Mit Zielvereinbarungen Unternehmen führen

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnisverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Begriffserklärungen und Modelle
2.1 Kommunikation
2.2 Führung
2.3 Motivation

3 Zielvereinbarung
3.1 Formulierung
3.2 Sichtweise der Beteiligten
3.3 Vorteile
3.3 Nachteile

4 Implementierung von Zielvereinbarungen
4.1 Voraussetzungen
4.2 Führungskräfte
4.3 Mitarbeiter
4.4 Information
4.5 Qualifikation

5 Zielvereinbarungsgespräch
5.1 Vorbereitung
5.2 Durchführung
5.3 Nachbereitung
5.4 Zielmonitorring

6 Zielerreichungsgespräch
6.1 Evaluierung
6.2 Ursachenanalyse
6.3 Maßnahmen

7 Empirische Untersuchung
7.1 Durchführung
7.2 Ergebnis
7.3 Interpretation

8 Fazit
8.1 Chancen
8.2 Risiken

9 Möglichkeiten

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver (vgl. Sperka 1996, 51)

Abb. 2: psychologisches Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun (vgl. Schulz von Thun 1990, 25)

Abb. 3: MASLOWs Bedürfnispyramide (vgl. Hopfenbeck 2000, 379/Ulich 1991, 38)

Abb. 4: Berechnung des Motivationspotenzials

Abb. 5: Zielfindungsprozess (vgl. Schwarz/Becker 1998, 59/Hopfenbeck 2000, 512ff)

Abb. 6: Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (vgl. Broeckman 2008/Universität Bratislava 2008)

Abb. 7: Gesprächsdeterminanten (vgl. Koreimann 2003, 62)

Abb. 8: Reaktionsmöglichkeiten bei auftretenden Hindernissen während der Zielverfolgung (vgl. Stumpp 2006)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vier-Ohren-Botschaften (vgl. Pflegewiki 2008/Stangl 2008)

Tab. 2: Motivation-Hygiene-Theorie (vgl. Drumm 2005, 468 ff/Hopfenbeck 2000, 380)

Tab.: 3 grundsätzliche Zielarten (vgl. Becker 2004)

Tab. 4: Funktionen von Zielvereinbarungen (vgl. Schwarz/Becker 1998, 57)

Tab. 5: SMARTe Ziele

Tab. 6: Vorteile zu Zielvereinbarungen (vgl. Symposion 2008/Hofbauer/Winkler 2002, 10 ff/Nagel u. a. 1999, 15 ff/Lurse/Stockhausen 2001, 4).

Tab. 7: Nachteile zu Zielvereinbarungen (vgl. Steimer 2000/Winkler 2008/Wende 2003/Lurse/Stockhausen 2001, 5)

Tab. 8: Beteiligungsrechte des BR bei Zielvereinbarungen (vgl. Geffken 2007)

Tab. 9. Die vier Reifegrade der MA (vgl. Universität Gießen 2008)

Tab.: 10 Interpretation des Korrelationskoeffizienten (Schlittgen 1995, 178ff).

Tab. 10: Job diagnostic survey (vgl. Eyer/Haussmann 2001, 116)

Tab. 11: Widerstände gegenüber Veränderungen

Tab. 12: Umgang mit Konflikten (vgl. Mutafoff/Glatz 2001, 139 ff/Hornstein/Rosenstiel 2000, 118 ff)

Tab. 13: Ursachen und deren Steuerungsmöglichkeiten (vgl. Hornstein/Rosenstiel 2000, 163 ff)

Symbolverzeichnisverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Kommunikation als Flaschenhals im Unternehmen

Anlage 2: Testbögen zur Ermittlung der MA-Reife

Anlage 3: idealtypischer Zielprozess

Anlage 4: Entwicklungs-/Qualifizierungsplan

Anlage 5: Checkliste Gesprächsführung

Anlage 6: Analyse und Bewertung von Leistung und Erfolg

Anlage 7: Vorbereitungsfragen zum Zielvereinbarungsgespräch

Anlage 8: Aufzeichnungen zum Zielvereinbarungsgespräch

Anlage 9: Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen

Anlage 10: Anschreiben und Fragebogen zur empirischen Untersuchung

Anlage 11: Fragebogen zur praktischen Erfahrungen von Zielvereinbarungen

Anlage 12: Hypothese 1

Anlage 13: Hypothese 2

Anlage 14: Hypothese 3

Anlage 15: Hypothese 4

Anlage 16: Hypothese 5

Anlage 17: Hypothese 6

Anlage 18: Hypothese 7

Anlage 19: Hypothese 8

Anlage 20: Hypothese 9

Anlage 21: Hypothese 10

Anlage 22: Hypothese 11

Anlage 23: Quellen der Unternehmensziele

1 Problemstellung

Die Dynamik deutscher Unternehmen hält mit den weltwirtschaftlichen Veränderungen nicht mehr Schritt. Will man für die Zukunft gewappnet sein, braucht ein Unternehmen motivierte und qualifizierte MA. Das wichtigste Kapital sind die Potenziale der MA, welche sich nach Fach-, Methoden-, Sozial-, Persönlichkeitskompetenz und Schlüsselqualifikationen (siehe Anlage 9) gliedern (vgl. Gehringer/Michel 2000, 7 ff/Krems 2008). Motivierte MA unter Ausnutzung ihres Potenzials sollen in den jeweiligen Arbeitsbereichen, helfen die Strategie der Geschäftsleitung bestmöglich zu verwirklichen. Für die Unternehmen gilt es nun einen Weg zu finden ihre Strategie, den Mitarbeitern durch konkrete Ziele verständlich zu machen. Unternehmensziele werden über die Hierachiestufen, bis zu den einzelnen Mitarbeitern kaskadiert. D. h. mit den Mitarbeitern werden individuelle Zielvereinbarungen abgeschlossen (vgl. LOPREX 2008). Diese finden in der Praxis immer größere Akzeptanz. Die Verbreitung geht immer mehr in mittlere und untere Hierarchiestufen. Basierend auf MbO können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Allerdings hat die Implementierung von Zielvereinbarungen im Unternehmen einen schlechten Ruf (vgl. Putz 1999, 502 ff/Bender 2008/Breisig 2001, 389 ff). Gegen die Einführung sprechen Kommunikationsprobleme und Koordinierungsaufwand (vgl. Prohaska 2004, 32 ff). Erschwerend kommt hinzu, dass die Leistung des einzelnen Individuums im Betrieb von vielen Faktoren beeinflusst wird, welche auf die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft des Einzelnen wirken. Herzberg spricht von Hygienefaktoren (siehe Herzberg S. 16), wo akzeptable Arbeits-, Kommunikations- und Führungsbedingungen gegeben sein müssen (vgl. Fersch 2002, 12). Motivierte und effizient arbeitende MA sind die Grundidee um Zielvereinbarungen erfolgreich umzusetzen (vgl. 4managers 2008).

