Der Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Bestimmungen der Zufriedenheit
2.1 Mitarbeiterzufriedenheit
2.2 Kundenzufriedenheit

3. Analyse der Untersuchungen
3.1 Richtungsweisende Untersuchungen
3.2 Aktuelle empirische Untersuchungen
3.3 Messinstrumente und -kriterien
3.4 Zusammenfassung einzelner Ergebnisse

4. Fazit und Ausblick

1. Einleitung

Die momentane wirtschaftliche Situation bedeutet für viele Unternehmen täglich ein Kampf ums Überleben. Die Finanzkrise hat längst in allen Branchen der Wirtschaft Einzug gehalten. Gerade in solchen Situationen wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter aber auch die der Kunden auf den Prüfstand gestellt. Denn aus rein kurzfristiger kostenorientierter Sicht drohen der Belegschaft betriebsbedingte Kündigungen, Mehrarbeit ohne Lohnausgleich, Kurzarbeit, etc. Schwierig ist es somit für die Unternehmensführung, ihre Interessen in Einklang mit denen der Angestellten zu bringen. Gerade in Zeiten, in denen die technischen Entwicklungen eine immer größere Homogenität der Produkte und deren Produktionsverfahren mit sich bringen, können sich produzierende Betriebe fast nur noch über ihr vorhandenes Humankapital differenzieren. Die Mitarbeiter werden somit zu einem der wichtigsten Produktionsfaktoren. Allein schon aus wirtschaftlichen Gründen sollten die Betriebe auf die Bedürfnisse ihrer Angestellten eingehen. Da der demografische Wandel in Deutschland nicht mehr aufzuhalten sein wird, sorgen sich die Firmen bereits jetzt um die Loyalität und somit auch die Zufriedenheit ihres Personals.

Neben dem zufriedenen Mitarbeiter ist auch der zufriedene Kunde von enormer Bedeutung für ein Unternehmen. Da in gesättigten Märkten nicht nur die Produkteigenschaften zunehmend kompatibel werden, sondern auch die Preise, sind die Firmen zunehmend gefordert die Bedürfnisse ihrer Kunden anderweitig zu erfüllen. Des Weiteren kommt noch hinzu, dass die Markenloyalität durch die Substituierbarkeit der Produkte stetig abnimmt (vgl. Raab 2003, S. 10). Unternehmen sind jedoch auf die Verbraucher angewiesen, die ihre Produkte oder Dienstleistungen abnehmen, um andere Stakeholder (Mitarbeiter, Lieferanten, Banken, etc.) bedienen zu können. Welche Faktoren im Bereich Kundenzufriedenheit eine Rolle spielen, wird analog den Mitarbeitern in dieser Arbeit dargestellt.

Wie sich aus diesen einleitenden Gedanken erkennen lässt, wirken Kunden auf Mitarbeiter ein und umgekehrt. Bei einer direkten Korrelation wäre es für die Unternehmen vor allem aus ökonomischen Gesichtspunkten von enormer Bedeutung, wie sie in welche „Zufriedenheit“ investieren sollten. Welche Zusammenhänge zwischen diesen beiden essentiellen Unternehmensfaktoren bestehen, zeigen verschiedene empirische Studien. In dieser Arbeit wird ausschließlich der Zusammenhang von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit in deutschen Unternehmen untersucht¹. Eine Vermischung zwischen amerikanischen und deutschen Studien wird abgelehnt, da in den Vereinigten Staaten ganz andere Arbeitsmentalitäten und -formalitäten herrschen als in der Bundesrepublik. Bspw. arbeiten Amerikaner im Schnitt ca. 30% mehr als Deutsche. Auch die Lohnfortzahlung im Krankheits- oder Urlaubsfall ist hier höchst divergierend. Die amerikanische Mentalität unterscheidet sich nicht nur hinsichtlich deren Arbeitseinstellung. „Amerikaner leben, um zu arbeiten, Europäer arbeiten, um zu leben“ (Oelrich, 2004). Sowohl die Auffassungsgabe zur Arbeit geht weit auseinander als auch die daraus resultierende Genügsamkeit. Während bei den Amerikanern das wichtigste Zufriedenheitskriterium die Jobsicherheit ist, kommt bei den Deutschen an erster Stelle die Vergütung (vgl. o.V., geva-institut, 2007). Ein Vergleich zwischen deutschen und amerikanischen Studien wird auch in der Literatur als kritisch bezeichnet, da das Management der Kundenzufriedenheit in Amerika schon deutlich mehr ausgeprägt ist als in Deutschland (vgl. Koop 2004, S. 86; Schwetje 1999, S. 89 f.).

