Einsatz von Verrechnungspreisen zur wirtschaftlichen Steuerung im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abküirzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Verrechnungspreise
2.1 Funktionen von Verrechnungspreisen
2.2 Arten von Verrechnungspreisen
2.3 Verrechnungspreise in der Praxis

3 Verrechnungspreise im Krankenhau
3.1 Organisationaler Hintergrund
3.1.1 Arbeitsteilung und Spezialisierung
3.1.2 Profit-Center-Strukturen
3.1.3 Geld- und Leistungsströme
3.2 Ausgestaltung von Verrechnungspreisen
3.2.1 Trennung von Personal- und Sachkosten
3.2.2 Verrechnunspreise auf Grundlage der KLR
3.2.3 Verrechnungspreise auf Grundlage der InEK-Daten

4 Fazit und kritische Bewertung

A Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

3.1 Grundstruktur der Verrechnung von DRG-Erlösen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

Vor dem Hintergrund der schrittweisen Umstellung der Betriebskostenfinanzierung deutscher Krankenhäuser von einem Kostenerstattungssystem hin zu einem System fallpauschalierter Endgelte¹, rückt der Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente zunehmend in den Fokus der Krankenhaus-Verantwortlichen. Das G-DRG-System fördert Effizienzsteigerungen innerhalb der Krankenhausprozesse und trägt in er-heblichem Maÿe zur Kosten- und Erlöstransparenz der Häuser bei. Hinzu kommt, dass es heute jedem Haus möglich ist, anhand eines Benchmarking mit den veröf-fentlichten Daten des InEK² seine Position im Markt zu bestimmen.³ Über kurz oder lang werden unwirtschaftlich handelnde Häuser vom Markt verdrängt oder von aufstrebenden privaten Klinikketten übernommen. Daher ist es überlebensnot-wendig, gegebene Effizienzsteigerungspotentiale aufzudecken und auszuschöpfen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können.

Ein Ansatzpunkt in diesem Zusammenhang ist die richtige Ausgestaltung von Ver-rechnungspreisen (VP). Werden diese richtig kalkuliert, ist es möglich die Prozesse erheblich effizienter zu gestalten und den Mitarbeitern Anreize zu setzen, ihr Han-deln wirtschaftlich auszurichten.

Diese Seminararbeit betrachtet vor dem Hintergrund des G-DRG-Systems und un-ter den speziellen Gegebenheiten in den Krankenhäusern die Möglichkeiten, VP wirtschaftlich sinnvoll auszugestalten und einzusetzen. Ein besonderes Gewicht fällt dabei auf die Betrachtung der Verwendung der InEK-Daten zur Ausgestaltung der VP. Es kann gezeigt werden, dass ein allzu leichtfertiger Umgang mit den Daten selten zielführend ist, ja sogar wirtschaftlich äuÿerst riskant sein kann.

2 Verrechnungspreise

Das betriebswirtschaftliche Instrument des VP bietet dem Management die Möglich-keit, bei dezentral strukturierten Unternehmen, koordinierend auf die Verantwort-lichen der einzelnen Teilbereiche einzuwirken. Voraussetzung für die Nutzung von VP ist, dass die Unternehmensbereiche funktional oder divisional gegliedert und mit eigenen Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind.⁴ Die Idee von VP liegt darin, innerhalb des Unternehmens zwischen den einzelnen Teilbereichen eine Art Markt zu etablieren, um die wirtschaftlichen Vorteile bekannter Marktmechanismen aus-nutzen zu können. VP sind somit definiert als "(...) innerbetriebliche Wertansätze für Leistungen wie z.B. Produkte, Zwischenprodukte oder Dientleistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden."⁵

2.1 Funktionen von Verrechnungspreisen

Die Literatur unterscheidet verschiedenste Funktionen von VP, von denen stellver-tretend die Erfolgsermittlungs- und die Koordinations- und Lenkungsfunktion als die zwei wichtigsten vorgestellt werden sollen:⁶

Erfolgsermittlungsfunktion

Mit Hilfe von VP können Güter und Leistungen bewertet werden, die von einem Unternehmensbereich an einen anderen geliefert werden; dadurch wird ermöglicht, stud. oec. Jonas van der Ham den Gesamterfolg des Unternehmens in Bereichserfolge zu zerlegen.⁷ Diese ermittel-ten Bereichserfolge dienen zum einen dem Bereichsmanagement als Grundlage zur Entscheidungsfindung und zum anderen der Unternehmensführung, um Strategie-bzw. Budgetentscheidungen treffen zu können. Zudem ist es der Unternehmensfüh-rung möglich, anhand der Bereichserfolge die Leistungen des Bereichsmanagements zu beurteilen.⁸