Die Diplomarbeit zeigt wie Ziele entwickelt und Zielvereinbarungsgespräche, geführt werden können. Der Beitrag zu den zwei wesentlichen Aufgaben eines Unternehmens Existenzsicherung und Leistungsverbesserung wird mittels Zielvereinbarungen aufgezeigt (vgl. Hofmann 2001, 18). Im theoretischen Teil werden Faktoren zur erfolgreichen Umsetzung von Zielvereinbarungen definiert, beschrieben und anhand von Modellen veranschaulicht. Hier wird zunächst auf Kommunikation, Führung und Motivation eingegangen. Es folgen grundsätzliche Anmerkungen, was sind Ziele, welche Ansprüchen werden an sie gestellt und wie sollten sie formuliert sein. Die Sichtweise der Beteiligten, sowie die Vor- und Nachteile zu Zielvereinbarungen schließen Kap. 3 ab. Voraussetzungen, die Beteiligung von Vorgesetzten, Mitarbeitern, sowie deren Information und Qualifikation für die Einführung von Zielvereinbarungen zeigt Kap. 4. Die Arbeit schildert, wie ein Zielvereinbarungsgespräch hinsichtlich Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung laufen kann. Kommunikation, Führung und Motivation sind wichtige Faktoren im Gespräch (siehe Kap. 2). Das unterjährige Feedback zum Stand der Zielerreichung bildet den Abschluss von Kap. 5. Das Zielerreichungsgespräch mit den Unterpunkten Evaluierung, Ursachenanalyse mit den sich daraus ergeben Maßnahmen schließt den theoretischen Teil.

Im praktischen Teil der Arbeit wird die empirische Befragung erläutert. Auf das Ergebnis der Untersuchung wird explizit eingegangen. Aufschluss über praktische Erfahrungen von Zielvereinbarungen gibt die anschließende Interpretation. Der praktische Teil bildet die Brücke zum theoretischen Teil. Im Fazit wird das wesentliche für die Zielvereinbarungspraxis in den Unternehmen gespiegelt. Abschließend wird auf Chancen und Risiken für die Beteiligten bei der Anwendung von Zielvereinbarungen eingegangen. Die Arbeit endet mit Möglichkeiten zur praktischen Anwendung von Zielvereinbarungen.

2 Begriffserklärungen und Modelle

Kommunikation gilt im Leben häufig als selbstverständlich. Oft funktioniert sie so gut, dass Gedanken darüber überflüssig erscheinen. Doch es tauchen immer wieder, insbesondere in der betrieblichen Praxis, Verständigungsschwierigkeiten auf. Dies verlangt, uns damit auseinander zusetzen (vgl. Drumm 2005, 460 ff/Hoffmann 2002). Bereits Watzlawik stellte 1969 fest das Menschen nicht untereinander kommunizieren können (vgl. Watzlawik/Beavin 2000, 11). Das Zielvereinbarungsgespräch findet zwischen FK und MA statt. Ziele können auch mit Teams vereinbart werden (vgl. Kohnke 2002, 18). Um auftretende Probleme in diesen Gesprächen identifizieren und verstehen zu können, ist es notwendig, sich mit den Grundlagen der Kommunikation zu beschäftigen. Nur so ist es möglich, dass eigene Kommunikationsverhalten wie das des Partners zu reflektieren und Verhaltensregeln für die Gesprächsführung abzuleiten. Aus diesem Grund wird nachfolgend Kommunikation definiert und anhand von Modellen veranschaulicht. Sich aus den Grundlagen ergebende Konsequenzen für das Zielvereinbarungsgespräch werden im Kap. 3 geschildert. Anschließend wird Führung definiert, da sie ein entscheidender Faktor im Gespräch ist. Wodurch werden MA bewegt Energie in Arbeit zu stecken und mit Interesse und Einsatz ihre Ziele anzugehen (vgl. Weinert 2004, 188)? Kap. 2.3 beantwortet diese Frage der MA-Motivation, welche in der Praxis nicht selten vernachlässigt wird (vgl. Wunderer 2000, 243).

