TRIZ Business Trends

Inhaltsverzeichnis

1 AUSGANGSSITUATION UND ZIELSETZUNG

2 ALLGEMEINES ZU TRIZ-BUSINESS-TRENDS
2.1 Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ
2.2 Allgemeines zu Business-Trends
2.3 Aufbau und Darstellung von Business-Trends
2.4 Der Idealzustand, IFR

3 KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN, VORTEILE UND NACHTEILE VON KMU STRUKTUREN
3.1 Interne und Externe Hemmnisse von KMU
3.2 Vorteile von KMU-Strukturen am Markt

4 ANWENDUNG DER TRIZ-BUSINESS-TRENDS
4.1 Arten der Business Trends
4.2 Beispielhafte Anwendung eines Trends
4.3 Auswahl von Trends für bestimmte Branchen
4.4 Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU
4.5 Anwendungsbeispiele von Business Trends
4.5.1 Beispiel eines kleinen Mittelklassehotels im Familienbesitz
4.5.2 Beispiel Müller-Corner
4.5.3 Weitere Anwendungen und Beispiele
4.6 Der richtige Zeitpunkt von Innovationen
4.6.1 Algorithmus für den richtigen Innovationszeitpunkt
4.6.2 Trendkonflikte
4.6.3 Versteckte Fehler
4.6.4 Symbio-Genesis
4.7 Fazit und Vorschlag zur Weiterentwicklung bei der praktischen Anwendung der Trends

5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenständlichen Aufgabenstellung

Abbildung 2: Definition von TRIZ

Abbildung 3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus

Abbildung 4: Arten der TRIZ-Business-Trends

Abbildung 5: Trend Mono-Bi-Poly

Abbildung 6: Trend Customer Expectation (siehe Anhang 2)

Abbildung 7: Ermittlung des optimalen Innovationszeitpunktes

Abbildung 8: Trend Conflict Matrix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung einer Wirtschaftsprüfungskanzlei mit dem Mono-Bi-Poly Business Trend

Tabelle 2: Beschreibung des Trend Kundenbedürfnisse

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ausgangssituation und Zielsetzung

TRIZ-Business-Trends beschreiben evolutionäre Entwicklungen in verschiedenen Geschäftsbereichen. Sie zeigen, wie Unternehmen und Geschäftsmodelle sich über Jahre entwickelt haben und können so auch Beispiel führend sein, wie ein möglicher nächster Schritt gesetzt werden könnte. Produkte, Dienstleistungen und Firmen entwickeln sich nicht zufällig sondern nach bestimmten Mustern. Nach heutigem Kenntnisstand sind mehr als 30 Business Trends verfügbar, wie etwa der Trend der Kundenerwartungen, der Trend des Kundenkaufverhaltens oder der Trend des Kundenbedürfnisse nach Maslow.¹

Im Zuge dieser vorliegenden Untersuchung soll auf theoretischer Grundlage ver-sucht werden, Trends auf einzelne KMU anzuwenden und Überlegungen aufzu-zeigen wie entstehende Lösungen weiterentwickelt und damit mögliche Evoluti-onsschritte dieser Unternehmen aufgezeigt werden können. KMU in Österreich besitzen ein sehr großes innovatives Potential, haben aber im Gegensatz zu Großbetrieben und Konzernen nur geringe Möglichkeiten dieses Potential auch umzusetzen.

Ein weiteres Ziel ist es, KMU einfache strategische Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen die über keine eigenen Entwicklungs- und Innovationsabteilungen zur Rea-lisierung verfügen. Innovation wird in KMU auf Grund fehlender personeller Res-sourcen hauptsächlich durch Schlüsselpersonen betrieben, die allerdings durch das Tagesgeschäft zeitlich gebunden und eingeschränkt sind. Dies birgt die Ge-fahr, dass Trends unbeachtet bleiben und mögliche Weiterentwicklungen ver-säumt werden.

Eine weitere Zielsetzung der vorliegenden Überlegungen ist die Schaffung eines verbesserten USP. Die Einzigartigkeit eines unternehmensspezifischen Vorteils schafft eine verbesserte Marktposition und stärkt damit wieder das KMU.

Zielgruppe dieser vorliegenden Arbeit sind österreichische KMU, welche die hier vorliegenden Anregungen zur Weiterentwicklung und zur Stärkung ihrer Marktpo-sition aufnehmen können.

