Produktionsaktivitäten ausländischer Unternehmen in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Fundierung und begriffliche Grundlagen
2.1 Begriff und Ziele der ausländischen Direktinvestition
2.1.1 Definition des Begriffs ausländische Direktinvestition
2.1.2 Ziele ausländischer Direktinvestitionen
2.2 Internationales Produktionsmanagement als Ursache für weltweite Standortkonkurrenz
2.2.1 Definition des Begriffs internationales Produktionsmanagement
2.2.2 Make-or-Buy-Entscheidungen im Produktionsbereich
2.2.2.1 Überblick und strategische Bedeutung
2.2.2.2 Entscheidungskriterien für Make or Buy
2.2.3 Strategische Rolle internationaler Produktionsstätten
2.2.3.1 Rollentypisierung und Gestaltungsoptionen internationaler Produktionsstätten
2.2.3.2 Weitere Triebkräfte der Internationalisierung von Unternehmen
2.3 Relevante Standortfaktoren für eine industrielle Fertigung

3 Produktionsstandort Deutschland im internationalen Vergleich
3.1 Bedeutung der Industrie in Deutschland
3.2 International vergleichende Studien zu Wirtschaftsstandorten und ihre Bewertung
3.3 Analyse potenziell relevanter Standortfaktoren für die industrielle Fertigung
3.3.1 Kritische Standortfaktoren für Kostenreduktion
3.3.1.1 Arbeitskosten und Produktivität
3.3.1.2 Arbeitszeit
3.3.1.3 Verfügbarkeit der Arbeitskräfte
3.3.1.4 Energiekosten
3.3.1.5 Transportkosten
3.3.1.6 Steuerlast
3.3.1.7 Infrastruktur
3.3.2 Kritische Standortfaktoren für die Markterschließung
3.3.2.1 Politische Stabilität
3.3.2.2 Größe der Absatzmärkte
3.3.2.3 Wettbewerbssituation im Zielmarkt
3.3.3 Kritische Standortfaktoren für die Technologieerschließung
3.3.3.1 Qualifikation der Arbeitskräfte
3.3.3.2 Bildungsstand – insbesondere Sprachenkompetenz
3.3.3.3 Technologischer Stand
3.3.4 Cluster als Standortfaktor
3.4 Bundesländerranking
3.5 Stärken-Schwächen-Analyse des Produktionsstandorts Deutschland
3.5.1 Schwächen
3.5.2 Stärken
3.6 Ausländische Direktinvestitionen in Deutschland als Qualitätsindikator

4 Produktionsaktivitäten ausländischer Unternehmen in Deutschland
4.1 Problemfelder bei der Analyse deskriptiver Statistiken
4.2 Exemplarisches Sample ausländischer Unternehmen
4.3 Investitionsformen ausländischer Investoren
4.4 Bestimmungsgründe ausländischer Produktionsaktivitäten in Deutschland
4.4.1 Markterschließung
4.4.2 Following Customer
4.4.3 Technologieerschließung als Prämisse kapitalintensiver Fertigung
4.4.4 Kosten- und erfolgsorientierte Beweggründe als negatives Beispiel

5 Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang: Weitere Unterlagen und Ausführungen
A.1 Kurzbeschreibung der wichtigsten Datenquellen
A.2 Cluster im EU-27-Vergleich und methodische Erläuterungen
A.3 Aufbau des Gesamtindikators für das sechste Bundesländerranking der IW Consult Köln
A.4 Methodische Erläuterungen zu der Bestandserhebung über Direktinvestitionen der Deutschen Bundesbank
A.5 Sample ausländischer Industrieunternehmen in Deutschland

Literaturverzeichnis

Internetadressenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele internationaler Produktionsaktivitäten

Abbildung 2: Wertkette nach PORTER

Abbildung 3: Handlungsempfehlung für eine strategische Make-or-Buy-Entscheidung

Abbildung 4: Strategische Rollen internationaler Produktionsstätten nach FERDOWS

Abbildung 5: Erweiterte Standortfaktorensystematik

Abbildung 6: Erfolgskritische Standortfaktoren für Kostenreduktion

Abbildung 7: Arbeitskosten im Verarbeitenden Gewerbe im Jahr 2006 in Euro

Abbildung 8: Lohnstückkosten im Verarbeitenden Gewerbe im Jahr 2006

Abbildung 9: Lohnstückkosten im Verarbeitenden Gewerbe 2002-2007

Abbildung 10: Jahres-Sollarbeitszeit für Arbeiter im Verarbeitenden Gewerbe

Abbildung 11: Erwerbsquoten

Abbildung 12: Vergleich der industriellen Strompreise

Abbildung 13: Chart – Ölpreis (Brent) in US-Dollar je Barrel

Abbildung 14: Unternehmensbesteuerung

Abbildung 15: Verkehrsinfrastruktur

Abbildung 16: Erfolgskritische Standortfaktoren für die Markterschließung

Abbildung 17: BIP pro Kopf

Abbildung 18: Erfolgskritische Standortfaktoren für die Technologieerschließung

Abbildung 19: IW-Humankapitalindikator

Abbildung 20: Bildungsausgaben

Abbildung 21: Erwerbstätige in Deutschland nach dem Grad der Ausbildung

Abbildung 22: Bundesländerranking

Abbildung 23: Standortfaktorenportfolio Deutschland

Abbildung 24: Ausländische Direktinvestitionen in Deutschland nachWirtschaftszweigen

Abbildung 25: Ausländische Direktinvestitionsbestände des Verarbeitenden Gewerbes

Abbildung 26: Qualitäts-Kosten-Kurve zweier Produktionsstandorte

Abbildung 27: Ausländische Produktionsaktivitäten in Deutschland basierend auf den idealtypischen strategischen Rollen nach FERDOWS

Abbildung 28: Automobil-Cluster

Abbildung 29: Textil-Cluster

Abbildung 30: Medizintechnik-Cluster

Abbildung 31: Chemie-Cluster

Abbildung 32: Aufbau des Gesamtindikators der Bundesländer-Vergleichsstudie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deutschland im internationalen Vergleich verschiedener Ranking-Studien

Tabelle 2: Erwerbstätige

Tabelle 3: Politische Rahmenbedingungen

Tabelle 4: F&E-Ausgaben und -Personal

Tabelle 5: Auszug aus dem Sample ausländischer Unternehmen des Verarbeitenden

Gewerbes in Deutschland

Tabelle 6: Sample ausländischer Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Wenn Sie in Zukunft in Europa investieren: Deutschland ist der beste Standort. Vorsitzender des Asien-Pazifik-Ausschusses J. HAMBRECHT (2006)

