Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA, welche sich nach Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeitskompetenz und Schlüsselqualifikationen (siehe Anlage 9) gliedern (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff/Krems 2008). Motivierte MA unter Ausnutzung ihres Potenzials sollen in den jeweiligen Arbeitsbereichen, helfen die Strategie der Geschäftsleitung bestmöglich zu verwirklichen. Für die Unternehmen gilt es nun einen Weg zu finden ihre Strategie, den Mitarbeitern durch konkrete Ziele verständlich zu machen. Unternehmensziele werden über die Hierachiestufen, bis zu den einzelnen Mitarbeitern kaskadiert. D. h. mit den Mitarbeitern werden individuelle Zielvereinbarungen abgeschlossen (vgl. LOPREX 2008). Diese finden in der Praxis immer größere Akzeptanz. Die Verbreitung geht immer mehr in mittlere und untere Hierarchiestufen. Basierend auf MbO können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Allerdings hat die Implementierung von Zielvereinbarungen im Unternehmen einen schlechten Ruf (vgl. Putz 1999, 502 ff/Bender 2008/Breisig 2001, 389 ff). Gegen die Einführung sprechen Kommunikationsprobleme und Koordinierungsaufwand (vgl. Prohaska 2004, 32 ff). Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Herzberg S. 16), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12). Motivierte und effizient arbeitende MA sind die Grundidee um Zielvereinbarungen erfolgreich umzusetzen (vgl. 4managers 2008).
Inhaltsverzeichnis
1 Problemstellung
2 Begriffserklärungen und Modelle
2.1 Kommunikation
2.1.1 Kommunikationsmodelle
2.1.2 Kommunikation im Zielvereinbarungsgespräch
2.2 Führung
2.3 Motivation
3 Zielvereinbarung
3.1 Formulierung
3.2 Sichtweise der Beteiligten
3.2.1 Organisation
3.2.2 Vorgesetzte
3.2.3 Arbeitnehmer
3.3 Vorteile
3.4 Nachteile
4 Implementierung der Zielvereinbarung
4.1 Voraussetzungen
4.2 Führungskräfte
4.3 Mitarbeiter
4.4 Information
4.5 Qualifikation
5 Zielvereinbarungsgespräch
5.1 Vorbereitung
5.2 Durchführung
5.3 Nachbereitung
5.4 Zielmonitoring
6 Zielerreichungsgespräch
6.1 Evaluierung
6.2 Ursachenanalyse
6.3 Maßnahmen
7 Empirische Untersuchung
7.1 Durchführung
7.2 Ergebnis
7.3 Interpretation
8 Fazit
8.1 Chancen
8.2 Risiken
9 Möglichkeiten
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Bedeutung und praktische Umsetzung von Zielvereinbarungen in Unternehmen, wobei der Fokus auf der Wechselwirkung zwischen Führung, Kommunikation und der resultierenden Leistungsmotivation der Mitarbeiter liegt. Ziel ist es, den Zielvereinbarungsprozess theoretisch zu fundieren und durch eine empirische Untersuchung Faktoren für ein erfolgreiches Gelingen in der Unternehmenspraxis zu identifizieren.
- Grundlagen der Kommunikation und Führung in Zielvereinbarungsprozessen
- Motivationstheoretische Fundierung (Maslow, Herzberg, Locke, Hackman & Oldman)
- Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung in der Praxis
- Methodische Aspekte der Gesprächsführung und Zielformulierung (SMART-Kriterien)
- Empirische Analyse von Zusammenhängen zwischen Mitarbeiterbeteiligung, Feedback und Leistungsmotivation
Auszug aus dem Buch
2.1 Kommunikation
Kommunikation rückt als Qualitätsfaktor auf dem Gebiet der internen Unternehmenskommunikation immer stärker in den Vordergrund. Qualität wird nur erreicht, wenn die beteiligten Personen erfolgreich miteinander kommunizieren (vgl. Clermont u. a. 2000, 479). „ Miteinander arbeiten erfordert immer Kommunikation im zwischenmenschlichen Umgang (siehe Anlage 1) zum Austausch von Informationen, zur Koordination, Aufgabenverteilung, Abstimmung und Entscheidung“ (Gaugler u. a. 2004, 995). Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehr Personen. Der Sender übermittelt die Nachricht mittels Sprache und nonverbalen Signalen wie Gestik, Mimik, Sprachmelodie, Körperhaltung und Betonung. Gesendet wird über einen Kanal. Der Empfänger dekodiert vor dem Hintergrund seiner Erwartungen oder Erfahrungen die Nachricht und gibt eine Rückmeldung. Der Kommunikationsprozess ist ein Wechselspiel zwischen den Beteiligten. Diese gegenseitige Beeinflussung wird auch als Interaktion bezeichnet (vgl. Innenministerium von Baden Württemberg 1996, 134/Saul 1999, 110ff). Die Kommunikation ist das wichtigste Führungsinstrument. Gute Kommunikation ist sachlich. Hilfreich hierbei, insbesondere in schwierigen Gesprächen, ist eine positive Grundeinstellung, die Fähigkeit zu beobachten und die eigenen Emotionen im Griff zu haben (vgl. Boden 2005, 350).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Die Einleitung beleuchtet die steigende Relevanz von Zielvereinbarungen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten und benennt die Notwendigkeit motivierter Mitarbeiter.