Der prinzipielle Aufbau der gegenständlichen Untersuchung ist in Abbildung 1, dem graphischen Bezugsrahmen verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Graphischer Bezugsrahmen der gegenständlichen Aufgabenstellung²

Die Methode respektive die Vorgehensweise während dieser gegenständlichen Arbeit basiert auf einer breiten Literaturstudie, welche den Stand der Technik auf dem Gebiet der TRIZ-Business-Trends und deren Anwendung auf KMU wieder-geben soll. Darüber hinaus wird versucht, aus einzelnen Bereichen Schlussfolge-rungen zu ziehen um übergeordnete Zusammenhänge aufzuzeigen.

2 Allgemeines zu TRIZ-Business-Trends

In diesen ersten Abschnitten sollen allgemeine Grundlagen der systematischen Innovation dargestellt werden, um einen Einblick in die Hauptaspekte zu erhalten, die für diese Arbeit als Basis dienen.

2.1 Beschreibung der Grundlagen zu TRIZ

TRIZ ist eine Problemlösungsmethode die auf bereits bekannte Lösungen ähnli-cher Aufgabenstellung zurückgreift. Der Grundgedanke der Erfinder von TRIZ ist, dass irgendjemand auf der Welt bereits ein ähnliches Problem hatte, welches be-reits gelöst wurde. Damit stellt sich nun die Aufgabe für den TRIZ Anwender, das eigene Problem so allgemein wie möglich zu formulieren, dieses Problem mit be-reits bekannten Lösungen und mit Hilfe eines TRIZ-Tools zu entschlüsseln und die allgemeine Lösung wieder auf die spezielle Aufgabenstellung zurückzuführen.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definition von TRIZ⁴

Die Entwicklung entsteht durch das Erkennen und Lösen von Widersprüchen im System und nicht durch Kompromisse oder durch die Suche nach einem Opti-mum.⁵

2.2 Allgemeines zu Business-Trends

Trends sind Hilfsmittel der Systematischen-Innovation und stellen darin eines der stärksten Möglichkeiten überhaupt dar, strukturiert vorzugehen, Probleme zu ana-lysieren und zu lösen. Der Bereich der Trends ist jenes Gebiet des Innovations-managements, bei welchem sich die technischen und die wirtschaftlichen Prob-lemlösungsmöglichkeiten sehr stark ähnlich sind, gut miteinander verbinden und auf gleiche Weise lösen lassen. Unter der Annahme, dass sich künftige Entwick-lungen vorhersehen lassen, üben diese Trends einen Einfluss auf die Planung und die Ausführung des täglichen Geschäftslebens aus. Es spielt bei der Anwendung der Trends auch keine Rolle, in welchen Geschäftsbereichen sich das untersuchte Unternehmen bewegt; die Business Trends haben einen generellen Einfluss auf Zeitpunkt und Richtung der Weiterentwicklung ohne auf Spezifika von Handels-oder Industriesektoren eingehen zu müssen.

Der Fokus der wissenschaftlichen Untersuchungen richtet sich nicht auf die Analy­se von Futures durch Bildung von linearen, mathematischen Modellen, sondern versucht die Nichtlinearität, die in der Natur ausschließlich anzutreffen ist zu be-rücksichtigen. Das ist auch der Hauptunterschied zwischen den bisher bekannten Modellen der Zukunftsforschung und den Business-Trends der Systematischen Innovation. Nicht lineare Zusammenhänge können nur mit nicht linearen Modellen erfasst werden. Lineare Modelle beschreiben lediglich einen Augenblick, ähnlich einer Tangente an einer Kurve und beziehen sich auf einen einzigen Entwick-lungspunkt. Die Business-Trends versuchen neben der untersuchten evolutionä-ren Entwicklung auch Zusammenhänge mit anderen Trends zu fassen.⁶

2.3 Aufbau und Darstellung von Business-Trends

Der Aufbau und die Darstellung der Business-Trends erfolgt in der Systemati-schen Innovation mittels einfacher Kästchen (siehe Abb. 3). Diese stellen die ein-zelnen Zustandsformen entlang einer evolutionären Entwicklung dar. Jede dieser Boxen beschreibt dabei einen Entwicklungszustand eines singulären Geschäfts-modells. Innerhalb dieser Entwicklung verläuft die Lebenskurve des Modells ent-lang einer eigenen S-Kurve. Die Zeitreihe des gesamten Trends erfolgt dabei, bis auf wenige Ausnahmen, von links nach rechts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel eines Trends: Customer Purchase Focus⁷

Die Entwicklungszustände der benachbarten rechten Boxen sind demnach in ei-nem höheren Potential als die Geschäftsmodelle im jeweiligen linken Kästchen. Jeder Wechsel entlang der Zeitreihe in die nächste, weiter rechts gelegene Box ist demnach mit der Zunahme von eigenem Potential, beispielsweise Know-how oder Technologie verbunden.

