Chancen und Schwächen des Shareholder Value Managements und des Stakeholder Value Managements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen des Shareholder und des Stakeholder Value Managements
2.1 Historie des Shareholder Value Managements
2.2 Modell des Shareholder Value Managements
2.3 Historie des Stakeholder Value Managements
2.4 Modell des Stakeholder Value Managements

3 Shareholder Value Management und Stakeholder Value Management
3.1 Chancen des Shareholder Value Managements
3.2 Schwächen des Shareholder Value Managements
3.3 Chancen des Stakeholder Value Managements
3.4 Schwächen des Stakeholder Value Managements

4 kritische gegenüberstellung des shareholder value managements und des stakeholder value managements
4.1 Kritische Gegenüberstellung
4.2 Handlungsempfehlung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird die Problemstellung erläutert und das Ziel dieser Arbeit formu­liert. Dazu wird der Gang der vorliegenden Arbeit beschrieben.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Wahl der richtigen Führungsstrategie eines Unternehmens ist essenziell für den Er­folg sowie den langfristigen Bestand. Dabei stellt die Berücksichtigung der Interessen­vertretung der am Unternehmen beteiligten Interessengruppen eine zentrale Entscheidung dar.¹

In der Vergangenheit war die populäre Antwort auf diese Frage sich auf die Interessen der Shareholder zu konzentrieren.² Jedoch ist diese Antwort in den vergangenen Jahr­zehnten, aufgrund diverser Trends und Ereignissen wie der Internationalisierung von Unternehmen, der Finanzkrise im Jahre 2008 oder der Klimakrise, immer umstrittener geworden.³ Durch Megatrends wie dem demographischen Wandel, der zu einem großen Teil den wachsenden Fachkräftemangel in Deutschland bedingt, rücken die Interessen der Stakeholder immer mehr in den Fokus der Unternehmen und werden immer wichtiger für einen nachhaltigen Erfolg von diesem.⁴

Unternehmen stehen heutzutage in der Mitte des Spannungsfeldes von wirtschaftlichem Erfolg und sozialer Verantwortung. So entsteht die Kontroverse, auf welchen Aspekt sich das Management konzentrieren sollte und welcher der ideale Managementansatz ist. Die beiden Ansätze, welche sich auf diese Anforderungsmerkmale fokussieren, sind das Shareholder Value Management (ShVM) und das Stakeholder Value Management (StVM).⁵

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Stärken sowie die Schwächen der beiden Ansätze darzustellen und diese kritisch gegenüberzustellen. Dies soll zu der Aussage führen, welcher der beiden Management Ansätze gegenwärtig der Superiore ist. Zudem soll ein Ausblick gegeben werden, welcher den in Zukunft populäreren Ansatz für eine erfolgreiche Unternehmensführung benennt.

1.2 Gang der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit werden die Chancen und Schwächen des ShVM und des StVM analysiert. Hierzu wird zunächst die Historie der Modelle erläutert. Daraufhin werden die Modelle des ShVM und des StVM näher ausgeführt um die Grundlage für die anschließende Analyse der beiden Modelle zu schaffen. In der Analyse werden die Chan­cen sowie die Schwächen der Modelle dargestellt. Dies dient als Grundlage für die kritische Gegenüberstellung der Modelle.

Die kritische Gegenüberstellung dient dazu, die unterschiedlichen Chancen und Risiken genau hervorzuheben. Dies soll zu einer Aussage führen, welches der beiden Modelle in der modernen Wirtschaft den zu verfolgenden Managementansatz darstellt.

Daraus soll sich eine Handlungsempfehlung ableiten, welche darlegt, welches Modell die optimale Wahl für ein Unternehmen darstellt, um seinen Erfolg an dem modernen Markt zu sichern und um langfristig bestehen zu können.

Am Ende dieser Arbeit werden die Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick gegeben. Zudem wird aufgrund der Ergebnisse eine Hypothese aufgestellt, welcher der beiden Ansätze sich in der weiteren Zukunft als populärer Managementansatz durch­setzen wird.