Aussagen wie die zitierte finden sich seit geraumer Zeit in wirtschaftswissenschaftlichen Fachpublikationen und im Wirtschaftsteil der Tagespresse.¹ Der VDI-Präsident Prof. Dr. BRAUN sprach am 22.04.2008 von einer „Renaissance des Produktionsstandorts Deutschland“ und damit einer wiederkehrenden Positionierung unter den Global Playern aufgrund der er-folgreichen Konzentration auf Kernkompetenzen (BRAUN 2008). Indes präsentieren jüngste Studien das Bild eines „Standorts D“, der an Attraktivität verliert (vgl. z.B. HESS 2009; ENG-LISCH 2008, 12; AMCHAM 2008b, 22), wofür zumindest die zahlreichen Werksschließungen ausländischer Niederlassungen in Deutschland eine deutliche Sprache sprechen. Neben dem japanischen Elektronikkonzern Toshiba im Jahr 2007 (vgl. www.handelsblatt.com/technologie/ 2007a) haben gegenwärtig der finnische Handyhersteller Nokia (vgl. www.spiegel.de/wirtschaft/ 2008), das japanische Elektronikunternehmen Canon (vgl. www.handelsblatt.com/unternehmen/ 2008) und der französische Automobilzulieferer Valeo (vgl. www.br-online.de/studio-franken/ 2008) ihre Produktion aus Kostengründen am Standort Deutschland eingestellt und nach Asien oder Osteuropa verlagert. Im Zuge einer fortschreitenden globalen Wirtschaftsverflechtung, des technologischen Wandels und der wachsenden oder neu entstehenden Märkte nimmt der Wettbewerbsdruck kontinuierlich zu und setzt damit die Standortfrage immer wieder auf die unternehmenspolitische Agenda. Den Status eines Topstandorts für beispielsweise Forschung und Entwicklung, Logistikzentren und Rechnungswesen hat Deutschland bereits erlangt (vgl. ENGLISCH 2008, 14-16; AMCHAM 2008b, 14 und 22). Als Produktionsstandort bleibt sein Ruf bei der Betrachtung der aktuellen Berichterstattung kontrovers. Jedoch bedürfen dabei die meist nur auf wenigen speziellen Faktoren basierenden Pauschalurteile der Lobredner auf den Standort Deutschland einerseits und der Apologeten des wirtschaftlichen Abstiegs andererseits einer kritischen Bewertung. Das Image eines Landes kann nicht monokausal charakterisiert werden. In den meisten Unter-suchungen werden die potenziellen Standortfaktoren aber nicht in genügender Breite berück-sichtigt. Inwieweit die Einzelerkenntnisse der Studien verallgemeinert werden können, bleibt daher fraglich, denn die Wettbewerbsfähigkeit des Produktionsstandorts Deutschland kann nur in Abhängigkeit der individuell verfolgten Strategie der Unternehmen bestimmt werden. Dazu muss vorab geklärt werden, welche Standortfaktoren für welche Strategie von hoher Relevanz sind. In der vorliegenden Arbeit sollen diese Faktoren ermittelt werden und soll ihr Einfluss auf die Standortentscheidung geprüft werden. Dabei werden für die Analyse Auswer-tungen von Studien und Statistiken mit fallspezifischen Betrachtungen kombiniert.

Die Erarbeitung der Ergebnisse fiel in die wirtschaftspolitisch unruhige Zeit der Weltfinanz-und -wirtschaftskrise im Herbst 2008. Die globale Rezession hatte spätestens seit Oktober 2008 auch die deutsche Realwirtschaft erreicht, mit den Folgen drastischer Gewinneinbrüche in der Industrie, gefolgt von ersten Insolvenzen produzierender (ausländischer) Unternehmen (vgl. CÜNNEN et al. 2008; BOLDT/LANGE/STUHR 2008). Die betroffenen Akteure reagieren auf den Nachfragerückgang zunehmend mit Drosselung der Fertigung. Die Untersuchung des Standorts Deutschland findet in der vorliegenden Arbeit ungeachtet der aktuellen Entwick-lungen statt, da der Verlauf der Krise und deren langfristige Konsequenzen für den Standort Deutschland zum Zeitpunkt des Verfassens der Arbeit nicht absehbar sind und es ansonsten zu Verzerrungen der Ergebnisse führen könnte.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit stellt die gegensätzlichen Aussagen bezüglich des Wirtschaftsstand-orts Deutschland vor, analysiert anhand eines differenzierten Profils die Stärken und Schwä-chen und leitet im letzten Abschnitt Erfolgspotenziale für eine Produktion in Deutschland ab.

Für das Untersuchungsziel, das Stärken-Schwächen-Portfolio des Produktionsstandorts Deutschland im internationalen Vergleich zu erstellen, bildet eine länderübergreifende Analy­se der für die jeweilige Internationalisierungsstrategie als relevant ermittelten Standortfakto-ren den Kernpunkt vorliegender Untersuchung. Standortfaktoren werden identifiziert, abhän-gig von ihrer Relevanz für die verschiedenen Internationalisierungsstrategien gruppiert und die spezifischen Ausprägungen in den untersuchten Ländern verglichen. Standortfaktoren, die den Produktionsstandort Deutschland unter der zunehmenden Intensität des internationalen Wettbewerbs begünstigen oder vielmehr für ausländische Investoren attraktiv machen, wer-den aufgegriffen und die Frage, ob die daraus resultierenden Vorteile ausreichen, um eine Produktionsstätte in Deutschland neu zu gründen bzw. zu erhalten, wird diskutiert.

Bei der Analyse des Produktionsstandorts Deutschland wird in der vorliegenden Arbeit wie folgt vorgegangen: In Abschnitt 2 wird zunächst der theoretische Hintergrund dargelegt. Die Einführung in wichtige Begriffe und Theorien soll als Grundlage für die darauffolgende Un-tersuchung dienen. In diesem Zusammenhang werden die Begriffe Direktinvestition (Ab-schnitt 2.1) und internationales Produktionsmanagement (Abschnitt 2.2.1) definiert und Über-legungen zur Make-or-Buy-Entscheidung im Produktionsbereich (Abschnitt 2.2.2) sowie Ge-staltungsdimensionen internationaler Produktionsstätten vorgestellt (Abschnitt 2.2.3). Ab-schnitt 2.3 dient der Ermittlung signifikanter Standortfaktoren für Produktionszwecke und deren Systematisierung.

In Abschnitt 3 folgt die Analyse relevanter Standortfaktoren im internationalen Vergleich, anhand derer die Wettbewerbsfähigkeit von Volkswirtschaften bewertet werden kann und ein Stärken-Schwächen-Profil für Deutschland erstellt wird (vgl. Abschnitt 3.5).

In Abschnitt 4 werden die Ansiedlungsgründe ausländischer Industrieunternehmen in Deutschland anhand von (Fall-)Studien analysiert, um sodann Anhaltspunkte für Erfolgspo-tenziale des Produktionsstandorts Deutschland abzuleiten. Die zuvor ermittelten Standortfak-toren sowie deren Ausprägung am Standort Deutschland, die ausländischen Direktinvestitio-nen und eine exemplarische Auswahl idealtypischer ausländischer Industrieunternehmen in Deutschland dienen dabei als Indikatoren.

Eine Zusammenfassung der Untersuchung mit einem abschließenden Urteil über die Stand-ortqualität Deutschlands (Abschnitt 5) und eine Schlussbetrachtung (Abschnitt 6) runden die-se Arbeit ab.