2.1 Kommunikation

Kommunikation rückt als Qualitätsfaktor auf dem Gebiet der internen Unternehmenskommunikation immer stärker in den Vordergrund. Qualität wird nur erreicht, wenn die beteiligten Personen erfolgreich miteinander kommunizieren (vgl. Clermont u. a. 2000, 479). „ Miteinander arbeiten erfordert immer Kommunikation im zwischenmenschlichen Umgang (siehe Anlage 1) zum Austausch von Informationen, zur Koordination, Aufgabenverteilung, Abstimmung und Entscheidung“ (Gaugler u. a. 2004, 995). Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen zwei oder mehr Personen. Der Sender übermittelt die Nachricht mittels Sprache und nonverbalen Signalen wie Gestik, Mimik, Sprachmelodie, Körperhaltung und Betonung. Gesendet wird über einen Kanal. Der Empfänger dekodiert vor dem Hintergrund seiner Erwartungen oder Erfahrungen die Nachricht und gibt eine Rückmeldung. Der Kommunikationsprozess ist ein Wechselspiel zwischen den Beteiligten. Diese gegenseitige Beeinflussung wird auch als Interaktion bezeichnet (vgl. Innenministerium von Baden Württemberg 1996, 134/Saul 1999, 110ff). Die Kommunikation ist das wichtigste Führungsinstrument. Gute Kommunikation ist sachlich. Hilfreich hierbei, insbesondere in schwierigen Gesprächen, ist eine positive Grundeinstellung, die Fähigkeit zu beobachten und die eigenen Emotionen im Griff zu haben (vgl. Boden 2005, 350).

2.1.1 Kommunikationsmodelle

Ein in der Praxis oft verwendetes Modell stammt von Shannon & Weaver.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kommunikationsmodell nach Shannon & Weaver (vgl. Sperka 1996, 51)

Obige Abb. enthält die sechs Elemente, Informationsquelle, Verschlüsselung, Nachricht, Kanal, Entschlüsselung und Empfänger. Das Prinzip des Modells ist, dass jede menschliche Kommunikation eine Quelle hat. Der Sender ist die Quelle und gibt die kodierte Nachricht über einen Kanal weiter. Sender und Empfänger haben oft nur einen kleinen gemeinsamen Zeichenvorrat (z. B. die Menge aller deutschen Wörter). ist die Störungsquelle heil überstanden, wird diese vom Empfänger dekodiert, wo sie dann auch ihr Ziel erreichen kann (vgl. Stangl 2008). Kommunikation lautet im lateinischen communicato und wird mit Mitteilung und Anteilnahme übersetzt. Bereits hier werden die zwei Aspekte Sach- und Beziehung angesprochen (vgl. LeMar 1997, 24). Mit der Sachebene ist das was gemeint, also die rein inhaltliche Seite einer Nachricht. Bei dem zweiten Aspekt geht es darum, wie der Sprecher die Beziehung zu seinem Hörer und diesen selbst sieht (vgl. Innenministerium von Baden Württemberg 1996, 135). Daran anknüpfend, unterscheidet Schulz von Thun im folgenden Kommunikationsmodell die vier Seiten einer Nachricht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: psychologisches Modell der Kommunikation nach Schulz von Thun (vgl. Schulz von Thun 1990, 25)

Die Tab. 1 zeigt die verschieden Botschaften der in Abb. 2 gezeigten vier Ebenen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vier-Ohren-Botschaften (vgl. Pflegewiki 2008/Stangl 2008)

Die Kommunikation kann nur störungsfrei ablaufen, wenn der Empfänger jeweils das versteht, was der Sender mitteilen will. Dies ist nur möglich, wenn die vier Ohren des Empfängers gleichmäßig entwickelt und offen für die vier Ebenen sind

(vgl. Saul 1999, 115).

Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kommunikation den größten Anteil der täglichen Arbeitszeit von Führungskräften in Anspruch nimmt (vgl. von Beckerath u. a. 1981, 269). In diesem Zusammenhang spielt die Art und Weise wie dem MA Informationen durch die FK vermittelt werden, eine entscheidende Rolle. Gespräche bilden Brücken. Ein wechselseitiger Austausch kann Missverständnisse und Konflikte klären, sowie die Motivation der MA erhöhen (vgl. Koerlin 2008).

2.1.2 Kommunikation im Zielvereinbarungsgespräch

Ganz allgemein wird unter Gespräch eine wechselseitige soziale Kommunikation mit i. d. R. zwei oder kaum mehr Teilnehmern verstanden. Das Zielvereinbarungsgespräch im Betrieb dient nicht vornehmlich der Zielvorgabe, sondern in erster Linie der wechselseitigen Kommunikation zwischen FK und MA. (vgl. Bröckermann 2007, 368/Kohnke 2002, 17). Bezogen auf Abb. 2 geht es im Gespräch auf der Sachebene beispielsweise um: Ziele, Arbeitsergebnisse, Maßnahmen, Qualifizierungsmaßnahmen usw. Auf der Beziehungsschiene kommen Empfindungen wie Misstrauen, Motivation, Freude, Wut, Unsicherheit, Vertrauen, Ärger, Frustration usw. zum tragen. Das jährliche Mitarbeitergespräch, in welchem i. d. R. gemeinsam Ziele vereinbart werden hat nicht den Zweck mal eben miteinander zu kommunizieren (siehe Kap. 5.2). Mittels konstruktiven Meinungsaustausch werden konkrete Ziele angestrebt (vgl. Hofbauer/Winkler 2002, 59 ff). Das Gespräch ist letztendlich eine institutionalisierte Form der Rückmeldung, Aufklärung und Zielvereinbarung, die als originäre Führungsaufgabe zu sehen ist. Durch gegenseitige Fairness der Teilnehmer können die Gespräche zielführend betrieben werden (vgl. Gaugler u. a. 2004, 1222 ff).

Der Vorgesetzte gewinnt einen Eindruck über Motive und Einstellungen des Arbeitnehmers. Der MA kann Entscheidungen der FK besser nachvollziehen, Stellung nehmen und Alternativvorschläge entwickeln (vgl. Jung 2008, 478). Das Wissen über Motivationstheorien (siehe Kap. 2.3) lässt die FK im Gespräch Wünsche, Ziele und Antriebe der MA in Erfahrung bringen (vgl. Franko/Naumann, 2008).