2 Theoretische Grundlagen des Shareholder und des Stakeholder Value Managements

In diesem Kapitel wird der historische Hintergrund des ShVM und des StVM dargestellt. Zudem werden die Grundlagen beider Modelle erläutert.

2.1 Historie des Shareholder Value Managements

Durch die zunehmende Zahl an großen Aktiengesellschaften in den USA seit Ende der 1930er Jahre und die zunehmende Zahl an Publikumsgesellschaften, welche in diese investierten, kam es zu einer Reduzierung des Einflusses der Gründer und zu einer Ver­größerung des Einflusses der Kapitalgeber. Des Weiteren führten die erhöhten Merger and Acquisition Tätigkeiten und die damit einhergehende Stärkung des Einflusses des Marktes auf die Unternehmen zu einer Stärkung der Kapitalgeber.⁶

In den 1980er Jahren wurde der Begriff des Shareholder Value durch amerikanische Bera­ter verbreitet. Diese führten ein wertbasiertes Management bei Firmen ein, welche unter dem Druck des Aktienmarktes standen, um dessen Renditen zu steigern.⁷

Die Erkenntnis, dass herkömmliche Rechnungslegungskennzahlen, wie der Gewinn pro Aktie, nicht zuverlässig mit der Steigerung des Aktienkurses des Unternehmens ver­bunden sind, setzte sich immer mehr durch. Des Weiteren herrschte eine allgegenwertige Bedrohung von Unternehmensübernahmen. Diese sind am besten durch einen hohen Aktienkurs abzuwenden, da durch mehr Eigenkapital der Wert des Unternehmens steigt und es somit mehr Kapital erfordert dieses zu Übernehmen. Durch diese konvergenten Trends stieg der Druck Strategien, welche für die Aktionäre wertschöpfend sind und den Wert des Unternehmens steigern, auszuwählen und umzusetzen. Die Fokussierung der Unternehmen auf die Steigerung des Shareholder Values ist daher eine logische Kon­sequenz. Bei den Managern der börsennotierten Unternehmen herrschte jedoch noch eine gewisse Unsicherheit, wie die Strategien zur Erreichung dieses Ziels zu ermitteln und auszuwählen sind.⁸

In den 1990er Jahren wurde der ShVM Ansatz von den meisten Managern in den USA genutzt und wurde auch in europäischen Ländern immer populärer.⁹

Im 21. Jahrhundert traten ökonomische Probleme, wie beispielsweise die Finanzkrise im Jahr 2008, in den Vordergrund. Diverse Ursachen liegen diesen zugrunde, wobei eine dieser Ursachen auf die aktienbasierte Managementvergütung zurückzuführen ist. Durch diese Art der Vergütung wurde ein starker Anreiz für das Management geschaffen, sich auf kurzfristige Erfolge zu konzentrieren und damit den langfristigen Erfolg zu vernach­lässigen. Da dieses Prinzip der Vergütung auf das ShVM zurückzuführen ist, wuchs die Kritik an diesem Ansatz und es wurde versucht eine Alternative für die Lösung von diesem Problem zu finden.¹⁰

2.2 Modell des Shareholder Value Managements

In den vergangenen Jahrzehnten stellte das ShVM die dominante Strategie für die Füh­rung eines Unternehmens dar.¹¹ Der Begriff Shareholder bedeutet übersetzt in die deutsche Sprache „Anteilseigner“ und steht für die Kapitalgeber, die einen Anteil des Eigenkapitals an einem Unternehmen halten.¹²

Der Shareholder Value ist ein rein ertragsorientiertes Verfahren, bei welchem das Eigen­kapital mit ausschließlicher Ausrichtung auf die Renditeinteressen der Kapitalgeber bewertet wird.¹³ Die Konzeption des Shareholder Values besteht aus der Darstellung ver­schiedener Parameter, anhand welcher der wirtschaftliche Wert einer Investition geschätzt wird.¹⁴