2 Theoretische Fundierung und begriffliche Grundlagen

2.1 Begriff und Ziele der ausländischen Direktinvestition

Eine Eigenproduktion von Gütern durch Unternehmen mit dem Ziel einer gewinnbringenden Veräußerung am Weltmarkt ist stets mit Direktinvestitionen (Erst- oder Ersatzinvestitionen) in den Auf- oder Ausbau eigener Produktionsstätten verbunden. Der Begriff der Direktinvesti-tion, der über die eben genannte Verwendung hinaus oft als Indikator für die Qualität eines Investitions- und Produktionsstandorts verwendet wird, soll im folgenden Abschnitt einge-führt und erläutert werden.

2.1.1 Definition des Begriffs ausländische Direktinvestition

Zum Begriff Direktinvestition, als besondere Form internationaler Kapitalbewegungen, finden sich in der Literatur vielfältige Definitionsansätze (vgl. HYMER 1976, 1-3; ADEBAHR 1981, 1; EHRENFELDT 1985, 8-10; IMF 1993, 86). Grundsätzlich lassen sich Direktinvestitionen hin-sichtlich der Richtung des Kapitalflusses voneinander abgrenzen. Unter Investitionen inländi-scher Unternehmen im Ausland versteht man im Ursprungsland eine inländische Direktinves-tition ins Ausland. Investieren ausländische Unternehmen im Inland, wird dies als ausländi-sche Direktinvestition oder auch Foreign Direct Investment, kurz FDI, bezeichnet. Wesentli-ches Charakteristikum der Direktinvestition ist eine dauerhaft hergestellte Wirtschaftsverbin-dung in Form eines Kapitaltransfers ins Ausland mit dem Ziel der operativen Kontrolle und Einflussnahme auf die ausländischen Geschäftsaktivitäten (vgl. ADEBAHR 1981, 9). Zusätz-lich ist mit dieser Kapitalverflechtung oft ein Ressourcentransfer in Form von Sachgütern, Managementwissen und Technologie-Know-how verbunden (vgl. KRUGMAN/OBSTFELD 2000, 169-170). Der Begriff ausländische Direktinvestition beschreibt demnach „jeglichen Leis-tungsprozess, den ein Unternehmen im Ausland in eigener Regie durchführt“ (TESCH 1980, 56). Dabei bezieht sich der Begriff nicht zwingend auf Produktionsaktivitäten, sondern oft-mals zunächst auf eine Absatzorganisation durch die ausländische Tochtergesellschaft. Eben-falls sind Direktinvestitionen, die das charakteristische Element des maßgeblichen Einflusses oder auch der Kontrollintention aufweisen, gegenüber den sogenannten Portfolioinvestitionen mit ausschließlich finanzwirtschaftlichen Gründen, der Erzielung einer Rendite auf das einge-setzte Kapital, abzugrenzen. In der vorliegenden Arbeit werden primär FDI in das Verarbei-tende Gewerbe (zum Begriff siehe Abschnitt 2.2.1) betrachtet, die mit Aufbau oder Kauf von Produktionspotenzialen verbunden sind.

2.1.2 Ziele ausländischer Direktinvestitionen

Neben den in Abschnitt 2.1.1 bereits genannten Zielen einer FDI bieten die Fachliteratur und zahlreiche Studien eine Reihe weiterer Gründe für die geografische Verteilung von Unter-nehmensaktivitäten, die im Folgenden diskutiert werden (vgl. hierzu z.B. BRANDIS 1980, 7­41; BEYFUSS 1992, 34; ZELGERT 1993, 121; WELTER 2000, 28-29; DUNNING/LUNDAN 2008, 67-69). Aus dieser Vielzahl möglicher Motive kann abgeleitet werden, dass diverse Faktoren den Umfang und die Entwicklung der FDI beeinflussen. Folglich können diese auch nicht monokausal erklärt werden, sondern gründen, wie die folgende Klassifizierung zeigt, auf ei-nem Motiv- bzw. Faktorengeflecht (vgl. z.B. PAUSENBERGER 1982, 115). An dieser Stelle muss angemerkt werden, dass die meisten Autoren unter jenen Motiven die Gründe verstehen, die ein Unternehmen dazu veranlassen, ihre Unternehmensaktivitäten über Landesgrenzen hinweg auszuweiten (vgl. KEBSCHULL 1989, 974), und dabei außer Acht lassen, dass das Konstrukt Motiv der Psychologie entstammt und sich somit auf Individuen, nicht auf Unter-nehmen bezieht (vgl. MÜLLER/KORNMEIER 2002, 111-112). Nur selten werden individuelle Motive der beteiligten Manager von den allgemeinen unternehmensbezogenen Zielen abge-grenzt. Vielmehr lässt sich feststellen, dass viele Studien von Motiven sprechen, aber eigent-lich Ziele und Einflussfaktoren der Internationalisierung meinen und eine klare Differenzie-rung beider Konstrukte fehlt. Folgende Ausführungen konzentrieren sich daher ausschließlich auf die Ziele. Eine gesonderte Untersuchung individueller Motive würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

In der einschlägigen Literatur unterscheiden sich die einzelnen Typologien zwar hinsichtlich ihrer Begrifflichkeiten und Detaillierbarkeiten, jedoch ist zumindest eine inhaltliche Überein-stimmung festzustellen: In der Regel wird eine Einteilung der unterschiedlichen Bestim-mungsgründe in vier Hauptzielgruppen vorgenommen (vgl. hierzu z.B. OPPENLÄNDER 1980, 185-187; BEYFUSS 1992, 32-34; DUNNING/LUNDAN 2008, 67-69; PLUM 1995, 14-16; WELTER 2000, 29-32; MEFFERT/BOLZ 1998, 98-100). Folgende Systematisierung orientiert sich an diesen Ergebnissen, konzentriert sich jedoch primär auf Ziele, die internationale Produktion-saktivitäten betreffen können, um somit eine strukturierte Betrachtung zu ermöglichen. Diese Ziele entscheiden auch letztendlich über die strategische Rolle, die eine neue Produktionsstät-te übernehmen soll (siehe Abschnitt 2.2.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ziele internationaler Produktionsaktivitäten Quelle: Eigene Darstellung

Wie der Abbildung entnommen werden kann, lassen sich die umwelt- und standortorien-tierten (Staat) Ziele, welche die Rahmenbedingungen für investierende Unternehmen darstel-len, nicht eindeutig in nachfolgend beschriebene Kategorien einordnen. Dazu gehören bei-spielsweise die Stabilität der politischen, rechtlichen und wirtschaftlichen Lage, staatliche Subventionen und behördliche Auflagen im Zielland (vgl. DUNNING/LUNDAN 2008, 74-77; PLUM 1995, 23-24).

Beschaffungsorientierte FDI werden von Unternehmen vorgenommen, deren Produktion teilweise oder komplett von ausländischen Beschaffungsmärkten für Rohstoffe, Technologien oder Vorprodukte anderer Zulieferer abhängt, und dienen damit der Sicherstellung der Roh-stoffversorgung sowie der Liefersicherheit in quantitativer wie qualitativer Hinsicht (vgl. CASSON 1985, 31; GROSSE/KUJAWA 1988, 91; PLUM 1995, 14-15). Neben dem Zugang zu Ressourcen stellt allerdings meist der Einkaufspreis das Entscheidungskriterium dar (vgl. FLAHERTY 1986, 89). Noch vor dem Zweiten Weltkrieg waren circa drei Fünftel der weltwei-ten Direktinvestitionsbestände beschaffungsorientiert (vgl. DUNNING/LUNDAN 2008, 69). Im Zuge des weltweiten Strukturwandels ist dieser Anteil erheblich gesunken und liegt seit Ende der neunziger Jahre unter 10 Prozent. Dabei spielt heute vor allem der Zugang zu Technolo-gien, speziellem Managementwissen und qualifiziertem Personal eine entscheidende Rolle (vgl. DUNNING/LUNDAN 2008, 69).