2.2 Führung

Unter Führung wird die zielbezogene Einflussnahme verstanden. Die Mitarbeiter sollen bewegt werden Ziele, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben, bzw. abgeleitet sind zu erreichen (vgl. Hentze 1995, 181). Konkret kann ein solches Ziel in der Erhöhung des Umsatzes bestehen. Grundsätzlich kann auf zwei Arten geführt werden. Zum einen Führung durch Strukturen z. B. Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften. MA werden beeinflusst ohne das unmittelbar eine Person Einfluss nimmt. Deutlicher wird das am Beispiel eines Fließbandes das je nach Automatisierung die Handgriffe der ausführenden Arbeiter vorgibt (Rosenstiel u. a. 2003, 4 ff). Wir wollen die Führung durch Strukturen nicht weiter vertiefen und uns der Führung durch Menschen widmen.

Die Führungskräfte im Unternehmen machen es aus wie Vorgaben real umgesetzt werden. Die Art der Vorgesetzten Ziele zu verdeutlichen, zu koordinieren, MA zu motivieren und zu kontrollieren wird zum zentralen Bestandteil der Führung, welche sich als zielbezogene Beeinflussung der Arbeitnehmer durch Führungskräfte mit Hilfe der Kommunikationsmittel definieren lässt (vgl. Teia, 2008). „Die Aufgabe der Personalführung durch die FK ist die Ausrichtung des Verhaltens der MA auf die ökonomischen Zielsetzungen des Unternehmens“ (Bühner 2005, 256). Basis für die Motivation aus der Führung ist die Interaktion des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern. Hier nimmt die Zielvereinbarung eine zentrale Rolle ein (vgl. Scholz 2000, 903/Oechsler 1997, 315). Es wird ein Denken und Handeln angestoßen, welches nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt (vgl. 4managers, 2008). Beim Gespräch ist die Hauptaufgabe der FK die drei Faktoren Konfrontationsbereitschaft, Partnerschaft und Einfühlungsvermögen in die Situation des MA situativ im Gleichgewicht zu halten (vgl. Demmer 1998, 10).

2.3 Motivation

Zum grundsätzlichen Verständnis der folgenden Motivationstheorien werden die Begriffe Motiv, Motivation/Arbeitsmotivation und Motivatoren/Hygienefaktoren erläutert.

„[Motiv], ..[ist der] Beweggrund für ein Verhalten, unterschieden von seinem konkreten Ziel (PFÄNDER 1930), also der richtunggebende, leitende antreibende seelische Hinter- und Bestimmungsgrund des Handelns...“ (Dorsch 1976, 378). „Ein [Bedürfnis] ist ein innerer Zustand, der ein Ergebnis erstrebenswert erscheinen lässt. Durch ein unbefriedigtes Bedürfnis wird im Individuum eine Art Spannung aufgebaut. Diese Spannung wandelt das Bedürfnis bei ausreichender Intensität in einen Trieb um und regt das Individuum zu einer Handlung an“ (Strunz 1999, 41). „Motivation [ist der] Prozeß der Wechselwirkung von situativen Auslöser mit individueller Disposition sowie Erfahrung und den daraus folgenden Handlungsstrategien, die die antizipierten Folgen mit einschließen“ (Schorr 1993, 467). Die Arbeitsmotivation im speziellen beschäftigt sich primär mit der Frage, welche Anreizbedingungen müssen gegeben sein, damit im Arbeitsbereich die Motivation aktiviert und stabilisiert wird. Die Ausprägung von Leistung, Anwesenheit und Zufriedenheit ergibt sich aus der Arbeitsmotivation (vgl. Beckerath 1981, 48/Schorr 1993, 35). Hygienefaktoren sind bestimmte äußere Arbeitsbedingungen die im Menschen beim Nichtvorhandensein Unzufriedenheit hervorrufen (vgl. Weinert 2004, 197). Motivatoren liegen in der Aufgabe selbst, sie fördern die Zufriedenheit und sind zugleich leistungsfördernd (vgl. Sellien 1988, 2954).

Die Theorien von MASLOW und HERZBERG, welche zu den Inhaltstheorien zählen werden nachfolgend kurz aufgezeigt. Art, Anzahl und Bedeutsamkeit der menschlichen Motive stehen hier im Vordergrund (vgl. Franke 1990, 255).

Daneben beschäftigen sich die Prozesstheorien im Wesentlichen mit kognitiven Verhalten. Diese Prozesse stehen zwischen Motiv und dem aktiven Handeln. Kognitive Vorgänge (Abläufe, die sich im Kopf der Akteure abspielen) „…beschreiben alles, was mit dem Verstand erfasst wird, sowohl Faktenwissen, als auch kreative Anwendung von Wissen und das Lösen von Problemen“ (Baumgart u. a. 2005). Mit ADAMs Gerechtigkeitstheorie und LOCKEs Zielsetzungstheorie, sollen zwei am Ende von Kap. 2.3 kurz dargestellt werden.

Der amerikanische Psychologe ABRAHAM H. MASLOW postulierte (1954) eine Bedürfnispyramide, bestehend aus fünf hierarchischen Stufen. MASLOW geht davon aus, dass für die Entwicklung einer neuen Stufe erst die Bedürfnisbefriedigung der vorherigen Stufe erfolgt. Die zwei untersten Stufen sind Bedürfnisse niedriger Ordnung, welche sich aus seinen Möglichkeiten heraus befriedigen (intern). Die höherer Ordnung durch äußere Einflüsse (extern). Bleiben Bedürfnisse niedriger Ordnung unbefriedigt, sind diese gegenüber höherer Ordnung viel stärker einzuschätzen. Erst im Anschluss erfolgt Befriedigung der Bedürfnisse höherer Ordnung (vgl. Gebert u.a. 2002, 41 ff).