2. Bestimmungen der Zufriedenheit

Die Zufriedenheit gehört zu eine der vielen positiven Emotionen (vgl. Trommsdorff 2009, S. 127). Dieser subjektiv erlebte Gefühlszustand wird sowohl vom Kunden als auch vom Mitarbeiter wahrgenommen.

2.1 Mitarbeiterzufriedenheit

Möchte man den Begriff Mitarbeiterzufriedenheit definieren, stößt man in der Literatur immer wieder auf das Synonym Arbeitszufriedenheit und somit auf die Zweifaktorentheorie von Herzberg. Dieser stützt seine Theorie auf eine empirische Untersuchung aus dem Jahre 1959. Demnach gliedert er in Hygienefaktoren² (extrinsisch) und Motivatoren³ (intrinsisch) auf. Er fand heraus, dass die Befriedigung der Hygienefaktoren nur dazu führt, dass Mitarbeiter nicht unzufrieden sind, sich also bei Einstellung der Faktoren in einem Neutralzustand befinden. Allein die Motivatoren können Angestellte zufrieden stellen (vgl. Jost 2008, S. 31 ff.). Würde man dieser Ansicht folgen, wäre die oben genannte Studie des geva-instituts nicht authentisch, da Vergütung nach Herzberg ein Hygienefaktor ist und somit nicht zu einer Zufriedenheit führen kann. Der Herzberg´sche Ansatz wurde in der Vergangenheit jedoch immer wieder kritisch beleuchtet (vgl. Zäpfel 2002, S. 281; Neuberger 1985, S. 201 f.) und ist somit nicht zu verallgemeinern. Demzufolge definieren einige Forscher selbst den Begriff der Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Stock-Homburg 2007, S. 12; Winter 2005, S. 11). Häufig entdeckt man in Definitionen die affektive Komponente, sprich die Werthaltung eines Individuums gegenüber der Arbeit (vgl. Weinert 1998, S. 202; Locke 1976, S. 1300). Immer wieder stößt man auch bei der Begriffsbestimmung der Mitarbeiterzufriedenheit auf Soll-Ist-Vergleiche. Dabei werden die Erwartungen (Soll-Zustand) in Relation zur tatsächlichen Wahrnehmung (Ist-Zustand) gesetzt (vgl. Bruggemann / Großkurth / Ulich 1975, S. 132; Locke 1976, S. 1304 ff.).

2.2 Kundenzufriedenheit

Analog der Mitarbeiterzufriedenheit gibt es auch bei der Kundenzufriedenheit unzählige Definitionen. Jedoch hat sich hier weitestgehend das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma etabliert (vgl. Homburg / Giering / Hentschel 1999, S. 175). Obwohl es auch noch andere Definitionsmöglichkeiten gibt, wird hier ausschließlich das C/D-Paradigma weiter vertieft⁴. Beim C/D-Paradigma vergleicht der Kunde die wahrgenommene Ist-Leistung mit der erwarteten Soll-Leistung. Wird der Soll-Zustand übertroffen so kann man von einem zufriedenen Kunden sprechen. Wird die erwartete Soll-Leistung nicht erreicht, so geht man von einer Unzufriedenheit des Kunden aus (vgl. Scharnbacher / Kiefer 2003, S. 10). Allerdings gibt es auch hier widersprüchliche Ansichten, d. h. das Übertreffen der Soll-Leistung kann auch zu einer Unzufriedenheit führen, bspw. wenn eine negative Erwartung der Soll-Leistung vorausgeht (vgl. Santos / Boote 2003, S. 147). Aus diesem Grund sei nochmals abschließend darauf hingewiesen, dass das Ausmaß einer Zufriedenheit immer ein subjektives Kriterium ist, das von der jeweiligen Erwartungshaltung und Einstellung eines Individuums abhängt.

