Strategische Unternehmensführung und Change Management

Inhaltsverzeichnis

1 BODO MÜLLERS PLAN
1.1 Gründe für Wandel
1.2 Aspekte des Strategiewandels
1.3 Barrieren und Widerstände

2 CHANGE MANAGEMENT
2.1 Gründe für Scheitern
2.2 Veränderungen meistern

3 STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
3.1 Durchsetzung (verhaltensbezogene Aufgaben)
3.2 Umsetzung (sachbezogener Aufgaben)

4 BALANCED SCORECARD
4.1 Ursache- Wirkungskette
4.2 Festlegung Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen

5 UNTERNEHMENSETHIK
5.1 Praxisbeispiel
5.2 Unternehmenswerte
5.3 Wertebruch
5.4 Konsequenzen

6 LITERATURRECHERCHE

7 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
7.1 Abbildungsverzeichnis
7.2 Tabellenverzeichnis

1 Bodo Müllers Plan

Anmerkung der Redaktion: Aufgabenstellung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

1.1 Gründe für Wandel

Die Gründe für den Strukturwandel ist die Zunahme der Wirtschaftskraft. Krankenhäuser, Ärzte und Physiotherapieeinrichtungen müssen genügend Gewinne erwirtschaften, um sich langfristig am Markt durchsetzen zu können. Die Veränderungen werden durch die nachfolgenden drei Gründe abgeleitet.

Tab. 1.: Gründe für den Strukturwandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gründe für den Strukturwandel

1. Grund Die finanzielle Unterstützung für Medizinprodukte ist hinsichtlich Umfang und Kosten begrenzt. Ausrüstungsinventar wird repariert, anstatt neue Ausrüstung zu kaufen.
2. Grund Sparsames und kosteneffizientes Handeln wird für Krankenhäuser zunehmend wich­ tiger, da das geringe Bruttoinlandsprodukt-Wachstum und das geringe Bevölke­rungswachstum zu politischen Argumenten gegen eine weitere Erhöhung der Ge­sundheitsausgaben geführt haben. Daher ist die erwartete Wachstumsrate des Mark­ tes sehr gering.
3. Grund Ein weiteres Veränderungskriterium ist die Veränderung des Prozesses der Anschaf­ fung neuer Geräte durch Krankenhäuser und ihre Entscheidungsträger. Ursprünglich lag die Entscheidung über die Anschaffung medizinisch notwendiger Geräte beim Krankenhausarzt, doch häufiger werden diese Entscheidungen von der Einkaufsab­teilung übernommen. Dabei werden Entscheidungen nicht mehr aus geschäftlichen, sondern aus wirtschaftlichen Gründen ergriffen.

1.2 Aspekte des Strategiewandels

Als Marketingleiter der Vertriebsabteilung sieht Bodo Müller alle Aspekte des Strategie­wechsels und möchte vor allem die Marketingstrategie der Gesundheit- und Medizintech­nik AG verändern. Aus seiner Sicht muss sich die Gesundheits- und Medizintechnik AG den Veränderungen des deutschen Marktes anpassen, um nach wie vor wirtschaftlich er­folgreich zu sein. Durch den Wechsel der Entscheidungsträger und das damit verbundene Kaufverhalten bei der Anschaffung neuer medizinischer Geräte sah sich Bodo Müller ge­zwungen, aktiv zu werden und ein Change Management einzuleiten.

Es sollte den Investitionen in Marketing und Vertrieb dienen, um den Bedürfnissen und Anliegen eines „Level C“ gerecht zu werden, welches aus Abteilungsleitern, Manage­ment und CEOs, CFOs und CIOs besteht und nicht aus Mediziner des Krankenhauses. Jedoch muss das sogenannte C-Level-Marketing alle Produktlinien zentralisieren und kann nicht, wie bisher, einzeln für die sieben Geschäftsbereiche erfolgen.

Bodo Müller sieht einen weiteren Grund dafür, dass sich das Kaufverhalten im Laufe der Zeit verändert. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG wird als technologie- und in­genieurwissenschaftlich orientiertes Unternehmen wahrgenommen. Um Veränderungen herbeizuführen, wird ein ganzheitliches Konzept erfordert, das sich im Kaufverhalten wi­derspiegeln sollte. Die Gesundheits- und Medizintechnik AG soll eine Gesamtlösung er­arbeiten, um neue Medizinprodukte verkaufen zu können, was wiederum die Gesamtef­fizienz in Krankenhäusern auf ein höheres Niveau steigern kann.