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Abb. 3: MASLOWs Bedürfnispyramide (vgl. Hopfenbeck 2000, 379/Ulich 1991, 38)

Mit der Pittsburgh-Studie erforschte FREDERIC HERZBERG die Ursache nach Arbeitszufriedenheit bzw. –unzufriedenheit (vgl. Herzberg 2003, 50 ff ). Als Ergebnis entstand die Zwei-Faktoren-Theorie:

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Tab. 2: Motivation-Hygiene-Theorie (vgl. Drumm 2005, 468 ff/Hopfenbeck 2000, 380)

HERZBERGs Theorie enthält somit zwei voneinander unabhängige Dimensionen, und zwar:

Nicht-Zufriedenheit è Zufriedenheit

Unzufriedenheit è Nicht-Unzufriedenheit

(vgl. Gebert u. a. 2002, 50/Rosenstiel 2003, 78 ff)

Bei JEAN S. ADAMS wird der eigene Quotient aus Einsatz und Ertrag in Relation zum Einsatz / Ertragsverhältnis einer Vergleichsperson gesetzt. Die vier bedeutenden Punkte der ADAMs-Theorie stellen sich wie folgt dar:

Einsätze sind Anstrengungen in der jeweiligen Situation z. B. Erfahrungen oder Fähigkeiten, welche der AN zur Erledigung seiner Aufgaben einbringt.

Erträge gibt es für die Bemühungen des AN, z. B. Lob, Anerkennung, Entlohnung, Sonderzahlungen, Arbeitsbedingungen.

Gleichheitsprinzip ist der Vergleich zwischen erhaltenen Belohnungen für eigene Bemühungen im Vergleich zu gleichgestellten Kollegen.

Das Ungleichheitsprinzip führt zu Spannungen bei Ungleichheiten des Vergleichs zwischen sich selbst und anderen Vergleichspersonen und dem Drang diese abzubauen.

Die drei Möglichkeiten des MA auf die empfundenen Ungerechtigkeiten zu reagieren sind:

Objektive Wiederherstellung, z. B. Gehaltserhöhung.

Subjektive Wiederherstellung, z. B. durch Umdeutung des Erlebten.

Flucht, z. B. durch Kündigung (vgl. Gebert u. a. 2002, 77 ff).

Der Kern von EDWIN A. LOCKEs Theorie ist:

1. Je schwieriger u. anspruchsvoller die Ziele sind, desto besser ist die Leistung.
2. Herausfordernde, klare u. spezifische Ziele führen zu besserer Leistung.

Axiome:

Ziele müssen klar, spezifisch und vom Individuum akzeptiert sein.

Feedback über Zielerreichung ist wichtig.

Ziele müssen schwierig, aber realistisch sein.

Effekt:

Ergibt eine Anleitung von Aufmerksamkeit und Handeln.

Steigerung der Ausdauer.

Mobilisierung der Energie.

Fördert die Suche nach adäquaten Strategien (vgl. Locke/Latham 1990, 35 ff/ 706 ff/Schuler 2005, 357 ff/Uhl 1998, 32ff).

Zum Abschluss der Motivationstheorien werden die fünf Dimensionen der Arbeit nach dem Job Characteristics Model von Hackman & Oldman beschrieben.

Tätigkeitsvielfalt: Ausmaß, in dem die Ausführung der einzelnen Arbeitsaufgaben/Teilziele einer Stelle unterschiedliche Fähigkeiten verlangt. Ganzheitlichkeit der Aufgabe: Ausmaß, in dem die Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen, eigenständigen und identifizierbaren Arbeitsergebnisses/Ziel verlangt. Bedeutungsgehalt der Aufgabe: Ausmaß, in dem die Tätigkeit bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere hat (z. B. Mitwirkung an Abteilungs- oder Unternehmenszielen). Autonomie des Handelns: Ausmaß, in dem die Arbeit dem MA Unabhängigkeit und sachlichen/zeitlichen Entscheidungsspielraum gibt. Feedback: Ausmaß an Informationen, das der Stelleninhaber nach der geleisteten Arbeit bekommt (vgl. Stollberg 2002). Das sich hieraus ergebende mathematische Motivationspotenzial zeigt nachfolgende Abb.

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Abb. 4: Berechnung des Motivationspotenzials

Die Formel zeigt klar, dass Autonomie und Feedback unverzichtbar sind. Das Motivationspotenzial wird null, sobald einer dieser beiden Faktoren null wird. ausgleichen können sich dagegen die drei Summanden (vgl. Rosenstiel 2003, 124). Weitere Aspekte mit denen durch Zielvereinbarungen die Motivation unterstützt wird sind:

Das Verstehen der Motivstruktur des Mitarbeiters (siehe ASLOW/HERZBERG)

Motivierendes Führungsverhalten (siehe Kap. 2.2) und Feedback zur ielerreichung (siehe Kap. 5.4)

Individuelle Anreize und MA-Nutzen bei Zielvorgaben

SMARTe Ziele (siehe Kap. 3.1) vereinbaren (vgl. Mutafoff/Glatz 2001, 88)

3 Zielvereinbarung

Trotz Vorbehalten und Ängsten nimmt der Einfluss von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen zu (vgl. Putz 1999, 502). Bereits aus Kap. 2.1.2, Abs. 2 ist ersichtlich das Zielvereinbarungen oft ein fester Bestandteil der Mitarbeitergespräche sind. Dazu grundsätzliche Anmerkungen, was sind Ziele, welche Ansprüchen werden an sie gestellt und wie sollten sie formuliert sein. Ziele sind Aussagen mit normativen Charakter. Sie beschreiben einen angestrebten oder zu erhaltenden Zustand in der Zukunft. Es wird sich auf Sachverhalte über die spezifische Vorstellungen und Präferenzen entstehen beschränkt (vgl. Kropp 2001, 393). Tab. 3 zeigt die vier grundsätzlichen Zielarten und deren beispielhafte Zielinhalte.