Das S-Kurven Modell⁸ beschreibt den Lebensverlauf eines Geschäftsmodells, ei-nes Produktlebenszyklus oder eines Unternehmens und definiert dabei den Pro-zess zwischen der Markteinführung, dem Wachstum, der Reifephase eines markt-fähigen Gutes bis zu seiner Elimination aus dem Markt.

Beim Gebrauch dieser Tools, der TRIZ-Business-Trends, ist es wichtig, nicht allein bei einem Trend zu verharren⁹ und zu versuchen nur diesen gewählten umzuset-zen, sondern permanent auch andere Trends, wenn notwendig auch gleichzeitig anzuwenden und mit dem bestmöglichen passenden Werkzeug abzuschließen.

2.4 Der Idealzustand, IFR

Der Idealzustand oder der „Ideal-Final-Result“¹⁰ (IFR) ist definiert als jener ideale Zustand, der die Entwicklung eines Gegenstandes oder eines Geschäftsmodells abschließt. Dieser Zustand ist allerdings nicht mit dem Optimum zu verwechseln, denn dies ist meist ein Kompromiss, beispielsweise zwischen einem Erzeuger und dessen Konsumenten. Als Formel ließe sich der IFR schreiben zu IFR = ( wahrgenommener Vorteil ) / ( Summe aus Kosten und Nachteile )

Der IFR ist ein Maximum an Vorteilen ohne Kosten und ohne Nachteile.

Aus dieser Definition lässt sich jeweils auch das Ziel der einzelnen Trends her-ausarbeiten. Bei den eigenen Planungen¹¹ der Geschäftsentwicklung sollte der IFR berücksichtigt werden, um aus dieser abstrakten Idealvorstellung das strategi-sche Ziel¹² zu entwickeln.

Zusammengefasst steht bei der Anwendung der Trends nicht nur die strategische-und die Problemlösungskomponente, sondern auch der Benefit des Kunden, also der IFR im Vordergrund.

3 Kleine und mittlere Unternehmen, Vorteile und Nachteile von KMU Strukturen

Rund 60% der Arbeitgeber in Österreich sind KMU, diese beschäftigen etwa 1,3 Mio. Arbeitnehmer¹³. Diese Zahlen sind ein deutliches Zeichen, dass diese Unter-nehmensgruppe einen wesentlichen Einfluss auf die österreichische Wirtschafts-landschaft hat und damit besondere Aufmerksamkeit verdient.

3.1 Interne und Externe Hemmnisse von KMU

Kleine Unternehmen sind Betriebe die bis zu 50 Mitarbeiter beschäftigen und gleichzeitig über eine Bilanzsumme von bis zu 10 Mio. EUR verfügen.¹⁴ Mittlere Unternehmen beschäftigen bis zu 250 Mitarbeiter und haben eine Bilanzsumme von nicht mehr als 43 Mio. EUR.¹⁵ In weiterer Folge werden allerdings nur solche KMU betrachtet, welche aus verschiedenen strategischen Maßnahmen nicht in großen Konzernen eingebettet sind. Alleine aus der Größenordnung ergeben sich speziell bei kleinen Betrieben in erster Konsequenz auch augenscheinlich die Schwächen von KMU:

