet. In Folge tritt im Unternehmen Ruhe, Sicherheit und Stabilität ein, sodass sich die Betroffenen an die neue Situation gewöhnen können (vgl. Mohr, N. et al., 2010a, S. 57).
Der Veränderungsprozess muss nach Lewin sorgfältig geplant und durch alle Phasen hindurch angeleitet werden (vgl. Schreyögg, G.& Noss, C. 2000, S. 37).
2.1 Management- und Führungsebene
Da auch die Führung einen neuen Ansatz für den Wandel der Zeit benötigt, wird folgend näher auf den Acht-Stufen-Prozess eingegangen. Mit der Annahme, dass Organisationen mit sich stark ändernden makroökonomischen Prozessen konfrontiert sind, entwickelt sich der Acht-Stufen-Prozess von Kotter (1995). Durch den Wandel ist eine fortwährende Anpassungsfähigkeit erforderlich. Das Modell wurde aufgrund der am häufigsten auftretenden Fehler im Wandlungsprozess entwickelt, indem in der Studie von Kotter mehr als 100 sich wandelnde Unternehmen beobachtet wurden (vgl. S.59).
In Abb. 2 werden die acht Stufen des Veränderungsprozesses dargestellt und mit kurzen Stichworten näher erläutert. Die einzelnen Stufen des Modells spiegeln die wesentlichen Aufgaben im Wandel wider, die von den Führungskräften zu gestalten sind. Die verantwortlichen Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass jede Phase mit besonderer Beachtung durchlaufen wird.
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Abb. 2: Acht-Stufen-Prozess der Veränderung (Kotter, J.P., 1995, S. 61)
2.2 Individuum
Um einen erfolgreichen Wandel erzielen zu können sind die betroffenen und mitwirkenden Menschen im Veränderungsprozess von Bedeutung. Abb. 3 zeigt die sieben Phasen des individuellen Veränderungsprozesses nach Streich (1997). Je nach Phase, in der sich die Person befindet, ändert sich das Verhalten und die eigene wahrgenommene Kompetenz. Das Resultat der ersten Konfrontation mit der Veränderung beginnt mit einem Schock und endet in der Phase der Verneinung. Um in die Phase der Einsicht zu gelangen, muss die Person bereit sein ihr Verhalten zu ändern. Dies kann durch die Macht der Führungskraft herbeigeführt werden. Oftmals ist es nicht gegeben, dass die Führungskraft den Übergangsprozess unterstützen bzw. anleiten kann. Der Veränderungsbedarf tritt ein, sobald die neue Situation akzeptiert wurde und die kritische Betrachtung der eigenen Kompetenzen als notwendig angesehen wird. In der Phase des Ausprobieres werden neue Fähigkeiten bzw. neue Verhaltensweisen aufgrund von Erfolgen und Misserfolgen erlernt, die in der Phase der Erkenntnis reflektiert und in der Phase der Integration in die eigenen Verhaltensmuster aufgenommen werden (vgl. Streich, R.K., 1997, S.242ff.).
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Abb. 3: Sieben Phasen des individuellen Veränderungsprozesses (Streich, R.K., 1997, S. 243)
3 Kommunikation im Change Prozess
Eine Definition für Kommunikation zu erörtern ist schwer. Denn innerhalb von Unternehmen und Organisationen wird diese vielfältig definiert. Beispiele sind „Interne Kommunikation“ (Buchholz & Knorre, 2019, S. 8), „Mitarbeiterkommunikation“ (Einwiller, Sackmann & Zerfaß, 2021, S. 5) oder „interne Unternehmenskommunikation“ (Mast, 2019, S. 283). Da der Fokus dieser Arbeit auf der Kommunikation im Veränderungsprozess liegt, sticht die Definition von Deutinger (2017, S. 3) heraus. „Change-Kommunikation ist die geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses“. Die Veränderung soll also mithilfe der richtigen Kommunikation unterstützt werden. Dabei richtet sich die Change-Kommunikation an die weichen Faktoren, wie z.B. das Betriebsklima und die Motivation, sowie Einstellungen der Mitarbeitenden. Ziel ist es Ängste und Befürchtungen bei den Betroffenen abzubauen und den Nutzen und Sinn des Change-Vorhabens zu verdeutlichen. Auch der Dialog zwischen dem Change-Verantwortlichen und den Mitarbeitenden soll gefördert werden und damit eine aktive Einbindung der Mitarbeitenden gefördert werden. Die Kommunikation soll für Transparenz sorgen und den Verantwortlichen somit Feedback und Anregungen geben.
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