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Tab.: 3 grundsätzliche Zielarten (vgl. Becker 2004)

Die Funktionen von Zielvereinbarungen sind aus Tab. 4 ersichtlich. Um Potentiale und Fähigkeiten der MA zu fordern und fördern müssen diese auch vor Herausforderungen gestellt werden. Routineaufgaben werden zwar problemlos erfüllt tragen aber nicht zur Entwicklung der MA bei. Sind Ziele: herausfordernd und gleichzeitig erreichbar ohne die MA zu überfordern, von allen Beteiligten akzeptiert, spezifisch und präzise formuliert und liegen die Methoden und Maßnahmen zur Erreichung fest, bei Erfüllung mit positiven Konsequenzen verbunden, Monitorfähig, so das regelmäßig Feedback über die erbrachte Leistung gegeben werden kann, so führen anspruchsvolle Ziele zu höherer Leistung (vgl. Hofbauer/Winkler 2002, 43 ff).

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Tab. 4: Funktionen von Zielvereinbarungen (vgl. Schwarz/Becker 1998, 57)

3.1 Formulierung

In der Praxis werden Ziele oft nicht richtig formuliert (vgl. Crisand u. a. 2003, 58/Schwaab 2001, 28). Ziele sollen nicht einengen, sondern Orientierung geben (vgl. Scheitler 1999, 499). Mit Hinblick auf die Zielerreichung sind diese positiv zu beschreiben (vgl. Hanks 1995, 69). Dadurch bekommt der MA die Möglichkeit, kreativ, flexibel und eigenverantwortlich zu agieren. Den Unternehmen gibt dies die Chance vom Know-how der MA zu profitieren.(vgl. Crisand u. a. 2003, 58). Tab. 5 zeigt die richtige Zielformulierung.

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Tab. 5: SMARTe Ziele

Bei SMARTen Zielen können die Beteiligten jederzeit den erreichten Stand überprüfen und das Endergebnis auf seinen Erfolg hin einschätzen. Die MA werden so informiert und motiviert, dass Ziel mit der erforderlichen Anstrengung zu erreichen (vgl. Rosenstiel 2003, 44 ff/Hofbauer/Winkler 2002,47 ff).

Ein Ziel ist spezifisch formuliert, wenn klar ist um welche Erfolgsparameter es geht. Was soll sich verändern? Die detaillierte und exakte Aussage was erreicht werden soll (siehe Axiome Locke, S. 17) ist Aufgabe der Führungskraft. Bei unspezifischen Formulierungen kommt es zu Missverständnissen und Ärger (vgl. Kettl 2008/Eyer/Hausmann 2005, 34).

Messbar wird ein Ziel durch eindeutige Kriterien über den Grad der Zielerreichung. Es wird konkret festgelegt unter welchen Voraussetzungen eine Zielerfüllung vorliegt. Zuverlässigkeit, Nachvollziehbarkeit, Eindeutigkeit und Transparenz der Messkriterien sind wichtig um Ungerechtigkeiten bei der Zielerreichung zu vermeiden. Fühlt sich der MA hier nicht leistungsgerecht behandelt, führt dies zu Unzufriedenheit und ggf. Demotivation (siehe ADAMs, S. 16). Messbarkeit gibt Orientierung und zeigt Abweichungen vom Plan. Sind Unregelmäßigkeiten erkennbar, kann nachgesteuert werden (vgl. Kettl 2008/Crisand u. a. 2003 51 ff).

Die Partizipation des MA bei der Zielvereinbarung ist laut Edwin A. Locke motivierender, wie deren Vorgabe (siehe Locke, S 17).

Durch Akzeptanz der Ziele sieht der MA diese als seine eigenen an. Sinnvoll ist also Erfahrung und Wissen beider in die Zielvereinbarung einfließen zu lassen. Daraus resultiert häufig eine effektive Zielerreichung und Zielkonflikte werden reduziert (vgl. Bungard/Kohnke 2002, 49 ff). Hilfreich ist das Ziel positiv zu formulieren, dadurch wird die Motivationskraft erhöht. Die vereinbarten Ziele dürfen den Wertvorstellungen des Mitarbeiters nicht widersprechen (vgl. Kettl 2008/Winheller 2002).

Durch anspruchsvolle und realistische gemeinsam vereinbarte Ziele erhöht sich die Leistung des Mitarbeiters (siehe Locke, S. 17). Kommunikation ist bei der gemeinsamen Abstimmung zwischen MA und FK ein entscheidender Faktor (siehe Kap. 2.1.2). Zu starke Fremdbestimmung verhindert die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Ziel (vgl. Kempe/Kramer 1993, 33). Zielvorgaben erfordern größere Überzeugungskraft um die MA zu bewegen. Doch bei einfachen Aufgaben und Mitarbeitern mit sehr geringem Reifegrad können Vorgaben sinnvoll sein (vgl. Koreimann 2003, 22). Kommt es zwischen den Unternehmenszielen und den persönlichen Zielen des Mitarbeiters zu einer weitgehenden Deckung, so erhöht sich insbesondere die intrinsische Motivation des MA (siehe Tab. 2, S. 16). In der Praxis lassen sich Vorgaben nicht immer vermeiden, sind allerdings die Entscheidungen der FK für den MA nachvollziehbar, so wird er sich trotzdem engagieren. Voraussetzung ist die nötige fachliche und persönliche Kompetenz des Mitarbeiters (vgl. Kunz 2003, 89 ff). Eine realistische Zielformulierung erfordert die Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades zur Zielerreichung. Bei Über –oder Unterforderung verringert sich die Mitarbeitermotivation (vgl. Heitmann u. a. 2002, 23/Stroebe/Stroebe 2003, 13 ff). Der MA muss durch sein Verhalten die Ziele aktiv beeinflussen können (vgl. Winheller 2002). Aufgabe des Vorgesetzten ist die Anpassung der Ressourcen an die Zielanforderungen (vgl. Böhnisch u. a. 2000, 41).