Koordinations- und Lenkungsfunktion

VP sollen dafür sorgen, dass Bereichsverantwortliche nur solche (dezentralen) Ent-scheidungen treffen, die zu einer Maximierung des Gesamterfolges beitragen.⁹ Mit Hilfe von VP kann auf - aus Unternehmenssicht - unerwünschte Entscheidungen Ein-fluss genommen werden. So führt z.B. ein höherer VP für eine interne Leistung dazu, dass weniger von ihr nachgefragt wird. So oder vergleichbar lassen sich dezentral zu treffende Entscheidungen steuern. Für diese Funktion verwendet Küpper auch die Begriffe Motivations- und Anreizfunktion.¹⁰

2.2 Arten von Verrechnungspreisen

Die verschiedenen Arten von VP lassen sich hinsichtlich ihrer zugrundeliegenden Bestimmungsgröÿe sowie nach dem Verfahren des Zustandekommens unterscheiden. Dabei ist die Fixierung der Bezugsgröÿe als Grundlage des VP die Voraussetzung für die Erfüllung der beschriebenen VP-Funktionen.¹¹ Bei einer Vielzahl an Vorschlä-gen für die richtige Ausgestaltung von VP, treten zwei grundsätzliche Unterschei-dungskriterien nahezu immer in Erscheinung; nämlich die kostenorientierten und die marktpreisorientierten VP. Schulte fasst die Vor- und Nachteile dieser zwei Arten wie folgt knapp zusammen:¹²

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Unter kostenorientierten VP werden festgelegte Wertansätze auf Kostenbasis ver-standen. Gegenüber anderen VP lassen sie sich in aller Regel direkt dem betrieb-lichen Rechnungswesen entnehmen. Dabei können Voll- und Teilkosten angesetzt werden. Aus Sicht der Koordinationsfunktion ist es durchaus sinnvoll, Kostenpreise zu verwenden, sofern sie auf Grenz- oder Opportunitätskosten basieren. Die in der Praxis vorherrschenden Vollkostenpreise dienen allerdings nur sehr eingeschränkt als Koordinationsinstrument. Hinsichtlich ihrer Motivationsfunktion weisen kosten-orientierte VP erhebliche Defizite auf. Im Hinblick auf den effizienten Umgang mit Ressourcen innerhalb der Abteilungen üben sie gegenüber den normalerweise hö-heren Marktpreisen einen geringeren Druck aus. Zu externen Leistungen stellen sie zugleich keinen vergleichbaren Erfolgsausweis her. Schlieÿlich ist es konfliktträchtig, die Höhe und insbesondere die Schlüsselung von Gemeinkosten fest zu legen.

Marktorientierte Verrechnungspreise

Bei marktorientierten VP wird ein Wertansatz zugrunde gelegt, zu dem die unter-nehmensinterne Lieferung oder Leistung auf dem externen Markt gehandelt wür-de. Falls es auf dem Markt kein vergleichbares Produkt gibt, kann ein Marktpreis durch die Ermittlung von Kosten zzgl. eines Gewinnaufschlags ermittelt werden. Da die Gewinne der einzelnen Unternehmensbereiche die relevanten Kosten des End-produkts künstlich erhöhen, sind Marktpreise zu Koordinationszwecken ungeeignet. Darin besteht die Gefahr, dass durchaus gewinnbringende Aufträge für das Endpro-dukt infolge falscher Kosteninformationen abgelehnt werden.

[...]

¹ den German Diagnosis Related Groups (G-DRGs).

² Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus.

³ Zum Umgang mit InEK-Daten vgl. [Siebers et al. 20081.

⁴ Vgl. [Küpper 2008, S. 427].

⁵ [Ewert und Wagenhofer 2008, S. 573].

⁶ Für weitere Funktionen vgl. z.B. die Synopse der VP in [Scherz 1998, S. 116 f.].

⁷ Vgl. [Buscher 1997, S. 6].

⁸ Vgl. [Ewert und Wagenhofer 2008, S. 575].

⁹ Vgl. [Weber und Schäffer 2008, S. 205].

¹⁰ Vgl. [Küpper 2008, S. 427].

¹¹ Vgl. [Scherz 1998, S. 127].

¹² Vgl. [Schulte 1996, S. 807f.].