Umsetzung von Customer Relationship Management-Konzepten in der Logistikbranche

Inhalt

1. Abbildungsverzeichnis

2. Einleitung

3. Entstehung des Customer Relationship Management (CRM)

4. Ziele des CRM

5. Säulen des CRM
5.1. Operatives CRM
5.2. Kommunikatives CRM
5.3. Analytisches CRM
5.3.1. On-Line Analytical Processing (OLAP)
5.3.2 Data Mining
5.3.3. Web Mining

6. Kundenzufriedenheit und Kundentreue

7. Ermittlung des Kundennutzen, -wertes
7.1. Bewertung anhand von einzelner Kriterien
7.2. Bewertung anhand von mehreren Kriterien

8. After Sales Management

9. Beschwerdemanagement

10. Implementierung des CRM in das Unternehmen

11. Der Ultima Ansatz

12. Fazit

13. Quellenverzeichniss

14. Eidesstattliche Erklärung

1. Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Einleitung

In der fortschreitenden Globalisierung wird es für die Unternehmen immer schwieriger konkurrenzfähige Produkte auf dem Markt zu etablieren. Produkte derselben Art unterscheiden sich immer weniger durch ihre charakteristischen Eigenschaften wie Qualität, Aussehen oder den Preis. Durch den polypolistischen Markt ist der Käufer nicht mehr an ein Unternehmen mit seinem Produkt gebunden. In den Fokus des Kunden rücken zunehmend Serviceleistungen, die Zufriedenheit in den einzelnen Kaufphasen als Kriterien für einen Wiederkauf und somit die Bindung an ein bestimmtes Unternehmen. Henry Ford erkannte schon seinerzeit: „Der Verkauf eines Autos ist nicht der Abschluss eines Geschäfts, sondern der Beginn einer Beziehung."¹ Die Unternehmen müssen eben diese Beziehung — die Kundenbeziehung als Chance erkennen um den Kunden nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Durch das Customer Relationship Management (CRM), das Kundenbeziehungsmanagement, ist ein neuer Managementansatz entwickelt worden, bei dem sich das Unternehmen vollständig auf die Kunden ausrichtet, eine langfristigen Kundenbeziehung und Kundenbindung anstrebt und dadurch den Wert des Unternehmens erhöht.

3. Entstehung des Customer Relationship Management (CRM)

Das Customer Relationship Management ist keine Erfindung dieses Jahrzehnts, die Wurzeln sind in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts zu suchen. Charakteristisch für die Nachkriegszeit, bis Ende der 50er Jahre, ist der Engpass auf dem Beschaffungsmarkt. Die Nachfrage nach Produkten war größer als das Angebot, somit lag die Marktmacht bei den Verkäufern. Diese diktierten Preise, Konditionen und suchten sich Ihre Kunden nach Belieben aus. Produktorientierung beschrieb die Sichtweise der Unternehmen. Produkte wurden nicht nach Kundenwünschen sondern nach den günstigsten Herstellungsverfahren und -methoden entwickelt und gefertigt. In den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts vollzog sich ein Wandel des Marktes hin zum Käufermarkt. Das Angebot der Waren wurde größer als die Nachfrage. Die Ölkrise in den 70er Jahren fokussierte die Grenzen des Wachstums nochmals erheblich. Der Engpass lag nicht länger im Beschaffungsmarkt, sondern vielmehr im Absatzmarkt. Dies zwang Unternehmen zu einer Strategieentwicklung weg von der Produktorientierung hin zur Kundenorientierung. Kundenwünsche erlangten zunehmende Bedeutung.² „Der Kunde ist Konig!" fand erstmals Erwahnung und im Vertrieb wurde das Key-Account-Management vorangetrieben und ausgebaut. Diese Ära kann als Geburtsstunde des Kundenmanagements gesehen werden. Durch die fortschreitende Globalisierung und dem damit immer stärkeren Wettbewerb hat die Bedeutung der Kundenbindung stark zugenommen. Die gleichen Produkte unterschiedlicher Hersteller gleichen sich zunehmend in Qualität, Aussehen und Preis an. Wichtige Unterscheidungsmerkmale sind somit weggefallen und die Kunden diktieren durch ihr Kaufverhalten den Erfolg oder Misserfolg von Produkten und Unternehmen. Die Entstehung des Direkt - Marketings in den 80er Jahren, welches hauptsächlich auf Kundendatenbanken zurückgreift, ist ein wesentlicher Schritt zum modernen CRM. Kundenzufriedenheit und insbesondere das Kundenkontaktmanagement rücken immer mehr in den Mittelpunkt des Denkens.