Bei der Terminierung ist der Zeitraum (mit Anfangs und Endtermin) anzugeben (siehe Autonomie Abb. 4). Es wird also genau festgelegt wann der Soll-Zustand erreicht sein soll. Zwischenziele werden mit konkreten Terminen versehen (vgl. Muth 2008/Kettl 2008).

3.2 Sichtweise der Beteiligten

In den Zielvereinbarungsprozess sind Unternehmen, Führungskräfte und MA eingebunden. Deren Sichtweise zur Thematik wird nachfolgend dargestellt.

3.2.1 Organisation

Vorstellung des Unternehmens ist, dass die MA ihr Arbeitsverhalten an den Unternehmenszielen ausrichten. Die MA bringen ihre Leistung ein und partizipieren bei einer Zielerreichung am Erfolg des Unternehmens. Durch das Herunterbrechen der Unternehmensziele will die Geschäftsleitung ihre Strategie umsetzen und Transparenz, Identifikation und Nachvollziehbarkeit bei den MA erreichen. Die Kommunikation zwischen FK und MA wird durch das führen regelmäßiger Gespräche intensiver. (vgl. Koreimann 2003, 24 ff/ Schwaab 2001, 42 ff). Unternehmen versprechen sich Vorteile, wie z. B. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Verbesserung der Produktivität, Basis für Verbesserungen, Bündelung der Aktivitäten und Orientierung (vgl. Bungard/Kohnke 2002, 172).

3.2.2 Vorgesetzte

Führungskräfte sehen hier für sich Entlastung durch Delegation der Aufgaben. Dadurch verringert sich der Kontrollaufwand. Vollständige Delegation an den MA, beinhaltet dessen Motivation, Verantwortung, Qualifikation und Kompetenz. Besitzt der MA den nötigen Reifegrad, steht der Aufgabenabgabe nichts entgegen (vgl. Rosenstiel 2003, 130). Klare Ziele sind fester Bestandteil einer Delegation (vgl. Maas 2008). Die Abgrenzung der Verantwortung legt den Handlungsspielraum des Mitarbeiters fest. Beispiele für verantwortungsbewusstes Handeln sind: Einhaltung von Budget und Unterschriftenrichtlinie, Rückmeldung bei Risiken oder Beachtung betrieblicher Normen. In der Praxis fehlt den Mitarbeitern oft die Kompetenz, ohne diese kann der MA seine Fähigkeiten und Erfahrengen nicht optimal einsetzen Die Kompetenzübertragung ermöglicht dem MA die Zielerfüllung ohne organisatorische Widerstände (vgl. Koreimann 2003, 41 ff/Renz 2003, 264). Die Ergebnisverantwortung obliegt weiterhin der FK (vgl. Kunz 2003, 61). Durch die Zielvereinbarung wird ein Spannungsbogen aufgebaut, welcher bis zur Zielerreichung erhalten bleibt. dadurch erhöht sich die Ausdauer der MA (vgl. Crisand 2001, 84).

3.2.3 Arbeitnehmer

Bei den Mitarbeitern stehen Vorbehalte und Ängste im Vordergrund, z. B. Misserfolg durch zu anspruchsvolle Ziele. Es ist wichtig die AN bei der Implementierung von Zielvereinbarungssystemen einzubinden. Aufgabe der FK ist es verbleibende Ängste (siehe 2.1.2) zusammen mit dem MA abzubauen (vgl. Prohaska 2004, 33).

Bei einer erfolgreichen Umsetzung entwickelt der MA durch größeren Entscheidungsrahmen mehr Selbstständigkeit. Kontrolle bezieht sich nunmehr auf das Ergebnis und nicht mehr auf den Weg dahin (vgl. Bungard/Kohnke 2002, 172). Rückmeldungen zum Zielerreichungsgrad lassen den MA seine Leistung besser einschätzen. Wichtig für den MA ist ein für ihn nachvollziehbares Feedback (vgl. Wildenmann 2002, 33). Zielvereinbarungssysteme sind für den MA die Basis für seine berufliche Entwicklung. Kann sich der MA mit den Zielen identifizieren steigt seine Motivation. Die Arbeitsergebnisse werden verbessert (vgl. Koreimann 2003, 27 ff/Schwaab 42 ff).

Fraglich ist ob, im Falle einer partiellen oder vollständigen Zielvorgabe der MA trotzdem die Ziele verfolgt. Die Übernahme der Ziele im Zielvereinbarungsgespräch sind von größerer Bedeutung als die eigentliche Ausführung der Aufgabe. Voraussetzung zur willentlichen Handlung der Zielverfolgung ist die Billigung der Ziele. Hat der MA bei der Zielvereinbarung zumindest teilweise einen Entscheidungsfreiraum kann er sich als Urheber der Willenshandlung sehen und besitzt somit die Verantwortlichkeit (vgl. Schmalt 1986, 59 ff). Bei vorgegebenen Zielen kann durch versprochene Belohnungen bei positiver Zielerreichung der Billigungsprozess in Gang gesetzt werden. Im Laufe der Zielverfolgung können Kompetenzen erlebt werden, welche sich positiv auf die intrinsische Motivation (siehe Kap. 2.3) auswirken (vgl. Frey/Osterloh 2002, 39). Motive der MA und somit die Wertvorstellungen des Ziels sind für die Zielverfolgung entscheidend. Daraus ergibt sich das in der Motivation die eigentlichen Willensakte begründet sind (vgl. Schmalt 1986, 59ff).

3.3 Vorteile

Mehrere Aspekte sprechen dafür Unternehmen mit Zielvereinbarungen zu führen. Vorgesetzte geben ihren MA Verantwortung und Befugnisse, sowie die Chance sich aktiv in das Unternehmen einzubringen. Dadurch steigt Motivation und Bindung der MA zum Unternehmen (vgl. Business Wissen 2008). Durch die Vielzahl der Vorteile in Tab. 6 wird das weiter belegt.