- Personalressourcen, der Mangel an wichtigen Unternehmens- und Management-funktionen¹⁶ und die fehlende Mitarbeiterpotentialentwicklung; viele Unter-nehmer haben nicht die Möglichkeit, Spezialisten einzustellen bzw. diese Leistungen im notwendigen Ausmaß extern zuzukaufen. Letztendlich über-nehmen Mitglieder der Belegschaft, oder die Unternehmensführung die feh-lenden Funktionen im strategischen Bereich mit und das Unternehmen leidet letztendlich an unzureichendem Fachwissen und damit auch an unzurei-chenden Kapazitäten.¹⁷
- Eigenkapitalressourcen, der beschränkte Zugang von KMU zu den Kapitalmärk-ten resultiert in hohem Maße darin, dass KMU auf Bankkredite und auf Mittel der Eigentümer angewiesen sind. KMU erwirtschaften ihre Erlöse in der Re-gel nur aus ihrer operativen Tätigkeit und nicht aus Finanzerträgen oder sonstigen Erlösen, wie es bei großen Unternehmen der Fall ist.
- Produktentwicklung, Das Fehlen eines funktionierenden Innovationsmanage-ments führt nicht selten auch aus der Tatsache heraus, dass bei KMU Zeit-mangel zur Überlastung von Schlüsselfunktionen führt.¹⁸ Das Tagesgeschäft und mangelndes Know-how resultiert in dem Fehlen einer strategischen und marktorientierten Ausrichtung. Neue Produkte werden demnach oft am Markt vorbei entwickelt.
- Statisches Denken, Die notwendige Flexibilität in der Unternehmensführung be-nötigt auch Zeit, sowie die notwendige Distanz, um die entstehenden Aufga-ben aus einer anderen, möglicherweise besseren Perspektive betrachten zu können. Ein Festhalten an althergebrachten Werten versäumt den Sprung in die nächste Evolutionsebene, verhindert also den nächsten Entwicklungs-schritt.
- Kommunikation, Kommunikationshindernisse und Kommunikationsverzögerun-gen entstehen in Unternehmen durch mangelnde Koordination, Warten auf Informationen, unerwünschte Kommunikation, Kundenbeschwerden und Bar-rieren bei der Zusammenarbeit.¹⁹
- Zugang zu Wissen und Information, Durch die schon erwähnte dünne Personal-decke und das mangelnde Know-how ist die Teilnahme von KMU an For-schungsprogrammen, dem Transfer von Forschungsergebnissen und die Si-cherung und Wahrung von Ansprüchen aus erreichten F&E Ergebnissen und Fördermitteln nicht zufriedenstellend gesichert.²⁰

3.2 Vorteile von KMU-Strukturen am Markt

KMU verfügen gerade auf Grund ihrer Größe und der Eigentümerstruktur auch über entscheidende Vorteile gegenüber großen Unternehmen und Konzerngesell-schaften, die sich in folgenden Aussagen begründen lassen:²¹

- langfristige Perspektive, der Unternehmensgründer plant vorrangig langfristig, um seine eigenen Interessen, seine Zukunft und die seiner Familie abzusichern. Das wirkt sich ebenfalls vorteilhaft auf das Unternehmen aus.
- Unternehmenskultur, die Grundlage für eine dauerhafte Beziehung mit den Sta-ke-Holdern ist eine verlässliche Unternehmenskultur, die sich aus der oben er-wähnte langfristige Perspektive ergibt. Diese Kultur, die jedenfalls ethisch bedingt ist, bringt einen sogenannten win-win Effekt für alle beteiligten Geschäftspartner.
- Motivation der Mitarbeiter, die Arbeiter und Angestellten von KMU haben meist folgernd aus der vorhandenen Unternehmenskultur, eine starke Identifikation mit dem Unternehmen und ein starkes Engagement bei allen Tätigkeiten.
- Stabilität im Unternehmensleben ist, so lange diese nicht ein starres Festhalten an alten Traditionen darstellt, jedenfalls ein Vorteil, der sich in mehreren Situatio-nen bewährt. Dies zeichnet sich bei Bankenverhandlungen, im Zuge der Bewer-tung von Ratingagenturen, oder auch bei überschaubaren regionalen Wirtschafts-krisen aus.

4 Anwendung der TRIZ-Business-Trends

Ausgehend von den TRIZ-Technik-Trends, welche die technischen Entwicklungen von Produkten über einige Generationen beschreiben, wurden Trends mit dem Ziel weiterentwickelt, Entwicklungsregelmäßigkeit in Systeme, Geschäftsmodelle oder auch Unternehmen zu erkennen.