Aufgrund der veränderten Entscheidungsträger sieht Bodo Müller Handlungsbedarf und arbeitet an einer ganzheitlichen Lösung zur Verbesserung der Krankenhauseffizienz. Er sieht weitere Dimension der Haushaltsänderung, denn er möchte einen Teil des Marke­tingstrategiebudgets der VPs für die Vermarktung des neuen C-Levels verwenden. Der wichtigste Punkt des Strategiewandels von Bodo Müller beinhaltet, die VPs für seinen Plan zu gewinnen und sie so davon zu überzeugen, in C-Level-Marketing zu investieren. Beim vierteljährlichen Meeting des Marketing Boards aller VPs stellte er seinen Plan an­hand von Diagrammen und Tabellen vor, welche zunächst positiv aufgenommen wurde.

1.3 Barrieren und Widerstände

Geplante strategische Veränderungen stoßen oft auf unüberwindbare Barrieren oder Wi­derstände, die differenziert sind und partizipiert vorkommen. Dafür gibt es viele Gründe, darunter eine mangelhafte Prozesssteuerung, ein schnelles Änderungstempo und falsche oder undefinierte Ziele. In diesem Fall sind die VPs gegen den Plan des Marketingdirek­tors. Um ein solches Projekt erfolgreich zu gestalten, ist es wichtig, mögliche Barrieren und Widerstände zu erkennen und strategisch zu vermeiden, bevor sie auftreten (Lauer, 2014, S. 47). Die möglichen Barrieren oder Widerstände, auf die Bodo Müller bei der Planung eines Strategiewechsels stoßen könnte, sind unten aufgeführt.

Widerspruch (aktiv/verbal): Bei der zweiten Sitzung des Marketingausschusses, argu­mentierte Bodo Müller erneut. Die Aussage der VPs und der damit verbundene Wider­stand trafen ihn jedoch völlig unvorbereitet. Denn die Vizepräsidenten sehen derzeit an­dere Themen als vorrangig an. So endete das mit empfindlichen Kürzungen des Marke­tingbudgets verbundene umfassende Sparprogramm am Ende damit, das ohnehin schon halbtote Cross-Business-Projekt von Bodo Müller zu zerstören. Die Ungereimtheiten der VPs lassen sich durch Gegenargumentation und Widersprüche finden (Lauterburg & Doppler, 2014, S.357). Das geschieht meist verbal und durch einen Angriff, in diesem Fall gegen Bodo Müller.

Intrigen (aktiv/ nonverbal): Beim zweiten Kick-off-Meeting, regte sich nonverbaler und aggressiver Widerstand der Befürworter von Kostensenkungsinitiativen im Zusam­menhang mit sensiblen Kürzungen des Marketingbudgets. Als Bodo Müller in Eigenregie arbeitete, wurde längst ein neuer, strategisch ganz anderer Vorschlag gemacht, der sich deutlich von den Überlegungen und Zielen Bodo Müllers unterschied. Ohne Vorankün­digung durchkreuzte dieser Entwurf die Vorstellungen von Bodo Müller, der auf ein sol­ches Ereignis völlig unvorbereitet war.

Bagatellisieren (passiv/ verbal): Laut Fallbeschreibung war die erste Reaktion bei der vierteljährlichen Sitzung des Marketingausschusses positiv. Allerdings wurde die Mög­lichkeit der Budgetierung von Anfang an sehr zögerlich behandelt. In diesem Fall erfolgt die Ablehnung des Budgets durch passiven und verbalen Widerstand.

Fernbleiben (passiv/ nonverbal): Während des ersten Kick-off-Meetings waren die VPs zunächst begeistert von dem Plan des Marketingleiters. Dies hat sich jedoch geändert, da nur die Hälfte der Eingeladenen an dem Meeting teilnahmen. Das zeigt die Verunsiche­rung der Teilnehmer an diesem Projekt und spiegelt sich durch das „Fernbleiben“ wider.

2 Change Management

Um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen den heuti­gen sich verändernden Märkten und neuen Herausforderungen stellen. Genau dazu dient das sogenannte Change Management, bei dem es um die Planung, Steuerung und Kon­trolle geplanter Unternehmensumstrukturierungen geht. Es wird in Situationen eingesetzt, 6/23 in denen das Unternehmen finanziell leidet oder idealerweise keine Verluste erleiden sollte. Das Projekt wird in erster Linie von Mitarbeitern durchgeführt (Lauer, 2014, S. 4), da positive oder negative Ergebnisse grundsätzlich von ihnen abhängig sind.