Bei kosten- und erfolgsorientierten Zielen steht die Sicherung der betrieblichen Gewinn-situation durch aktives Kostenmanagement im Vordergrund. Vor allem international agieren-de Konzerne profitieren häufig von internationalen Investitionen, die von diesen Zielen geleitet werden. Diese dienen insbesondere dazu, Größenvorteile durch Economies of Scale² und Scope³ zu erzielen und Risiken zu diversifizieren (vgl. DUNNING/LUNDAN 2008, 72). Durch Risikodiversifikation kann das Unternehmen beispielsweise Wechselkursschwankun-gen und anderen Länderrisiken erfolgreich entgegenwirken (vgl. dazu STREMME 2000, 143­144). Aber auch um Know-how-Abfluss zu verhindern, kann sich ein Unternehmen für inter-nationale Produktionsaktivitäten entscheiden (vgl. MÜLLER/KORNMEIER 2002, 114). Kosten-orientierte Ziele werden hauptsächlich von den verschiedenen Produktionsfaktoren beeinf-lusst. Dazu zählen unter anderem die Personal-, Arbeits-, Material- oder Energiekosten, aber auch beispielsweise die eher erfolgsorientierte Ertragsteuer⁴. Kostenmotive können als echte Teilmenge der erfolgsorientierten Motive betrachtet werden, da niedrige Kosten einen Beitrag zur Maximierung der erzielbaren Nettorendite nach Steuern anstreben (vgl. ESSER 1990, 158). Der Arbitrageprozess bei internationalen Kostendifferenzen durch eine Produktion im Aus-land steht meist im Vordergrund der Betrachtung. Vor allem die Arbeitskosten spielen bei arbeitsintensiven Produktionsprozessen eine entscheidende Rolle (vgl. SOMMER 1997, 104­105).

Die wohl bedeutendste Zielgruppe ist die markt- und absatzorientierte Gruppe (vgl. dazu z.B. HEINEN 1982, 52-54; ENGLISCH 2008, 8; TREIER/RESSLER/BÖHNE 2008, 3). Hier stehen die Erschließung, Erweiterung und Sicherung neuer Märkte im Vordergrund (vgl. DUN-NING/LUNDAN 2008, 69-71). Durch die marktnahe Produktion können zum Beispiel lokale Kundenpräferenzen und verschiedene Umweltbedingungen vor Ort besser wahrgenommen und berücksichtigt werden (vgl. FLAHERTY 1986, 89; DUNNING/LUNDAN 2008, 70). Eine Pro-duktionsniederlassung kann auch als Brückenkopf dienen und zur Erschließung neuer Märkte der Länderregion beitragen (vgl. O.V. 1996).⁵ Nicht zuletzt trägt ein lokales Werk somit zur positiven Imageentwicklung und einer Art Insider-Position bei und verschafft dem internatio-nalen Produzenten Informations- und Beziehungsvorteile, die sonst nur den heimischen Un-ternehmen vorbehalten sind, und kann schließlich zu mehr Aufträgen führen (vgl. FLAHERTY 1986, 89; CICHON 1988, 38). Ebenfalls zu markt- und absatzorientierten Zielen gehört das Umgehen tarifärer und nichttarifärer Handelshemmnisse (vgl. STEIN 1994, 120-121). Oft set-zen sogenannte Local-Content-Vorschriften eine Vor-Ort-Produktion voraus, um einen Um-satz in diesem Land erzielen zu können (vgl. PERLITZ 2004, 360). Auch andere Importbe-schränkungen und Rahmenbedingungen, wie Transportkosten und erschwerte Transportbe-dingungen aufgrund verderblicher, empfindlicher, sperriger oder gefährlicher Ware, lassen eine geografische Nähe zum Abnehmer erforderlich werden (vgl. FLAHERTY 1986, 88-89). Zudem erfordert die langfristige Sicherung des Weltmarktanteils häufig eine ausländische Direktinvestition (siehe dazu z.B. Follow-the-Leader- und Cross-Investment-These: DUNNING/LUNDAN 2008, 71; KUTSCHKER/SCHMID 2008, 417-419). Auch das Ziel der Siche-rung des Absatzes bei Verlagerung der Produktion wichtiger inländischer Partner wird in die-ser Gruppe angesiedelt. Hierunter zählen beispielsweise die Kielwasser-Investitionen⁶ der Zulieferindustrie.

Die Ziele für eine konkrete Direktinvestition müssen nicht exklusiv innerhalb einer Gruppe gesucht werden, sondern können in verschiedensten Bereichen des aufgespannten Ordnungs-rahmens liegen. Mit seiner Produktion in Köln verfolgt der amerikanische Autohersteller Ford beispielsweise zum einen markt- und absatzpolitische Ziele: Deutsche oder weiter gefasst europäische Kundenpräferenzen können besser wahrgenommen und realisiert werden. Zum Zweiten können in der Eurozone verkaufte Autos auch in der Währung Euro produziert wer-den, womit Risiken durch Wechselkursschwankungen vermieden werden. Zum Dritten kann Ford sowohl von dem starken Automobilzuliefernetzwerk in Deutschland profitieren, als auch von den stabilen Umwelt- und Standortbedingungen. Daher soll die vorgestellte Systematisie-rung keine trennscharfe Abgrenzung zwischen den Hauptgruppen bilden, sondern die grund-sätzlichen Gemeinsamkeiten der unter einer Gruppe erfassten Motive aufzeigen und klassifi-zieren. Diese Klassifizierung nimmt in dieser Arbeit einerseits auf die Rollentypisierung der Produktionsstätten Einfluss (Abschnitt 2.2.3) und ist andererseits ebenfalls für die Relevanz der Standortfaktoren von Bedeutung (Abschnitt 2.3). Zunächst werden aber im folgenden Ab-schnitt Begriffe und der theoretische Hintergrund des internationalen Produktionsmanage-ments erläutert.