4.1 Arten der Business Trends

Die Business Trends, insgesamt wurden mehr als 30 Trends ermittelt, lassen sich in ihrer Vielfalt in drei Bereiche unterteilen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arten der TRIZ-Business-Trends²²

Die Trends, die evolutionäre Entwicklungen des jeweiligen untersuchten Ge-schäftsfeldes, beziehen sich dabei entweder auf Raum, Zeit oder auf Schnittstel-len. Im Anhang 2 sind die Business-Trends dargestellt und detailliert beschrieben. Dabei sind zu jeder der in der obigen Abbildung dargestellten Entwicklungen Bei-spiele und die Gründe der Weiterentwicklung angeführt.

4.2 Beispielhafte Anwendungen eines Trends

Am Trend Mono-Bi-Poly soll die Vorgangsweise bei der Anwendung von Trends demonstrativ dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Trend Mono-Bi-Poly²³

Unter der Annahme, dass es sich bei der hier beispielhaft untersuchten KMU um eine Wirtschaftsprüfungskanzlei handelt, könnte die evolutionäre Entwicklung fol-gende Richtung (siehe Tabelle 1) entlang des Trends erlangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklung einer Wirtschaftsprüfungskanzlei mit dem Mono-Bi-Poly Business Trend²⁴

Das einfache System (entspricht Mono in der Tabelle 1) einer Wirtschaftsprü-fungskanzlei lebt lediglich von den Prüfungsaufträgen der Eigentümer von Gesell-schaften, sowie den relevanten gesetzlichen Vorschriften bei GmbH und AG. Die erste Weiterentwicklung (Bi-System) erfolgt auf Basis des vorhandenen Know-how in der Kanzlei, welches gewinnbringend zu einer Wirtschaftsprüfungs- und Steuer-beratungskanzlei entwickelt werden kann. Das nunmehr bereits breit vorhandene kaufmännische Wissen kann auch für weitere kaufmännische Dienstleistungen (Tri-System) am freien Markt verwendet werden.

Das IFR in dieser evolutionären Kette wäre der allumfassende Dienstleister, wel­cher zusätzlich als Unternehmensberater (Poly-System) betriebswirtschaftlich, juristisch im Bereich von Steuer- und Gesellschaftsrecht, als technischer Unter- nehmensberater, als Innovationsberater und als Lehrender für Weiterbildungs-maßnahmen fungieren kann. Damit wäre die vollständige Betreuung und Bindung eines Klienten möglich.

Aus dieser ersten beispielhaften Anwendung ist das prinzipielle Vorgehen inner-halb von Trends erkennbar. Die in den einzelnen TRIZ Trends dargestellten Ent-wicklungsschritte sollen Ideen zur Weiterentwicklung des singulären untersuchten Geschäftsfalles geben. Der angewandte Trend ist die in Abbildung 2 dargestellte abstrakte Lösungsfindung des abstrakten Problems. Es muss nun wie in den fol-genden Kapiteln dargestellt, die spezifische Lösung aus der abstrakten Lösung (vgl. Abb. 2) gefunden werden.

4.3 Auswahl von Trends für bestimmte Branchen

Es wird empfohlen, bei der Vorgangsweise und der Auswahl der anzuwendenden Trends zur Bestimmung des Ist-Standes in der evolutionären Entwicklung nicht von einem einzigen bestimmten Trend auszugehen, sondern folgende Vorgangs-weise anzuwenden:²⁵

1. Auswahl eines vereinfachten zu untersuchenden Geschäftsbereiches
2. Vergleich mit zehn beliebigen und bekannten Trends unter Bestimmung der Position entlang dieser Trends
3. Formulierung und Entwicklung von Ideen unter Anwendung dieser Trends

Die Kernaussage lautet hier, dass nach einer erfolgten Ist-Stand Analyse in Hin-blick auf den momentanen Stand der Entwicklung mit Hilfe von kreativen Werk-zeugen Ideen zur Weiterentwicklung gefunden werden können. Je mehr verschie-dene Trends analysiert werden, desto größer kann die Breite für die folgenden Entschlüsse zur Weiterentwicklung der Unternehmen gebildet werden. Es hat sich dabei in der Vergangenheit gezeigt, dass eine Anwendung von rund zehn ver-schiedenen Trends bei einer solchen Untersuchung optimal ist. Im Anhang 2²⁶ sind bei einzelnen Trends auch Branchenbeispiele für deren Anwendung fest-gehalten.