Sowohl für die Mitarbeiter- als auch für die Kundenzufriedenheit wurden in diesem Kapitel entsprechende Ansätze erörtert. Da diese Arbeit keinen eigenen empirischen Teil beinhaltet, ist eine endgültige Definition nicht notwendig. Daher wird aufgrund der Vielfältigkeit darauf verzichtet.

3. Analyse der Untersuchungen

Bei der Analyse der ausgewählten empirischen Forschungsarbeiten werden sowohl die Ergebnisse des Zusammenhangsverhältnisses aufgearbeitet als auch die unterschiedlichen Messinstrumente und -methoden dokumentiert. Dadurch erhalten nicht nur Unternehmen einen Überblick über den Konnex beider Zufriedenheiten, sondern auch Wissenschaftler einen Einblick in die gängigen Messkriterien auf diesem Gebiet.

Bei den ausgewählten Studien werden vorwiegend nur die Erkenntnisse angeführt, die für diesen Review eine Relevanz besitzen. Es sei an dieser Stelle vermerkt, dass viele Studien weitaus mehr Forschungsergebnisse liefern, als hier dargestellt. In Kapitel 3.1 werden vergangene deutsche Studien dargelegt, die mit den aktuelleren und teilweise auch umfassenderen Untersuchungen wenig kompatibel sind, jedoch aufgrund ihrer Forschungsanstöße einen wesentlichen Beitrag für weitere Analysen leisteten. Teilweise sind diese Beiträge auch theoretischer Natur. In Kapitel 3.2 werden dann neuere Arbeiten vorgestellt und ein Textabschnitt später deren Messinstrumente verglichen. Ein interessanter Aspekt ist sicherlich, dass es bisher nur wenige deutsche Journalbeiträge zu diesem Thema gibt. Es finden sich jedoch einige Dissertationen, die größtenteils aus der auf diesem Gebiet festgemachten Forschungshochburg Mannheim stammen.

3.1 Richtungsweisende Untersuchungen

Die ersten Hinweise, die auf eine Kausalbeziehung zwischen der Mitarbeiter- und der Kundenzufriedenheit hindeuten, finden sich in der deutschsprachigen Literatur bei Grund (vgl. Grund 1998, S. 276). Er untersuchte 2 Banken, bei der jeweils 2.000 Kunden nach dem Zufallsprinzip befragt wurden und auf Mitarbeiterebene jeweils eine Vollerhebung mit ca. 650 Beschäftigten statt fand (vgl. ebenda, S. 195)⁵. Interessant dabei ist, dass Grund die Daten der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit vom Mitarbeiter gewinnt. Die Geschäftsbeziehung wurde in Retail und Private Banking differenziert (vgl. ebenda, S. 196). In erster Linie wurden hier die Zusammenhänge von Zufriedenheit und Bindung auf Seiten der Mitarbeiter und auf Seiten der Kunden eruiert. Zwar wurden in dieser Studie keine direkten Verbindungen (zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit) untersucht, jedoch konnte man aufgrund der unterschiedlichen Art und Intensität der Geschäftsbeziehung feststellen, dass eine hohe Interaktivität die Zufriedenheit sowohl beim Kunden als auch beim Mitarbeiter steigert (vgl. ebenda, S. 278). Auch das Resultat, dass sich zufriedene Mitarbeiter positiver (als ihre unzufriedenen Kollegen) gegenüber den Kunden verhalten und der Kunde somit auch positive Rückmeldungen sendet, führt zu der Annahme, dass die Mitarbeiterzufriedenheit mit der Kundenzufriedenheit korreliert (vgl. ebenda, S. 248).