Das ShVM verbindet die strategische Unternehmensplanung mit der Finanztheorie, indem es das gesamte Unternehmen als eine Bewertungseinheit ansieht und den Nutzen des Kaufs eines Anteils an diesem Unternehmen analysiert.¹⁵ Das Ziel des ShVM liegt darin den Unternehmenswert zu maximieren und somit auch den Ertrag für die Share­holder zu steigern.¹⁶

Der ShVM Ansatz orientiert sich nicht am Erfolgsmaßstab des buchhalterischen Gewinns, da dieser mehrere Optionen bietet, die tatsächliche Geschäftslage zu beschö­nigen. Verschiedene Methoden der Ermittlung, von beispielsweise den Abschreibungen oder des Gewinns, können diesen beeinflussen, ohne dass sich der Cash Flow verändert.¹⁷ Der ShVM Ansatz orientiert sich daher an dem Cash Flow, den Kapitalkosten und dem Residualwert. Für die Ermittlung des Shareholder Values und des Unternehmenswertes gibt es eine Auswahl verschiedener Konzepte. Zu nennen ist die Discounted Cash Flow Methode, welche den Marktwert des Eigenkapitals errechnet und das Economic Value Added Konzept, welches die Übergewinne ermittelt. Des Weiteren existiert das Konzept des Market Value Added. Dieses errechnet den Unternehmenswert auf Basis des Economic Value Added Konzept und dient als externes Gegenstück von diesem Konzept.

Zudem gibt es noch das Cash Flow Return on Investment Konzept, welches den internen Zinsprozentsatz, also im weiteren Sinne die Aktionärsrendite, für ein fiktives Investitions­profil bestimmt.¹⁸ Für operative Entscheidungssituationen eignet sich von diesen Modellen das Economic Value Added Konzept am besten, da diese Methode Kommu­nikation und Transparenz bietet, welches bei der Umsetzung der wertorientierten Unternehmensführung von Vorteil ist. Für strategische Entscheidungen hingegen eignet sich die Discounted Cash Flow Methode, da diese Methode auf Zahlungsströmen basiert und sich stark an der Zukunft orientiert.¹⁹

2.3 Historie des Stakeholder Value Managements

Das StVM ist ein Ansatz des strategischen Managements, welcher in den letzten Jahr­zehnten immer mehr in den Fokus von Unternehmen und deren Management gerückt ist.²⁰ Besonders durch die Finanzkrise im Jahre 2008, welche die Schere zwischen Arm und Reich weiter vergrößerte, aber auch durch die Umweltkrise und die anhaltende Globalisierung, wurde der Fokus der Wirtschaft in die soziale Richtung gedrängt. Dies veranlasste auch die Unternehmen dazu, Strategien anzuwenden, welche nicht nur die Shareholder, sondern auch die Stakeholder positiv beeinflussen.²¹ Ebenso trugen in den letzten Jahrzehnten die sozialen Medien zum Anstieg der Popularität des StVM bei. Durch die Möglichkeit des medialen Austausches und der Kommunikation, ist der Druck auf die Unternehmen neue Wege zu finden um die Stakeholder auch online organisiert zu verwalten und zufriedenzustellen gewachsen.²²

Der Ursprung des StVM liegt in dem Jahr 1938 in einer Theorie von Barnard. In dieser beschreibt er, dass in einer Organisation alle Mitarbeiter einen Anreiz bekommen um Werte für diese zu schaffen. Er schlussfolgert daraus, dass der langzeitige Erfolg einer Organisation darauf beruht, dass der Wert, welcher von den Mitarbeitern geschaffen wird, ausreicht um genügend Anreize für diese zu bieten, damit Sie weiterhin in diesem Unter­nehmen beschäftigt bleiben.²³