Die in der Abbildung 4 dargestellten Trends können auch in die folgenden Katego-rien (siehe Anhang 1²⁷) unterteilt werden, mit dem Ziel die Auswahl der zur An-wendung kommenden Trends schneller treffen zu können:

a) Trends für interne Unternehmens- und Systementwicklung
b) Trends der persönlichen Entwicklung
c) Trends zur evolutionären Entwicklung des Wertschöpfungsprozesses in der Außenwirkung

Das Hauptaugenmerk der gegenständlichen Arbeit soll auf die evolutionäre Ent-wicklung von Geschäften und Geschäftsbeziehungen gelegt werden. Dabei wer-den Trends, so sie Unternehmensentwicklungen und die persönliche Entwicklun-gen betreffen nur erwähnt und in kurzen Beispielen dargelegt.

Trends welche die Entwicklung des Wertschöpfungsprozesses in der Außenwir- kung beschreiben sind beispielsweise:

* Mono,- Bi- Poly mit Varianten

* Kundenerwartung

* Kundenkaufverhalten

* Interaktion von Wahrnehmungen

* Steigerung der Transparenz

4.4 Implementierung von TRIZ-Business-Trends in KMU

Die Erstellung eines Modells zur Implementierung von KMU in TRIZ-Business-Trends scheint dann schnell und effektiv möglich, wenn sich mit einer kurzen und einfachen Beschreibung alle Vorteile eines Geschäftes darstellen lassen. Diese Beschreibung soll im Idealfall eine Ist-Standanalyse sein, die mit besonderem Au-genmerk auf jene Bereiche fokussiert ist, die gerade das einzelne angesprochene Unternehmen charakterisieren und die Wettbewerbsvorteile unterstreichen.

Es liegt nun auf der Hand, mit Hilfe der Unique-Selling-Proposition (USP)²⁸ einen Übergang der KMU in die Trendanalyse als gesuchtes Mittel für die unter Kapitel 4.3 beschriebenen Schritte zu finden. Der USP definiert dabei all jene Vorteile, die eben einzigartig für das jeweilige Unternehmen sind und ein Differenzierungs-merkmal gegenüber dem Mitbewerb darstellt. Auf der anderen Seite werden bei einer Beschreibung der zu untersuchenden KMU lediglich mit dem USP, uner-kannte Ressourcen auch weiterhin nicht gefunden und eingesetzt. Der überwie-gende Vorteil dieser Methode ist es aber, den bereits bestehenden Vorteil, be-schrieben durch den USP, zu entwickeln und noch weiter auszubauen um in Folge mehr als diesen einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu haben.

4.5 Anwendungsbeispiele von Business Trends

In diesem Abschnitt sollen Beispiele die komplexe Darstellung der Trends im An-hang 2 erläutern und zur Anwendung bringen.

4.5.1 Beispiel eines kleinen Mittelklassehotels im Familienbesitz

An Hand dieses einfachen Beispiels soll die Methode der TRIZ-Business-Trends dargestellt, sowie die Anwendung aller verfügbaren Trends aus Anhang 2 erprobt werden. Dabei wird die Position in der evolutionären Entwicklung innerhalb der einzelnen Trends festgestellt. Untersucht wird in diesem Beispiel ein Hotel, wel-ches einem einfachen Beherbergungsbetrieb der 3-Sterne Klasse entspricht:²⁹

Folgende Vorgangsweise wurde bisher erarbeitet:

1. Ermittlung des USP als Darstellung des Unternehmens
2. Einfügen des USP als einfache Beschreibung und Anwendung der einzel-nen Trends zur Ermittlung der aktuellen Position innerhalb des jeweiligen Trends
3. Weiterentwicklung durch die Kenntnis des aktuellen Entwicklungsstandes Zu 1.: USP des Unternehmens: das beispielhaft untersuchte Hotel ist ein durchschnittlicher und einfach gehaltener Beherbergungsbetrieb in Familienhand. Dieser wird vorwiegend von Durchreisenden mit einer sehr kurzen Aufenthaltsdauer frequentiert. Die Unternehmensstrategie ist die Preisführerschaft, die sich durchgängig in allen Bereichen zeigt.

[...]

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¹ Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business & Management, Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 330f.

² eigene Darstellung.

³ Vgl.: Mann, Darell (2006): Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, Hrsg. Creax Press 1. Aufl. London: S. 136.

⁴ Vgl.: Souchkov, Valeri (2007): Breakthrough Thinking With TRIZ For Business and Management an Overview, ICG Training & Consulting. S. 4.