2.1 Gründe für Scheitern

Bodo Müllers Plan versagte bereits beim Kick-off-Meeting. Ein in den 1990er Jahren von John Kotter, einem Experten auf dem Gebiet des Change Managements, entwickeltes Modell legt acht Stadien des Scheiterns dar und zeigt Lösungsmöglichkeiten auf, um die Ursachen des Scheiterns zu behandeln. Er behauptet, dass bewusstes und fachkundiges Handeln auf Basis des acht-stufigen Veränderungsprozesses Fehler unterbinden oder im besten Fall vermindert werden können (Kotter 2015 a, 15ff.). Folglich werden vier Ursa­chen, anhand des 8-Stufen-Modells von Kotter, für das Veränderungsversagen von Bodo Müller benannt.

Stufe 1- Zu viel Selbstgefälligkeit: Der erste Fehler, der das Scheitern verursacht hat, ist bereits in Stufe 1 aufgetreten. Beim vierteljährlichen Meeting der VPs betonte Bodo Mül­ler die Dringlichkeit durch Zahlen und Fakten, konnte die VPs aber nicht davon überzeu­gen, in seinen Plan zu investieren, um so schnell wie möglich etwas zu ändern (Kotter, 2015b, S. 89-90). In diesem Fall sollten anschauliche strategische Möglichkeiten entwi­ckelt werden, um eine erkennbare Struktur zu bilden (Kotter, 2015b, S. 89).

Stufe 2- Fehlen einer ausreichend starken Erneuerungs-/ Führungskoalition: In der nächsten Stufe tritt ein weiterer Fehler auf, der das Scheitern weiter forciert. Nach dem vierteljährlichen Meeting gründete Bodo Müller einen Arbeitskreis, dem Vertreter aller Unternehmenseinheiten angehören. Dies war nicht möglich, da nicht alle bei der Einwei­hung anwesend waren und die restlichen nicht umgestimmt werden konnten. In diesem Fall wäre es unabdingbar gewesen, ein freiwilliges Team zusammenzustellen, das die Stärke und Fähigkeit hat, etwas zu bewirken. Doch alle VPs waren in der Gruppe ohne genaue Struktur, und niemand fühlte sich verpflichtet, die Maßnahmen zu fördern oder eine neue Strategie zu unterstützen.

Stufe 3- Die Kraft der Vision wird unterschätzt: In diesem Fall liegt das Defizit in der transparenten Schöpfung einer richtungsweisenden Vision. Bodo Müllers Aussage, dass etwas getan werden muss, wirkt schwach und zurückhaltend. Daher sind die gewählten VPs nicht in der Lage, sich emotional und sachlich auf Bodo Müllers Vision und Plan einzulassen (Kotter, 2015b, S. 89-90). Aus diesem Grund sollte er im Vorfeld vereint mit seinen Mitarbeitern eine Vision realisieren. Außerdem bezog er sich bei der Vorstellung seines Plans nur auf Zahlen und Daten, die jedoch keine Vision bei den VPs auslöste.

Stufe 4- Mangelnde Kommunikation: Weiterhin setzt sich die Problematik in Stufe vier, durch die fehlende Vision fort. Da kein klares Ziel entwickelt werden konnte und keine Vision entstanden war, konnte diese nicht angemessen vermittelt werden. Es hat dazu geführt, dass Skepsis gegenüber neuen Marketingideen aufkam und zunahm, da es an wechselnden bzw. nicht vorhandenen Visionen mangelte. Dies reflektierte unter ande­rem die Stimmung und den Willen der Mitarbeiter, bei dem Kick-off-Meeting anwesend zu sein.

2.2 Veränderungen meistern

Kotters 8-Beschleuniger Modell eignet sich bestens, um die geplanten Veränderungen erfolgreich durchzusetzen. Dieses Modell belegt, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um eine Veränderung zu erreichen. Laut Mayer, Wald, Gleich & Wagner (2008, S. 165) nach Kotter (1996), wird konstruktives Gelingen in zwei Kriterien unterteilt. Zum einen muss eine ausreichende Eigeninitiative aufgebaut werden, um den vorhandenen Zu­stand und Hindernisse zu umgehen. Zum anderen erfordert es, einer außerordentlich qua­lifiziertes Management, damit die Veränderung gelingt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Die acht „Beschleuniger“ nach Kotter (Kotter 2015b, S. 88)