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Tab. 6: Vorteile zu Zielvereinbarungen (vgl. Symposion 2008/Hofbauer/Winkler 2002, 10 ff/Nagel u. a. 1999, 15 ff/Lurse/Stockhausen 2001, 4).

3.3 Nachteile

Im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen, entstehen für Unternehmen und MA auch Nachteile.

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Tab. 7: Nachteile zu Zielvereinbarungen (vgl. Steimer 2000/Winkler 2008/Wende 2003/Lurse/Stockhausen 2001, 5)

4 Implementierung von Zielvereinbarungen

Dem betrieblichen Handeln fehlt ohne Definition und Kenntnis von Zielen der Bezug. Ohne Ziele wären Steuerungs-, Koordinierungs-, Orientierungs-, Kontroll- und Kommunikationsprozesse fraglich (vgl. Fallgatter 1996, 27). Um Zielvereinbarungen erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, sind gewisse Voraussetzungen notwendig. Das wichtigste ist die Entwicklung der Unternehmensziele, sowie die Formulierung und Umsetzung der Strategie (vgl. Kaplan/Norton 1997, 184). Die Unternehmensziele ergeben sich vorwiegend aus zwei Quellen (siehe Anlage 23), der Einschätzung des Marktes auf dem sich das Unternehmen bewegt und durch die subjektiven Willensbildung der Geschäftsleitung (vgl. Fendrich 1995, 29 ff). In Unternehmen mit BR gilt es, dessen Beteiligungsrechte zu wahren. Ferner, gilt es die Beteiligten in die Prozesse einzubinden. Führungskräfte und MA bedürfen bestimmter Anforderungen und Qualifikationen.

4.1 Voraussetzungen

Zur effektiven Strategieumsetzung treten insbesondere vier Hindernisse auf. Zuerst ist wichtig das es dem Unternehmen gelingt seine Vision und Strategie zu konkretisieren, um diese anwendbar zu machen. Ohne kohärente Gesamtstrategie fehlt Konsens und mangelnde Klarheit, es kommt weder zu einer integrierten, noch gemeinsamen Anstrengung.

Die zweite Schwierigkeit ist die Umsetzung der Strategie in Vorgaben für die Abteilungen (vgl. Kaplan/Norton 1997, 184). Es muss die Voraussetzung geschaffen werden diese mit SMARTen Zielen (siehe S. 17, Tab. 4) durch die MA umzusetzen.

Mittels Top-Down-Steuerung werden die Ziele der obersten mit den nach gelagerten Ebenen abgestimmt und abgeglichen (vgl. Breisig 2001, 307). Die wichtigsten Ziele werden durch die Geschäftsleitung festgelegt. Aus den Unternehmenszielen, werden Bereichsziele, Abteilungsziele und letztendlich die individuellen Leistungsziele (siehe Abb. 5) für die einzelnen AN abgeleitet (vgl. Fersch 2002, 104). In den unteren Ebenen beginnt die Bottom-Up Planung. Diese verläuft aufwärts. In den einzelnen Stufen werden Ziele, Maßnahmen und Ressourcenverbrauch geplant. Die Ergebnisse gehen an die nächst höhere Stufe. Dort erfolgt eine Koordination, Kontrolle und Integration. danach werden sie weiter nach oben gegeben. Erst am Ende dieses Planungslaufes stehen die obersten Ziele fest. Eine Kombination der Top-Down- und Bottom-Up-Verfahren ist die Gegenstrommethode. Hier wird versucht die Vorteile der ersten beiden zu vereinigen (vgl. Schwaab 2001, 181). Von oben wird i. d. R. ein Planungsrahmen mit vorläufigem Charakter gesetzt. Es werden Teilziele abgeleitet und geprüft. Der Rücklauf erfolgt auf der untersten Ebene i. S. der progressiven Methode. Ist auf einer Stufe, bzw. bei einem Vorgesetzten keine Realisierbarkeit gegeben, so wird die Planung mit Abweichung weitergegeben. Gleichzeitig wird nach Lösungen gesucht. Die endgültige Planung wird möglicherweise erst nach mehrmaligen Durchläufen feststehen (vgl. Hopfenbeck 2000, 513 ff).

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Abb. 5: Zielfindungsprozess (vgl. Schwarz/Becker 1998, 59/Hopfenbeck 2000, 512ff)

Abb. 5 zeigt den Zielfindungsprozess. Aufgrund dieses Verfahrens kann das Unternehmen Ziele vertikal und horizontal abstimmen (vgl. Eyer/Hausmann 2005, 119). Diese Form ermöglicht komplementäre Ziele und somit einen höheren Zielerreichungsgrad (vgl. Schwaab 2001, 32). Neben dem hohen Kommunikations- und Informationsaufwand und den Durchlaufzeiten bei Änderungen überwiegen die Vorteile der Gegenstrommethode. Es werden die Risiken der Suboptimierung vermieden und der sachlich-vertikalen Interdependenz der Ziele Rechnung getragen. Jede FK plant für den eigenen Bereich, steuert und integriert aber zugleich die Planung nach geordneten Stufen. Es folgt eine Motivationswirkung und der einseitige Denkansatz, nur retrograd: Was müssen wir tun um vorgegebene Ziele zu erreichen? Oder progressiv. Was können wir bei gegebenen Ressourcen tun?. Die dritte Schwierigkeit der fehlenden Verbindung zwischen Strategie und der Ressourcenallokation wird bei Anwendung des Gegenstrom-Verfahrens minimiert (vgl. Hopfenbeck 2000, 514). Um seine Strategie den Gegebenheiten anzupassen muss diese überprüft werden. Es ist also zu vermeiden anstelle strategischem nur taktisches Feedback zu bekommen. Hier sind Indikatoren und Zwischenziele zur Strategieüberprüfung nötig (vgl. Kaplan/Norton 1997, 189/Drucker 1976, 18).

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