2.2 Internationales Produktionsmanagement als Ursache für weltweite Standortkonkurrenz

Internationale Produktionsaktivitäten stellen keinesfalls ein exklusives Phänomen des ausge-henden 20. Jahrhunderts dar (vgl. CAMERON 1991, 184), gleichwohl die Thematik gerade in der jüngeren Vergangenheit an Bedeutung gewonnen hat. Vor allem vor dem Hintergrund der Globalisierung der Weltwirtschaft, der Neuorientierung der osteuropäischen und asiatischen Staaten, die insbesondere den Vorteil der kostengünstigen Standortbedingungen bieten kön-nen und den damit verbundenen Anschluss an die weltwirtschaftliche Dynamik suchen, ge-winnt das internationale Produktionsmanagement stärker an Relevanz. Nicht nur die rasante Entwicklung neuer Technologien, insbesondere im Bereich der Informations- und Kommuni-kationstechnologien, die den Informationstransfer über weite Entfernungen schneller, sicherer sowie kostengünstiger werden lassen, bewirkt eine Ausweitung der Handlungsaktivitäten der Unternehmen über Ländergrenzen hinweg (vgl. FIETEN 1997, 692; KUTSCHKER/SCHMID 2008, 193-195). Ebenso die Tatsache, dass Gemeinkosten getrieben durch steigende F&E-Ausgaben überproportional zunehmen und gleichzeitig Produktlebenszyklen kürzer werden, erfordert höhere Absatzvolumina durch Erschließung neuer Märkte (vgl. HENZLER 1992, 197; STREMME 2000, 2). Um unter diesen verschärften Wettbewerbsbedingungen im globalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen insbesondere die Produktionssysteme effizient funk-tionieren, denn ihre Herausforderung besteht darin, „die von den internationalen Märkten ge-forderten Produkte zeit-, orts-, mengen-, qualitäts- und kostengerecht herzustellen“ (STREMME 2000, 2). Dabei geht es vor allem um eine effektive geografische Allokation der betrieblichen Wertschöpfungsprozesse und Produktionspotenziale sowie deren Verknüpfung und Koordina-tion (vgl. FIETEN 1997, 701).

Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Funktionsfelder des internationalen Unternehmens⁷ nimmt das Produktionsmanagement somit eine besondere Stellung ein. Zum einen lässt sich jede Direktinvestitionsentscheidung auch als eine explizite Standortentscheidung betrachten und jede Standortdiskussion stellt eine Analyse von Produktionsstandorten dar. Zum anderen werden Veränderungen in dieser Wertschöpfungsstufe oft besonders sensibel betrachtet, da sie alle anderen Funktionsbereiche eines Unternehmens betreffen und daher mit höherem Res-sourceneinsatz und vielen Arbeitsplätzen verbunden sind. Deshalb stehen meist Produktions- orientierte Kennzahlen im Zentrum der Debatte über die Wettbewerbsfähigkeit von Standor-ten (vgl. GUENTHER 1986, 4). Bevor allerdings explizit auf das internationale Produktionsma-nagement eingegangen wird, sollen im Folgenden die relevanten Begriffe in diesem Bereich erläutert werden.

2.2.1 Definition des Begriffs internationales Produktionsmanagement

Allgemein umfasst der Begriff Produktion einen Transformationsprozess, der die spezifischen Inputfaktoren Arbeit, Material und Maschine in spezifische Outputgüter umwandelt (vgl. GUTENBERG 1983, 1-10). Betrachtet werden soll – in Abgrenzung zur handwerklichen Pro-duktion – schwerpunktmäßig eine industrielle Produktion, die sich durch vorherrschende Ar-beitsteilung, Standardisierung und Mechanisierung bzw. Automatisierung sowie höherer Ka-pitalbindung des Industriebetriebes auszeichnet (vgl. z.B. HEINEN 1991, 9-11; ADAM 1998, 1-3 und die dort angegebene Literatur). Ohne nun die zahlreichen Definitionen des Begriffs Management näher zu erläutern, kann der Terminus Produktionsmanagement als die Funktion des Managements im Sinne der Gestaltung, Lenkung und Leitung verstanden werden (vgl. z.B. REMER 2004, 86-94), und zwar bezogen auf den spezifischen Bereich der industriellen Produktion. Der wertschöpfungsorientierten Terminologie zufolge lässt sich das Produk-tionsmanagement darüber hinaus als ein Baustein der industriellen Wert(schöpfungs)kette⁸ beschreiben. Die Wertkette nach PORTER bietet ein einfaches Schema zur möglichen Einord-nung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertkette nach PORTER Quelle: PORTER (1989, 62)

Das Funktionsfeld Produktion trägt also unmittelbar und zentral dazu bei, für die Abnehmer ein wertvolles Produkt zu schaffen (vgl. PORTER 1989, 62). Grundsätzlich kann die Schaffung von Sachleistungen als Stoffgewinnung bzw. Stoffverarbeitung verstanden werden und wird unter dem Begriff Produzierendes Gewerbe – sekundärer Sektor⁹ – zusammengefasst (vgl. HEINEN 1991, 9; DYCKHOFF/SPENGLER 2005, 8). Für die beiden daraus entstehenden Indust-riegattungen – Stoffgewinnungsindustrie und Stoffverarbeitungsindustrie – wird die Wirt-schaftszweigsystematik NACE Revision 2¹⁰ der Europäischen Union angewandt (entspricht den Abschnitten B und C), die mit der Systematik ISIC Revision 4¹¹ der Vereinten Nationen verknüpft ist und damit eine weltweite Vergleichbarkeit der nach dieser Systematik erhobenen Statistiken erlaubt. In Deutschland gilt die darauf basierende Klassifikation der Wirtschafts-zweige vom Statistischen Bundesamt, kurz WZ 2008, auf deren Grundlage alle Statistiken, die sich auf vom 1. Januar 2008 an durchgeführte Wirtschaftstätigkeiten beziehen, zu erstellen sind (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2008a). Der wichtigste Wirtschaftsbereich der Indust-rie und des Produzierenden Gewerbes ist in Deutschland das Verarbeitende Gewerbe (vgl. O.V. 2008e, 4). Die Analyse der vorliegenden Arbeit konzentriert sich auf diesen Bereich und orientiert sich dabei am Abschnitt C der EU- sowie der deutschen Wirtschaftszweigsystematik (vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT 2008a, 186-333). Dazu zählen beispielsweise Branchen wie Maschinen- und Anlagenbau, Kraftfahrzeugbau, Ernährungsindustrie oder Chemieindustrie.

Als international wird eine Produktion immer dann bezeichnet, wenn Produktionsprozesse komplett oder partiell, d.h. einzelne Produktionsprozessstufen, grenzüberschreitend verlagert werden (vgl. ZENTES/SWOBODA/MORSCHETT 2004, 380). Hierzu formulieren RUG-MAN/LECRAW/BOOTH (1987, 7) anschaulich: „International production is the essence of mul-tinationality“ und machen deutlich, dass insbesondere ausländische Produktionsaktivitäten den Internationalisierungsgrad eines Unternehmens signifikant erhöhen. Ein wichtiger Aspekt im internationalen Produktionsmanagement ist aber zuerst die Entscheidung, ob eine Eigen-erstellung überhaupt sinnvoll und rentabel ist, also die Frage nach „Make or Buy“.