Im Jahr 1984 wurde der Ansatz des StVM erstmals durch Edward Freeman konkretisiert. Er kritisierte, dass der ShVM Ansatz eher dazu führt, kurzfristige Erfolge zu schaffen und, dass immaterielle Werte nicht beachtet werden. Daher erweiterte Freeman mit dem StVM Ansatz die Wertebetrachtung auch auf immaterielle Werte.²⁴

2.4 Modell des Stakeholder Value Managements

Der Stakeholder Value Ansatz ist ein Ansatz für das strategische Management eines Unternehmens.²⁵ Dieser Ansatz beruht auf dem Grundsatz, dass ein Unternehmen eine gesellschaftliche Institution ist und daher eine Vielzahl von sozioökonomischen Auf­gaben für verschiedene Gruppen zu erfüllen hat.²⁶ Dabei werden die Gemeinsamkeiten der verschiedenen Interessen, eine kooperative strategische Haltung und die Ablehnung einer rein wirtschaftlichen Sichtweise auf das Unternehmen zu Grunde gelegt.²⁷ Das Ziel dieses Managementansatzes ist es eine Wertmaximierung für alle Stakeholder zu erreichen.²⁸ Das Ziel dieses Managementansatzes liegt in der Erreichung der Wert­maximierung für alle Stakeholder. Hierfür sind eine Identifikation und eine Bewertung dieser Interessen Voraussetzung.²⁹

Die Definition durch Edward Freeman beschreibt den Stakeholder einer Organisation als jedes Individuum oder jede Gruppe, die affektiert wird, wenn die Organisation eines ihrer Ziele erreicht.³⁰ Zu den relevanten Gruppen gehören beispielsweise das Management, die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten, die Kapitalgeber, der Staat, der Aufsichtsrat, die Gewerkschaft und die Öffentlichkeit.³¹

Bei dem StVM liegt der Fokus auf der Analyse wechselseitiger Beziehungen und beidseitig vorteilhafter Prozesse, in welchen Werte getauscht werden.³² Dieser beidseitige Tausch von Werten ist essenziell für das langfristige Bestehen des Unternehmens.³³

Die Perspektive des StVM Ansatzes stellt sich aus drei Betrachtungsweisen des Wett­bewerbs zusammen. Zu diesen gehören die ressourcenbasierte Betrachtungsweise, die relationale Betrachtungsweise und die Betrachtungsweise der Tätigkeitsposition. Jede dieser Betrachtungsweisen leistet einen unikalen Beitrag zu dem StVM. Das StVM geht über die Kombination von diesen Betrachtungsweisen hinaus, auf eine allgemeine Analyseebene, die alle wichtigen Interessensgruppen mit einbezieht. Somit ergänzt das StVM diese drei Betrachtungsweisen, indem es eine Analysedimension für ein Verständnis der strategischen Entscheidungen von dem Unternehmen bietet.³⁴

3 Shareholder Value Management und Stakeholder Value Management

In diesem Kapitel werden die Chancen, welche der ShVM Ansatz und der StVM Ansatz bieten, analysiert. Zudem werden die Schwächen der beiden Ansätze betrachtet.

3.1 Chancen des Shareholder Value Managements

Von langfristiger Shareholder Value Generierung profitieren alle Interessensgruppen eines Unternehmens, die Shareholder profitieren dabei ausschließlich von einer positiven Entwicklung des Wertes von dem Unternehmen, während die Stakeholder auch durch andere positive Entwicklungen innerhalb des Unternehmens profitieren.³⁵ In Bezug auf die Unternehmenswertmaximierung sind Shareholder daher risikoaffiner, da dies für diese die einzige Möglichkeit darstellt, um finanziellen Profit zu erreichen.³⁶

Das ShVM verfolgt das Ziel den Shareholder Value zu maximieren. Dadurch hilft es Klarheit in einem sonst sehr komplexen Entscheidungsprozess zu schaffen. Dieses klare Ziel kann schwierige Entscheidungen vereinfachen und somit helfen die richtige Entscheidung zu treffen.³⁷