2 Begriffserklärungen und Modelle: In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zu Kommunikation, Führung und verschiedenen Motivationstheorien gelegt, die das Fundament für Zielvereinbarungen bilden.
3 Zielvereinbarung: Dieses Kapitel definiert Ziele, beschreibt deren verschiedene Arten und beleuchtet die unterschiedlichen Sichtweisen von Organisation, Vorgesetzten und Arbeitnehmern.
4 Implementierung der Zielvereinbarung: Die Voraussetzungen für die Einführung von Zielvereinbarungssystemen im Unternehmen, einschließlich Strategieumsetzung und Einbindung der Beteiligten, werden hier diskutiert.
5 Zielvereinbarungsgespräch: Hier werden die Phasen des Gesprächs sowie Aspekte der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung detailliert erläutert.
6 Zielerreichungsgespräch: Das Kapitel widmet sich der anschließenden Erfolgsanalyse mittels Evaluierung, Ursachenanalyse und der Ableitung notwendiger Maßnahmen.
7 Empirische Untersuchung: Die Durchführung und Ergebnisse der eigenen Befragung werden präsentiert, wobei Zusammenhänge zwischen Führung, Kommunikation und Motivation empirisch überprüft werden.
8 Fazit: Das Fazit spiegelt die wesentlichen Erkenntnisse wider und bewertet Chancen sowie Risiken der Anwendung von Zielvereinbarungen für die beteiligten Akteure.
9 Möglichkeiten: Abschließend werden praktische Ansätze und Maßnahmen zum Umgang mit Konfliktsituationen innerhalb von Zielgesprächen aufgezeigt.
Schlüsselwörter
Zielvereinbarung, Kommunikation, Führung, Motivation, Leistungsmotivation, Mitarbeitergespräch, Zielformulierung, SMART-Kriterien, Personalmanagement, Feedback, Arbeitszufriedenheit, Empowerment, Zielmonitoring, Zielerreichung, Organisationspsychologie
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Bedeutung von Zielvereinbarungen als Führungsinstrument in Unternehmen, um die Leistung und Motivation von Mitarbeitern gezielt zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf Kommunikation, Personalführung, Motivationstheorien sowie den Prozessen der Zielvereinbarung, Implementierung und Erfolgskontrolle.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel besteht darin, theoretische Faktoren für erfolgreiche Zielvereinbarungen zu definieren und empirisch nachzuweisen, wie diese Prozesse die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird eine Kombination aus Literaturanalyse für den theoretischen Rahmen und einer empirischen schriftlichen Befragung in mittelständischen Unternehmen für den praktischen Teil angewandt.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Aufarbeitung der Begriffe, die Implementierung im Unternehmen, die Phasen des Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgesprächs sowie die Auswertung der empirischen Daten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Zielvereinbarung, Führung, Kommunikation, Motivation, SMART-Ziele, Leistungsmotivation und Feedback.
Warum ist das Zielmonitoring so wichtig?
Regelmäßiges Monitoring ist entscheidend, um den aktuellen Stand der Zielerreichung zu prüfen, bei Abweichungen rechtzeitig nachzusteuern und die Motivation der Mitarbeiter durch kontinuierliches Feedback aufrechtzuerhalten.
Wie gehen Führungskräfte am besten mit Widerständen um?
Führungskräfte sollten emotionale, politische oder rationale Widerstände durch gezielte Information, Offenheit, Einbindung der Mitarbeiter und das Angebot von Unterstützung und Orientierung adressieren.
- Quote paper
- Udo Siedau (Author), 2009, Mit Zielvereinbarungen Unternehmen führen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/133835