1. Gefühl der Dringlichkeit für eine bedeutende Chance wecken: Der erste Schritt im Change Management besteht darin, die Mitarbeiter von der Dringlich­keit der Veränderung zu überzeugen. Aufgrund dessen, dass das Empfinden der Dringlichkeit von der obersten Hierarchieebene kommt, muss Bodo Müller dafür sorgen, dass es ihm gelingt, die VPs von der Dringlichkeit seiner Pläne zu über­zeugen, damit es übertragen und an alle Mitarbeiter kommuniziert wird. Grund­Voraussetzung für die Anordnung von Änderungen ist, dass die Mehrheit der Mitarbeiter den geforderten Änderungen aktiv nachkommt. Er hätte zu Anfang alle Mitarbeiter der Gesundheit- und Medizintechnik AG zum Kick-off-Meeting einladen und ihnen nicht nur Daten und sachliche Fakten, sondern Emotionen ver­mitteln sollen. Dies hätte zu Folge, dass sich gegebenenfalls Mitarbeiter freiwillig seinem Plan anschließen würden. Gelingt dies Bodo Müller beim nächsten Mee­ting, wird er seinen Plan erfolgreich auf den Weg bringen können (Kotter, 2015b, S. 89-90).
2. Aufbau und Pflege einer lenkenden Koalition: Das Zentrum eines strategischen Netzwerkes, einer lenkenden Koalition, bestehend aus freiwilligen Mitarbeitern des Unternehmens. Ziel dieser Koalition ist es, Prioritäten für strategische Verän­derungen festzulegen (Kotter, 2015b, S. 89-90). Zudem sollte sie über entspre­chende Durchsetzungskraft, Glaubwürdigkeit, Fachkompetenzen und Führungs­qualitäten besitzen und im Veränderungsverlauf vereinte Ziele zu realisieren. Au­ßerdem sind Führungspersönlichkeit, Wille und Können bei Auswahlentschei­dungen ausschlaggebend. Zudem sorgt eine laterale Führung sorgt für eine zuver­lässige, schnelle und verlustfreie Kommunikation und die damit einhergehende Reaktionsgeschwindigkeit (Kotter, 2015, S. 89-90). Wobei hier das Thema Ei­genwille enorm wichtig ist. Mitarbeiter, die unaufgefordert handeln, sind unter anderem die Basis für einen erfolgreichen Systemwechsel und haben die nötige Motivation für den Wandel. Für Bodo Müller bedeutete dies, dass er im Idealfall hätte alle Teilnehmer von seinem Plan überzeugen sollen, damit diese, weiteren Mitarbeitern des Unternehmens für das Projekt beflügeln können.
3. Formulierung einer strategischen Vision und Entwicklung von Change- Ini­tiativen: Hier geht es darum, eine Vision zu schaffen, die allen Projektmitarbei­tern als Vorbild dient. Da die Medizin- und Gesundheitstechnik AG bereits eine starke Vision hat, kann diese ergänzt werden. Dies sollte als Grundprinzip für die Vertriebsabteilungen gelten, um so eine transparente Markt- und Kundenorientie­rung zu schaffen und auf diesem Wissen zukünftig strategische Entscheidungen zu treffen und zu implementieren (Kotter, S. 2015, S. 89-90). Daher sollte Bodo Müller gemeinsam mit der Führungsebene eine Ergänzung der Vision entwickeln, die seine Pläne genau verdeutlichen, um so einen größeren Einfluss auf die Ver­änderungsbereitschaft der VPs zu gewinnen.
4. Kommunikation der Vision und der Strategie, um Unterstützung und Frei­willige zu gewinnen: Führungskoalitionen sind unerlässlich, um allen Mitarbei­tern eine Vision zu vermitteln und bildet somit eine ausschlaggebende Instanz für die Mitarbeitermotivation (Kotter, 2015b, S. 90). Alle involvierten Mitarbeiter müssen sich über die Bedeutung und Richtung der Vision im Klaren sein, denn durch fehlende Kommunikation, kann es zu einem Defizit in der Annahme oder Auffassung entstehen. Bodo Müller und das Management müssen einen Weg fin­den, alle Kräfte für sein Projekt in Form von Mitarbeitern zu bewegen. Eine ehr­liche und wahrheitsgemäße Verständigung der Vision erhöht die Glaubwürdigkeit und senkt das Misstrauen und die Blockade der VPs. Außerdem könnten die rich­tigen Mitteilungen durch positive Verstärker, außenstehende dazu bewegen, an diesem Projekt teilzunehmen. Das könnte dazu führen, dass sich durch die neue Energie, eine eigene Treibkraft entwickelt. Ein bewährtes Instrument ist die Er­nennung eines VPs, der die Werte und die Vision an alle Mitarbeiter vermittelt und überwacht. Zudem fungiert er als Anlaufstelle für Kritik oder Ungereimthei­ten der Mitarbeiter, um so anfänglich auftretende Hindernisse und Widersetzlich­keit aufzulösen.

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