Ähnlich wie bei Grund weißt v. Holtz in seiner Dissertation keine Zusammenhänge empirisch nach. Er arbeitet diesbezüglich nicht empirisch, sondern stellt Theorien auf, die Wirkungsverhältnisse zwischen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei Mitarbeiter-Kunden-Kontakten postulieren (vgl. v. Holtz 1998, S. 101 ff.). Letztlich prüft er seine aufgestellten Hypothesen nicht selbst, sondern anhand mehrerer bisheriger empirischer Untersuchungen (vgl. ebenda, S. 205 ff.). Zu Beginn wurden die Faktoren ermittelt, die bedeutsame Einflüsse sowohl auf die Kunden- als auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit haben. Im Anschluss daran zeigt v. Holtz auf, dass die Freundlichkeit der Mitarbeiter, ihre Zuverlässigkeit und Leistungskompetenz eine gewisse Wirksamkeit auf die Kundenzufriedenheit besitzen. Daneben finden sich auch erste Ansätze, bei denen die Fluktuation von Mitarbeitern negativ mit der Kundenzufriedenheit korreliert (vgl. ebenda, S. 254).

Eine abschließende Beurteilung des Ursache-Wirkungsverhältnisses zwischen der Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiterzufriedenheit wird aufgrund fehlender Betrachtungen unterlassen (vgl. ebenda, S. 255 f.). Die Aussagekraft seines Beitrages relativiert v. Holtz in seinem Resümee selbst, da die bisher vorhanden Daten noch keine validen Aussagen zu lassen (vgl. ebenda, S. 257).

Auch bei Müller (der 189 Bankmitarbeiter zum Thema befragte) werden die Daten der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit über den Mitarbeiter erhoben (vgl. Müller 1999, S. 353). Er verglich die Wahrnehmung der Angestellten als zentrales Kriterium mit den Faktoren der Zufriedenheit der Mitarbeiter als interner Kunde, externer Kunde und letztlich die generelle Zufriedenheit mit ihrer Arbeit. Obwohl die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Perspektiven antworteten, korrelierten alle drei Konstrukte mit der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit (vgl. ebenda, S. 357).

Bei Schwetje werden erstmals bei einer deutschen Untersuchung die Kunden und die Mitarbeiter befragt. 171 Kundenfragebögen wurden 77 Mitarbeitern einer Warenhausfiliale zugeordnet (vgl. Schwetje 1999, S. 147 ff.). Bei der Validitäts- und Reliabilitätsprüfung der verschiedenen Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit⁶ wurde die vom Mitarbeiter wahrgenommene Gesamtkundenzufriedenheit als Kriterium mit angeführt. Mittels einer multiplen Regressionsanalyse konnte festgestellt werden, dass dieses Kriterium sogar einen relativ hohen Erklärungsanteil an der Mitarbeiterzufriedenheit darstellt (vgl. ebenda, S. 180). Relativiert wird dieser Kontext allerdings dadurch, dass eine ausgedrückte Unzufriedenheit beim Kunden eine Stresssituation beim Mitarbeiter hervorruft, die zu einer geringeren Mitarbeiterzufriedenheit führt (vgl. ebenda, S. 184). Auch ein Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Gesamtkundenzufriedenheit konnte nicht nachgewiesen werden (vgl. ebenda, S. 186). Obwohl Schwetje sowohl Kunden als auch Mitarbeiter befragt, wird hier nur das Verhältnis der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiterzufriedenheit untersucht. Es kann folglich keine Aussage getroffen werden, die besagt, dass die die wahrgenommene Kundenzufriedenheit mit der tatsächlichen übereinstimmt (vgl. ebenda, S. 218).

[...]

¹ Dazu kommen auch zwei Studien aus Österreich. Jedoch ergeben sich aufgrund gemeinsamer kulturelle Werte und Normen keine allzu großen Unterschiede.

² Hygienefaktoren sind bspw. Entlohnung, Arbeitsbedingungen, Personalführung, etc.

³ Motivatoren sind bspw. Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Verantwortung, Aufstieg, etc.

⁴ Da der Kern dieser Arbeit die Analyse des aktuellen Forschungsstandes darstellt, werden an dieser Stelle keine weiteren Definitionsmöglichkeiten erörtert.

⁵ Die Rücklaufquote lag bei den Kunden im Schnitt bei 20% und bei den Mitarbeitern bei 52%.

⁶ Obwohl Schwetje hier von Arbeitszufriedenheit spricht, wird aus Gründen der Homogenität der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit verwendet. Dies gilt auch für andere Autoren, die divergierende Begriffe einsetzen, jedoch vom Inhalt her dasselbe ausdrücken.