Der Fortbestand des Unternehmens hängt von der finanziellen Beziehung zu den Stake- holdern des Unternehmens ab.³⁸ Diese wollen wettbewerbsfähige Löhne erhalten, gute Qualität zu einem wettbewerbsfähigen Preis bekommen oder haben andere finanzielle Ansprüche.³⁹ Die Shareholder stellen die finanziellen Mittel, welche zu der Erfüllung dieser Ansprüche essenziell sind, zur Verfügung. Daher haben die Entscheidungen und die Zufriedenheit der Shareholder einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll die Interessen der Shareholder zu priorisieren und den Share­holder Value zu maximieren, um die Zufriedenstellung der Shareholder sicher zu stellen.⁴⁰

[...]

¹ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 1.

² Vgl. Shin, T., States, 2013, S. 829-830.

³ Vgl. Battilana, J., et al., Akademie, 2022, S. 238.

⁴ Vgl. Bonin, H., Fachkräfte, 2020, S. 62.

⁵ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 2.

⁶ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 10-11.

⁷ Vgl. Williams, K., Kapitalismus, 2000, S. 1.

⁸ Vgl. Rappaport, A., Verbinden, 1986, S. 58.

⁹ Vgl . Dobbin, F., Zorn, D., Fehlverhalten, 2005, S. 190; Vgl. Bratton, W. W., Enron, 2002, S. 1359.

¹⁰ Vgl. Carberry, E., Zajac, E., Dynamik, 2021, S. 1.

¹¹ Vgl. Battilana, J., et al., Akademie, 2022, S. 237.

¹² Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 11.

¹³ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 153.

¹⁴ Vgl. Rappaport, A., Verbinden, 1986, S. 59.

¹⁵ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 11.

¹⁶ Vgl. Wanigasekara, J., et al., Kreierung, 2022, S. 62; Vgl. Shin, T., States, 2013, S. 830.

¹⁷ Vgl. Aggelopoulos, E., Grypeos, D., Neu, 2016, S. 388-389.

¹⁸ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 153-154.

¹⁹ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 41-45.

²⁰ Vgl. Pedrini, M., Ferri, L. M., Stakeholder, 2022 , S. 44.

²¹ Vgl. Hillman, A., Keim, G. D., Sozial, 2001, S. 125; Vgl. Battilana, J., et al., Akademie, 2022, S. 238.

²² Vgl. Pedrini, M., Ferri, L. M., Stakeholder, 2019, S. 44.

²³ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 49.

²⁴ Vgl. Nguyen, P. A., et al., Verantwortung, 2020, S. 3.

²⁵ Vgl. Wu, M., Perspektive, 2013, S. 20.

²⁶ Vgl. Poeschl, H., Strategisch, 2013, S. 135.

²⁷ Vgl . Strand, R., Freeman, E. R., Skandinavien, 2015, S. 65-66.

²⁸ Vgl. Rausch, A., Verhalten, 2011, S. 164; Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 154.

²⁹ Vgl . Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 68.

³⁰ Vgl . Freeman, E., Annäherung, 1984, S. 46.

³¹ Vgl. Skrzipek, M., Shareholder, 2005, S. 65.

³² Vgl. Freudenreich, B., et al., Perspektive, 2020, S. 15.

³³ Vgl. Inkpen, A. C., Sundaram, A. K., Wert, 2022, S. 567-568.

³⁴ Vgl . Wu, M., Perspektive, 2013, S. 26.

³⁵ Vgl. Day, G. S., Fahey, L., Strategie, 1990, S. 156-162.

³⁶ Vgl. Parmar, B., et al., Unternehmen, 2022, S. 570.

³⁷ Vgl. Raynor, M. E., Tyrann, 2008, S. 6.

³⁸ Vgl. Treynor, J. L., Objektive, 1981, S. 68-71.

³⁹ Vgl. Rappaport, A., Verbinden, 1986, S. 59.

⁴⁰ Vgl. Wanigasekara, J. W. A., et al., Kreierung, 2022, S. 73.