Service als Add - On sollte vermarktet werden. Die 90er Jahren stehen für eine Verbesserung der Kundenbeziehung, der Kunden sollte an das Unternehmen gebunden werden und diesem loyal gegenüberstehen. Zielgruppenspezifische Ausrichtungen der Marketingaktivitäten sowie Etablierungen von Kundenclubs, -karten und Bonusprogrammen führen hin zum Customer Relationship Management. Theorien zum CRM wurden aufgestellt und die Einführung neuer Software für Vertrieb, Service und Marketing prägten diese Epoche. Seit den 2000ern drängen sich immer mehr finanzwirtschaftliche Fragen in den Vordergrund. Der Kundenwert findet Einzug in das unternehmerische Denken, indem die Kundenbeziehungen nach getätigter Investition und erwirtschafteten Ertrag verglichen werden. Der Kunde sowie das Unternehmen sollen aus den Investitionen in die Kundenbeziehung profitieren.³ Dazu benötigte man einen komplett neuen Managementansatz, der den Kunden in den Mittelpunkt der Unternehmensführung stellt - das CRM.

Nach der gängigen Definition des Deutschen Direkt Marketing Verband (DDV)⁴ ist CRM:

"... ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmens I• hru ng. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden-und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen".

Das bedeutet, dass die Beziehungen zu bestehenden Kunden analysiert, zielorientiert auf- und ausgebaut, kundenspezifisch gestaltet, systematisch gesteuert und auf hohem Niveau stabilisiert werden müssen. Hinter CRM verbirgt sich mehr als ein Datenbankorientiertes IT — System, in dem sämtliche Kundendaten gesammelt analysiert, stetig aktualisiert und für jedermann im Unternehmen zugänglich aufbewahrt werden. Vielmehr ist CRM eine Firmenphilosophie bei der die Ausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse hin zum Kunden erfolgt.

4. Ziele des CRM

Beim CRM stehen Kundenzufriedenheit und Kundentreue an oberster Stelle. Eine erhöhte Kundenzufriedenheit hat hierbei direkte Auswirkungen auf die Kundenbindung, wodurch sich das primäre Unternehmensziel Gewinnerzielung und -maximierung erreichen lässt.⁵ Zufriedene Kunden können sich zu Stammkunden entwickeln, welche leichter Fehler und Preisänderungen tolerieren, da sie von der Qualität ihres Anbieters überzeugt sind⁶. Ein weiteres Ziel ist die Erhöhung der Wiederkaufrate. Mit einer lang andauernden, positiv empfundenen Kundenbeziehung nimmt die Bereitschaft des Kunden zu einem anderen Anbieter zu wechseln ab.⁷ Er unterstützt außerdem beim Aufbau eines positiven Unternehmensimages, da er das Unternehmen gerne weiterempfiehlt.⁸ Nicht zu vernachlässigende Ziele sind das Cross- und Up - Selling Potenzial. Beim ersteren werden durch einen Abgleich der Kundenverkaufsdaten Güter, die dem Interessenprofil des jeweiligen Kunden entsprechen, diesem zum Kauf angeboten. Hingegen wird beim Up - Selling versucht, höherwertige und teurere Produkte an den Kunden zu verkaufen.⁹ Die einzelnen Ziele sind nur zu erreichen, wenn eine Verbesserung der internen Bearbeitungsprozesse, verbessertes Kundendatenmanagement und die Verbesserung der Schnittstellen zum Kunden erfolgen.¹⁰ Überdies hinaus werden Kosten eingespart. Die Neukundengewinnung ist meist teurer als die Pflege der bestehenden Kundenkontakte und bei zunehmender Dauer der Kundenbeziehungen werden Fehler- und Problemquellen identifiziert und können vermieden werden, welches ebenfalls Kosten reduziert.¹¹,¹² Erst durch die Erreichung der oben genannten Ziele gelingt es aus langfristigen Kundenbeziehungen einen wirtschaftlichen Vorteil für das Unternehmen zu generieren.

5. Säulen des CRM

Das CRM wird in die drei Säulen operative -, kommunikative - und analytische CRM eingeteilt.