2.2.2 Make-or-Buy-Entscheidungen im Produktionsbereich

2.2.2.1 Überblick und strategische Bedeutung

Der Begriff Make or Buy (MoB) – (selbst) erstellen oder über den Markt beziehen – wird im Zusammenhang mit der Abwägung zwischen den beiden Bereitstellungsalternativen Eigenfer-tigung oder Fremdbezug verwendet und spielt im Produktionsbereich, insbesondere bei der Bereitstellung von Komponenten der industriellen Fertigung, eine wichtige Rolle (vgl. BERLIEN 1993, 62-63). Der klassische Fremdbezug („buy“) darf jedoch nicht mit Outsourcing (zusammengesetzter Kunstbegriff aus Outside Ressource Using; vgl. z.B. KÖHLER-FROST 1995, 13) gleichgesetzt werden. Während Fremdbezug als vom Einkauf gesteuerter Zuliefer-prozess anzusehen ist, geht es beim Outsourcing um die langfristige Auslagerung¹² sowie Ausgliederung¹³ von Unternehmensbereichen mit dem expliziten Ziel der Kostensenkung. Mit Outsourcing wird somit die mittel- und langfristige Substitution unternehmensinterner Leis-tungen durch externe Angebote beschrieben (vgl. WULLENKORD/KIEFER/SURE 2005, 7). Da­her können Outsourcing-Überlegungen lediglich bereits im Unternehmen erbrachte Leistun-gen betreffen, wohingegen MoB-Entscheidungen auch auftreten können, bevor erstmalig eine Leistungserstellung erfolgt ist (vgl. BLIESENER 1994, 278-279). Darüber hinaus wird der Out-sourcing-Begriff häufig mit der Erstellung ganz bestimmter Leistungen verwendet, insbeson-dere Dienstleistungen der Informationsverarbeitung und der Logistik (vgl. z.B. BLIESENER 1994, 278; KÖHLER-FROST 1995, 13-14; GOLDKAMP 1995, 631).

Die MoB-Entscheidung hat erheblichen Einfluss auf die gesamte Unternehmensstruktur, die für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verantwortlich ist, und kann dazu beitragen, die strategische Position eines Unternehmens zu stärken (vgl. BERLIEN 1993, 117). Bei den Objekten der Bereitstellung kann es sich um sämtliche für die betriebliche Leistungserstellung benötigten Produktionsfaktoren handeln, zum Beispiel um Arbeitsleistung, Betriebsmittel, Werkstoffe und Energie (vgl. MÄNNEL 1981, 8-10). Die Faktoren, die die MoB-Entscheidung beeinflussen, reichen neben Kapazitätsüberlegungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen von Fragen der Zuverlässigkeit der Lieferanten über die Stabilisierung der Beschäftigtenzahl bis hin zur Nutzung alternativer Ressourcen (vgl. TERSINE 1985, 263). „Man sollte nicht selbst tun wollen, was andere besser können“ (HEILAND 1981, 87). Der Erfolg eines Unter-nehmens am Markt hängt also davon ab, ob es intern richtig aufgestellt ist und sich gleichzei-tig die Chancen des externen Beschaffungsmarkts zunutze macht.

MoB-Entscheidungen sind nicht nur als kurzfristige oder langfristige Entscheidungen zu dif-ferenzieren, sondern ebenfalls als unternehmerische Entscheidungen einer operativen, takti-schen und strategischen Ebene zuzuordnen (vgl. MIKUS 1998, 24). Die zunehmende wirt-schaftliche, politische, soziokulturelle und technologische Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmensumfeld führt zu einer erhöhten Umgebungsunsicherheit und demzufolge zu einer Verschiebung von der taktischen und operativen zur strategischen Planung (vgl. SERFLING 1983, 222). Daher werden die langfristig richtungsweisenden strategischen MoB-Entscheidungen Gegenstand folgender Ausführung sein, da hier die Grundsatzentscheidungen und somit die Rahmenbedingungen zum Eigen- oder Fremdleistungsanteil getroffen werden (vgl. MIKUS 1998, 24). MoB-Entscheidungen sind letztendlich nichts anderes als strategische Überlegungen über die Fertigungstiefe¹⁴. Deren Gegenstand ist die Auswahl zwischen eigen-erstellten Produkten und Zulieferprodukten (vgl. PERLITZ 2004, 345). In jüngerer Zeit geht der Trend zur Verringerung der Fertigungstiefe. In der Automobilbranche ist dieser bereits am weitesten fortgeschritten (vgl. BERLIEN 1993, 89-90). Durch die Auslagerung der strategisch unbedeutenden Leistungen, insbesondere derjenigen, deren Fertigung arbeitsintensiv und zeit-aufwendig ist, versprechen sich die Unternehmen eine Absenkung der Produktionskosten (vgl. z.B. BERLIEN 1993, 71; PERLITZ 2003, 346). Gleichzeitig können die Unternehmen von der neu gewonnenen Zeit profitieren und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Kernkompetenzen werden definiert als integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how, Prozessen und Einstellungen, die für den Kunden vornehmlich wertvoll, gegenüber der Konkurrenz einmalig sowie schwer imitierbar sind und den Zugang zu einer Menge von Märkten eröffnen (vgl. HINTERHUBER 1996, 11). Diese entscheiden schließlich auch über die Gewinnchancen in der Zukunft. Daher darf die marktliche Koordination die Spezifität des Unternehmens langfristig nicht gefährden (vgl. BERLIEN 1993, 118) und die Vor- und Nachteile einer Eigenerstellung bzw. eines Fremdbezugs sind genau abzuwägen.

2.2.2.2 Entscheidungskriterien für Make or Buy

2.2.2.2.1 Kompetenz-Portfolio-Analyse – qualitative Bewertung

Für die Entscheidungsfindung, welche Produktionsprozesse im eigenen Unternehmen ver-bleiben sollen, bietet HINTERHUBER (1996, 130-132) mit der Kompetenz-Portfolio-Analyse ein wichtiges Hilfsmittel. Abbildung 3 zeigt die vorgeschlagene Einstufung der Aktivitäten in vier Quadranten, welche das Potenzial des Kundenwertes der Unternehmenskompetenzen und deren Wettbewerbsposition abbilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Handlungsempfehlung für eine strategische Make-or-Buy-Entscheidung Quelle: MIKUS (1998, 69)

Aufbauend auf diesem Portfolio können sodann Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, jedoch stets mit der notwendigen Sensibilität für den jeweiligen Fall. Denn abgesehen von dem positiven Kostenaspekt kann Fremdbezug einerseits zu Qualitätsverlusten, Lieferproble-men, Know-how-Verlusten sowie zu einem Abhängigkeitsverhältnis zum Lieferanten führen. Andererseits aber sind spezialisierte Hersteller oft leistungsfähiger und können besonders rationell produzieren und damit auch bei Standard- und Normteilen Qualitätsvorteile bieten (vgl. BERLIEN 1993, 80-81 und 83; MIKUS 1998, 69-70). Zusammenfassend lässt sich sagen, je unternehmensspezifischer eine Leistung ist, desto mehr ist eine Eigenfertigung zu empfeh-len.