⁵ Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen: Trends Reference Business aus der Vorlesung Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02 Graz.

⁶ Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business & Management, Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 330f.

⁷ Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen: Trends Reference Business aus der Vorlesung Systematic Innovation, SS 2007, am Studiengang Innovationsmanagement Campus02 Graz.

⁸ Vgl.: Lukas, Peter (2008): Strategische Ausrichtung – Lebenszyklus und Ausbruch aus dem Le-benszyklus, Vorlesungsskriptum Produktmanagement, Campus02 Graz.

⁹ Vgl.: Mann, Darell (2006): Hands On Systematic Innovation, Technical Edition, Hrsg. Creax Press 1. Aufl. London: S. 136.

¹⁰ Vgl.: Mann, Darell (ohne Jahreszahl): Application of Systematic Innovation Trend Prediction Tools to Design a Future Bearing, Paper Presentation, Yeo-Bank Business Park, Clevedon: S. 4.

¹¹ Vgl.: DeWulf Steven (2002): Evolutionary Potential in Technical and Business Systems, TRIZ Journal June. S. 4.

¹² Vgl.: Mann Darell (2005): Konferenz Kreaturk, Creativity Institute Istanbul, Fachvortrag.

¹³ Wirtschaftskammer Österreich, wko.at/statistik/KMU/kmu.htm (Stand 13.5.2009).

¹⁴ European Commission, Enterprise and Industry, Policy Areas, Entrepreneurship, Facts and Fig­ures, http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_figures.htm (Stand 15.4.2009).

¹⁵ Vgl.: Hauser, H.-E. (2000) SMEs in Germany. Facts and Figures. IfM Institut für Mittelstandsfor-schung, Bonn. S. 14.

¹⁶ Wirtschaftsantriebe am Punkt, Probleme der KMUs, http://www.wip.co.at/probleme.html (Stand 15.4.2009).

¹⁷ Vgl.: Vries, K. (1993): The dynamics of family controlled firms: The good and the bad news. Or­ganisational Dynamics, Bruxles. S. 59.

¹⁸ Vgl.: Kummert, Börge, Lercher Hans (2008): Strategisches Innovationsmanagement für KMU, Zeitschrift Innovation Management Ausgabe Nr. 4, Mai 2008, S. 102f.

¹⁹ Pressetext Austria, Bis zu 40% Produktivitätsverlust für KMU durch ineffiziente Kommunikation, Studie SIS International Research, 2009, http://pressetext.at/news/090302027/bis-zu-40-produktivitaetsverlust-fuer-kmus-durch-ineffiziente-kommunikation/ (Stand 15.4.2009).

²⁰ Vgl.: Schlussbericht der Enquete, Globalisierung der Weltwirtschaft, Herausforderungen und Antworten, waren und Dienstleistungsmärkte, Kapitel 3.7.1 Spezifische Probleme von KMU, Einge-setzt durch Beschluss des dt. Bundestages vom 15.12.1999 Drucksache 14/9200, 1999.

²¹ Vgl.: Recklies, D., Mintzberg, H.:Kleine (2000): Kleine und mittlere Unternehmen: Unterneh-mensgröße als Chance oder Handicap? Zusammenfassung aus: Mintzberg,H: The entrepreneurial organisation, 1999. S. 14.

²² Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business and Management, Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London, S. 330f.

²³ Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen, Trends Reference Business aus der Vorlesung Systematic Innovation, SS 2007 am Studiengang Innovationsmanagement am Campus02 Graz.

²⁴ eigene Darstellung.

²⁵ Vgl.: Mann, Darell (2007) Vorlesungsunterlagen: „Systematic Innovation I“ Sommersemester 2007 am Studiengang Innovationsmanagement, Campus02 Graz. S. 266f.

²⁶ Vgl.: Mann, Darell (2007): Vorlesungsunterlagen, Trends Reference Business aus der Vorlesung Systematic Innovation, SS 2007 am Studiengang Innovationsmanagement am Campus02 Graz.

²⁷ eigene Darstellung.

²⁸ Vgl.: Wodon, C (2007): Der Businessplan, Handbuch für GründerInnen, Hrsg. Gründerservice der Wirtschaftskammer, Wien: S. 20f.

²⁹ Vgl.: Mann, Darell (2007): Hands On Systematic Innovation for Business and Management, Hrsg. Creax Press, 2. Aufl. London: S. 333f.