5.1. Operatives CRM

Das operative CRM umfasst alle Bereiche, die im direkten Kontakt mit Kunden stehen (Marketing, Vertrieb und Service) und unterstützt diese bei der Kommunikation mit dem Kunden durch die schon gesammelten und im analytischen CRM ausgewerteten Daten. Es handelt sich um Hard- und Softwareprodukte, die den direkten Kundenkontakt unterstützen, z. B. Außendienstmitarbeitern bei der Besuchsvorbereitung oder Call Center Agenten beim direkten Gespräch mit Kunden. Wichtig ist hierbei, dass alle Berührungspunkte mit Kunden (Customer Touch Points) wie die Filialen, die Außendienstmitarbeiter, das Customer Interaction Center und deren Kommunikationswege an die CRM-Software angeschlossen sind, um einerseits von den ermittelten Daten zu profitieren und andererseits eine ständige Aktualität der Daten zu gewährleisten.¹³ Es wird hierbei z. T. zwischen Marketing-, Sales- und Service Automation unterschieden, worunter z.B. Systeme zum Kampagnenmanagement, Computer Aided Selling oder Beschwerdemanagement zu verstehen sind,¹⁴ welche die administrativen-, analytischen-, und Kontaktunterstützenden Aufgaben zu bewältigen helfen. Einen kurzen Überblick über einige der Funktionen ist der Abbildung ¹ zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Operatives CRM - Überblick

Die verschiedenen Marketing-, Sales- und Serviceautomationen bilden zusammen das so genannte Front Office bzw. Front Office System.

5.2. Kommunikatives CRM

Das kommunikative CRM stellt die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereit und stellt somit die unmittelbare Schnittstelle zum Kunden dar. Hierbei spricht man oft auch von Multichannel Management. Dieses stellt die Verwaltung der Kommunikationskanäle und deren effiziente Nutzung sicher. Ziel ist es, einen persönlichen Dialog zwischen Unternehmen und Kunden herzustellen (One - to - One - Kommunikation). Sehr bedeutungsvolle Kanäle der Kommunikation sind:

- Das Telefon: Call-Center eingehend (inbound)/ ausgehend (outbound), Interactive Voice Response (IVR), Voice over - IP
- Das Internet: eCommerce, eBusiness
- Messaging: E-Mail, Voicemail, SMS
- Klassisch: Brief-, Postschreiben, Fax, Face - to - Face Kommunikation

Eine Abstimmung der einzelnen Aktivitäten ist wichtig, um zu vermeiden, dass ein Kunde über mehrere Kanäle gleichzeitig kontaktiert wird und ihn unter Umständen mehrfach dieselbe Information oder evtl. widersprüchliche Aussagen erreichen. Das Instrument des Kommunikativen CRM stellt das Customer Interaction Center dar.

[...]

¹ Aus: http://www.wirtschaftszitate.de, Stand: 17.01.2008

² Marketing 18. Auflage, Dichtl, E./Hörschgen, H./Nieschlag, R. in.: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher, J., S. 12

³ 12Manage Management Communities in:

http://www.12manage.com/methods_customer_relationship_management_de.html, Stand: 02.01.2008, Praxishandbuch Kundenmanagement, Brasch, C.-M./Köder, K./Rapp, R., S. 19 ff.

⁴ Deutscher Direkt Marketing Verband, in: http://www.golem.de/0007/8702.html, Stand: 02.01.2008

⁵ Praxis des Customer Relationship Management, Dangelmaier, W./Helmke S./ Uebel, M.F., S. 5 f.

⁶ Wie zufrieden sind Ihre Kunden tatsächlich? In: Harvard Business Manager, Heft 1, S 43 ff., Homburg, C./ Rudolph, B. in: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher J., S. 23.

⁷ Die besten Methoden zu mehr Kundenzufriedenheit. In: Harvard Business Manager, Heft 3, S. 65 ff., Griffin, A./Gleason, G./Preiss, R./u.a. in.: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher, J., S. 23

⁸ Dienstleister müssen die ganze Service-Gewinn Kette nutzen. In: Harvard Business Manager, Heft 4, S. 50 ff., Heskett, J.L./Jones, T.O./u.a. in.: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher, J., S.24

⁹ Siehe Fußnote 7

¹⁰ Siehe Fußnote 4

¹¹ Kundenzufriedenheit als Messlatte für den Erfolg, Mann, A./Töpfer, A., S. 25 ff. in.: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher, J., S. 22

¹² Modernes Kundenmanagement — wenn der Kunde im Mittelpunkt steht, Stahl, H.K. in: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher J., S. 22

¹³ Handbuch Kundenbindungsmanagement, Hrsg. Bruhn, M./Homburg, C., S. 469 ff.

¹⁴ Effektives Customer Relationship Management, 2. Auflage S. 14, Dangelmaier, W./Uebel, M/Helmke, S. in: Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, Meyer, M./Schuhmacher J., S. 21