2.2.2.2.2 Kostenorientierte Analyse – quantitative Bewertung

Eine konkretere Analyse ermöglicht die monetäre Bewertung der zu erbringenden Leistungen. Hierzu gibt es verschiedene statische und dynamische Methoden. Zu den statischen zählen beispielsweise die Kostenvergleichs-, Rentabilitäts- oder Gewinnvergleichsrechnung (vgl. MIKUS 1998, 107-130). Dynamische Methoden umfassen zum Beispiel die Kapitalwert-, in­terne Zinsfuß- oder Annuitätenmethode (vgl. MIKUS 1998, 130130-149). Die Schwäche dieser Modelle zeigt sich allerdings darin, dass sie sich an kurzfristigen Planungsaspekten und an in die Zukunft extrapolierten Planungsprämissen orientieren. Damit wird die eigentlich strategi-sche Aufgabe auf die tendenziell kurzfristige operative Ebene verlagert und strategische Ein-flussgrößen bleiben größtenteils unberücksichtigt (vgl. BAUR 1990, 16-18). Die kostenorien-tierten Ansätze unterstellen, dass der Entscheidungsfindung objektive und richtige Daten zu-grunde liegen. Stattdessen können die genauen Fremdbezugskosten aufgrund nachvertragli-cher Risiken in der Regel nicht objektiv ex ante bestimmt bzw. eindeutig beurteilt werden (vgl. BAUR 1990, 19-20). Eine rein produktionskostenorientierte Analyse wird demnach nicht zu einer optimalen MoB-Entscheidung führen. Darüber hinaus sollten die bei Fremdbezug zusätzlich anfallenden Organisations- und Marktkoordinationskosten in die Entscheidung miteinbezogen werden (vgl. MIKUS 1998, 71-72). Diese Kosten lassen sich unter dem Begriff der Transaktionskosten¹⁵ zusammenfassen.

Bei der MoB-Entscheidung handelt es sich um eine unternehmenspolitische Entscheidung und diese muss strategische und operative ebenso wie qualitative und quantitative Aspekte enthal-ten, um möglichst viele synergetische Effekte zu erzielen und damit die Wettbewerbsfähigkeit am Markt sicherzustellen. Die Wirtschaftlichkeit eines Produktionsstandorts wird dabei ent-scheidend durch die jeweiligen standortspezifischen Komponenten geprägt. Wenn sich also ein Unternehmen für Eigenerstellung entscheidet, dann zugunsten des Landes, dessen Stand-ortfaktoren die bestmögliche Umsetzung der Kernkompetenzen ermöglichen. In Abschnitt 2.3 werden die für eine industrielle Fertigung relevanten Standortfaktoren diskutiert. Welche stra-tegische Rolle eine Produktionsstätte dabei übernehmen kann, wird im Folgenden näher be-leuchtet.

2.2.3 Strategische Rolle internationaler Produktionsstätten

Viele international erfolgreich agierende Unternehmen verfügen über ein weltweites Produk-tionssystem, um den kundenspezifischen Anforderungen in den wichtigsten Schlüsselmärk-ten, vormals in den Triade-Märkten¹⁶, zu entsprechen und schnell, flexibel und nutzenmaxi-mierend produzieren zu können. „With a tightly coordinated network of plants in high-cost end markets and low-cost manufacturing centers, multinationals can achieve new economies of scale and cut costs by eliminating redundant processes“ (MCGRATH/HOOLE 1992, 95). Demnach nimmt jeder (Produktions-)Standort eine bestimmte strategische Rolle für das über-geordnete Zielsystem des Gesamtunternehmens ein (siehe Abschnitt 2.2.3.1) und je nachdem, welche von der Unternehmensleitung zugeordnete Aufgabe erfüllt werden soll, ändert sich die Relevanz der Standortfaktoren zur Zielerreichung (siehe Abschnitt 2.3). Jedoch sind es nicht stets strategische Überlegungen wie in den letzten Abschnitten beschrieben, die eine Interna-tionalisierung der Unternehmen nach sich ziehen. Zum einen können sowohl persönliche Mo­tive als auch evolutionäre Entwicklungen Einfluss auf die Internationalisierungsentscheidung nehmen. Zum anderen ist es häufig ein Resultat von in der Vergangenheit unabhängig vonei-nander getroffenen Einzelentscheidungen. Diese Gegensätze zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und der in der Realität beobachtbaren Triebkräfte einer Internationalisierung werden anschließend in Abschnitt 2.2.3.2 diskutiert.

2.2.3.1 Rollentypisierung und Gestaltungsoptionen internationaler Produktionsstätten

Im Folgenden wird die Rollentypisierung nach FERDOWS näher beleuchtet, da sie sich beson-ders gut für die, in Abschnitt 3.3 anstehende, strategieabhängige Analyse der Standortfaktoren eignet. FERDOWS (vgl. 1997, 76-78) ermittelt in Abhängigkeit von den technischen Aktivitä-ten an einem bestimmten Standort und den primären Zielen (vgl. dazu Abschnitt 2.1.2), die zur Standortwahl geführt haben, folgende sechs idealtypische Standortformen internationaler Produktionsstätten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Rollen internationaler Produktionsstätten nach FERDOWS Quelle: KUTSCHKER/SCHMID (2008, 350)

In der Rolle der Off-Shore- Fabrik nutzt die Produktionsstätte primär die kostengünstigen lokalen Produktionsfaktoren, um Komponenten oder auch Endprodukte für die Stammland-fabrik herzustellen. Lokale technische Kompetenzen werden kaum erwartet. Die Fabrik dieser Art soll hauptsächlich ihre Produktionsaufgabe erfüllen und stellt sozusagen die verlängerte Werkbank der Muttergesellschaft dar. Die Weiterentwicklung zur Source -Fabrik verändert die Rolle insofern, als dieser Typ für das gesamte Unternehmen bedeutsamer wird und über ein deutlich höheres Maß an technischen Kompetenzen verfügt und technologisch anspruchs-vollere Produkte herstellt. Server -Fabriken werden stattdessen aus den bereits erläuterten Motiven der Marktnähe (vgl. dazu Abschnitt 2.1.2) gegründet, jedoch erfahren sie relativ ge-ringere Management- und Technologieunterstützung durch die Mutter. Ebenfalls Contribu-tor -Fabriken bedienen regionale und nationale Märkte, ihr Aktivitätenspektrum ist aber merk-lich erweitert und sie entwickeln bereits selbstständig Know-how für das Gesamtunterneh-men. Als Hauptfunktion der Outpost -Fabrik kann die Informationssammlung genannt wer-den. Diese werden in Ländern angesiedelt, in denen international tätige Unternehmen die wichtigsten technologischen Entwicklungen, bedeutendsten Lieferanten, Wettbewerber, Kun-den sowie Forschungsinstitutionen vermuten.¹⁷ Lead -Fabriken werden als Partner der Unter-nehmenszentrale in strategischer und produktionstechnischer Sicht angesehen, zeichnen sich durch hohe technische Fähigkeiten sowie Kompetenzen aus und übernehmen somit eine zent-rale Rolle innerhalb eines Fertigungsverbundes.

PORTER (vgl. 1989) stellt in seinem Rahmenkonzept der globalen Unternehmensführung die Konfiguration als eine wesentliche Gestaltungsoption heraus. Darunter sind die Anzahl der Standorte und deren geografische Verteilung bezüglich der einzelnen Wertschöpfungsaktivi-täten zu verstehen. Dabei reicht die Konfiguration einer Wertaktivität von der geografischen Streuung bis hin zur geografischen Konzentration (vgl. PORTER 1989, 25-27). In einer Welt-marktfabrik beispielsweise werden die gesamten Produktionsprozesse in einem Land mit den optimalen Produktionsbedingungen durchgeführt (vgl. PERLITZ 2004, 371). Darüber hinaus kann aus strategischen und kostenorientierten Gründen auch eine Aufspaltung einzelner Pro-duktionsstufen oder die Aufspaltung der Produktionsstandorte über mehrere Länder sinnvoll sein (vgl. PERLITZ 2004, 371-372). Ein weiteres zentrales Merkmal stellt die Koordination dar (vgl. PORTER 1989, 27-28). Für die beiden Extreme ist eine vollständige lokale Autonomie möglich bzw. eine umfassende Abstimmung nötig (vgl. PORTER 1989, 27-28). Mit den zu-nehmend kürzer werdenden Produktlebenszyklen und steigenden Sättigungstendenzen eines Produktes am Markt steigen der Innovations- und der Anpassungsdruck. Das Unternehmen ist gezwungen große Produktionsmengen innerhalb kürzester Zeit am Markt abzusetzen. In die-sem Zusammenhang wird auch von dem Windows-of-Success-Phänomen gesprochen, d.h., die Unternehmen haben nur einen kurzen Zeitraum, um entsprechende Erträge zu erzielen (vgl. BACKHAUS 1991, 11-13). Die Anzahl der internationalen Konkurrenten steigt stetig und die Kunden werden anspruchsvoller (vgl. MÜHLBACHER 1990, 60). Um diese Kunden versor-gen zu können, muss das Unternehmen sowohl die strategische Rolle als auch die Konfigura-tion eines (Produktions-)Standorts auf deren Funktionserfüllung prüfen und beides gegebe-nenfalls anpassen (vgl. GOETTE 1994, 137-138). Einerseits sind eine zentralisierte Fertigung zur Ausschöpfung der Skaleneffekte (vgl. dazu Economies of Scale und Scope in Abschnitt 2.1.2) und damit eine kosten- und erfolgsorientierte Produktion in Form einer Off-Shore- oder Source-Fabrik rentabel. Andererseits kann eine Differenzierung der Produkte nötig sein, um die lokalen Kundenpräferenzen erfassen und entsprechend bedienen zu können. Dazu ist eine marktnahe Produktion sinnvoll (vgl. KEEGAN/MACMASTER 1983, 94-96; MACHARZINA 1995, 731). Im Produktionsmanagement können diese strategischen Optionen nicht nur auf das Endprodukt, sondern ebenso auf Vor- und Zwischenprodukte bezogen werden (vgl. CORSTEN 2004, 141).

[...]

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¹ Siehe z.B. Financial Times Deutschland vom 29.12.2008 (vgl. EHRLICH 2008); Handelsblatt vom 02.01.2009 (vgl. HESS 2009).

² Bezeichnet Skalen- oder Größenvorteile. Durch die Ausweitung der Produktionsmenge ergeben sich vermin-derte Durchschnittskosten. Wichtigste Ursache ist die sogenannte Fixkostendegression (vgl. BAUMOL/BLINDER 2005, 118-119).

³ Bezeichnet den Vorteil von Synergieeffekten, den sich Unternehmen im Rahmen von Gemeinkosten durch ein ausgewogenes Produktspektrum zunutze machen können (vgl. BAUMOL/BLINDER 2005, 369).

⁴ Diese Steuerart knüpft an den wirtschaftlichen Gewinn (Reinertrag) an, z.B. Einkommen- oder Körperschaft-steuer (vgl. TIPKE/LANG 1996, 197-198).

⁵ Ein Beispiel hierfür wäre die mittelständische Unternehmensgruppe Turck Sensortechnik, die 1995 aus markt-orientierten Motiven eine Produktionsstätte in China gründete und heute von dort aus nicht nur den asiatischen Markt versorgt, sondern auch den australischen (vgl. dazu STREMME 2000, 123).

⁶ Ausländische Direktinvestition einer Zulieferfirma, die ihrem Großkunden (meist Großunternehmen) ins Gast-land folgt (vgl. z.B. FIETEN 1991, 59 und 1997, 702; HAVERBECK 1991, 2; PAUSENBERGER 1994, 63).

⁷ In der Literatur sind zahlreiche Definitionen und Indizes zur Abgrenzung eines internationalen Unternehmens oder zur Messung ihres Internationalisierungsgrades zu finden. Vgl. dazu exemplarisch z.B. den qualitativen Ansatz von PERLITZ (2004, 10) und PAUSENBERGER (1992, 200) oder den quantitativen Ansatz von MEISSNER (1995, 169).

⁸ Zum Begriff der Wertschöpfungs- oder Wertkette vgl. PORTER (1986a, 59-61).

⁹ In der Volkswirtschaft werden drei Sektoren unterschieden: der primäre Sektor, also Land- und Forstwirtschaft sowie Fischerei, der sekundäre Sektor mit Produzierendem Gewerbe und der tertiäre Sektor als Dienstleis-tungssektor mit Distributions- und Unternehmensdienstleistungen sowie persönlichen und sozialen Dienstleis-tungen (vgl. O.V. 2008f, 4).

¹⁰ NACE Revision 2 = Nomenclature générale des activités économiques dans les Communautés européennes, 2. Revisionsfassung; siehe Amtsblatt der Europäischen Union L393 vom 20.12.2006, Verordnung (EG) Nr. 1893/2006 des Europäischen Parlaments und des Rates und Änderung der Verordnung (EWG) Nr. 3037/90, z.B. unter http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/ 2006.

¹¹ ISIC Revision 4 = International Standard Industrial Classification of all economic activities; 4. Revisionsfas-sung; siehe http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/ 2006, 1/(8).

¹² Übertragung von zuvor innerbetrieblich ausgeübten Funktionen auf wirtschaftlich unabhängige Unternehmen (vgl. MIKUS 1998, 32).

¹³ Übertragung von Funktionen und Vermögen auf verbundene Unternehmen (vgl. MIKUS 1998, 32).

¹⁴ In diesem Zusammenhang werden häufig auch Begriffe wie Leistungstiefe und vertikale Integration verwen-det, die sich nicht nur auf den Produktionsbereich im engeren Sinn, sondern auch auf die weiteren betriebli-chen Funktionsbereiche beziehen (vgl. WEISS 1993, 7).

¹⁵ Diese setzen sich zusammen aus Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkos-ten und schließlich den Anpassungskosten (vgl. PICOT 1982, 270). Zum Transaktionskostenansatz siehe auch WILLIAMSON (1990).

¹⁶ OHMAE (1985) teilte die Welt in drei Regionen, gemäß ihrem wirtschaftlichen Gewicht, auf: in Nordamerika, Europa und Asien (insb. Japan), von dort aus sollten dann auch regional angrenzende Märkte bearbeitet wer-den. Um sich im internationalen Wettbewerb behaupten zu können, gilt für das Unternehmen sich in jedem dieser Märkte als „Insider“ zu positionieren. Aufgrund der Stagnation in diesen Märkten verliert die Macht der Triade aber zunehmend an Gültigkeit (vgl. GUTBERLET/KNOBLOCH 2002, 321) und dieser Kern der Triade dehnt sich aus, zu einer sehr weitreichenden „Triade“, bestehend aus NAFTA, der expandierenden EU und Asien (vgl. RUGMAN/VERBEKE 2004, 4-6).

¹⁷ Empirisch konnte FERDOWS (vgl. 1989, 10) allerdings keine Outpost-Fabriken nachweisen, ihre Aufgabe wird meist von Fertigungsstätten übernommen, die primär eine andere strategische Rolle übernehmen.