Bedeutung und Erfolgsfaktoren des Key-Account-Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Key-Account-Management
2.1 Definition des Key-Account-Management
2.2 Aufgaben des Key-Account-Management
2.3 Bedeutung des Key-Account-Management
2.4 Erfolgsfaktoren, Bausteine und Potenziale des Key-Account-Management

3 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Kunden neu zu gewinnen und ihr Interesse für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erwerben ist ein schwieriger und vor allem auch kostspieliger Prozess. Hohe Marketingkosten, die anfängliche, „natürliche“ Skepsis jedes Kunden sowie die Marktsättigung machen die Kundenneugewinnung zu einem aufwendigen, kostenintensiven und langwierigen Unterfangen. Deshalb ist es bereits heute sehr wichtig und in Zukunft wahrscheinlich noch wichtiger, bereits gewonnene Kunden, vor allem leistungsstarke Kunden, an das Produkt, die Dienstleistung oder an das Unternehmen langfristig zu binden und die Kundebeziehungen stetig und kontinuierlich zu pflegen.

In den meisten Unternehmen, unabhängig von der Branche und der Größe des Unternehmens, machen 20% der Kunden 80% des Umsatzes aus. Das verdeutlicht, dass die Großkundenpflege, Großkundenbindung und Großkundenbetreuung zu einem zentralen und umsatzabhängigen Aspekt jeder Unternehmungsführung geworden sind. Dies ist im C2B Bereich genauso von hoher Bedeutung wie im B2B Bereich. Diese Tatsache führt zur Erkenntnis, dass CRM und dementsprechend auch Key-Account-Management als ein Teilbereich des CRM immer mehr an Bedeutung und Stellung im Unternehmen gewinnen.

2 Grundlagen des Key-Account-Management

2.1 Definition des Key-Account-Management

„Account“ bedeutet im Englischen „das Konto“: Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als „Konten“. Von daher hat sich der Begriff „account“ oder „Konto“ als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. „Key“ ist im Englischen der Schlüssel, der Key-Account folglich der „Schlüsselkunde“. Schlüsselkunden werden in der Regel mithilfe von ABC-Analysen nach dem bestehenden Ist-Umsatz-Anteil ermittelt.^[1]

Unter Key-Account-Management versteht man eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung und Arbeitsweise des Unternehmens, die einen strategischen Wettbewerbsvorteil ergeben kann. Erfahrungen haben gezeigt, dass kundeorientiert denkende und arbeitende Unternehmen tendenziell höhere Gewinne erwirtschaften.^[2]

Key-Account-Management umfasst die Bearbeitung, Pflege sowie für beide Seiten gewinnbringende Zusammenarbeit eines Unternehmens mit seinen Großkunden oder Lieferanten. Hierbei ist zu unterscheiden, ob der Key-Account Absatzmittler ist (indirekter Verkauf) und der eigentliche Kunde Bedeutung und Erfolgsfaktoren des Key-Account-Management (Konsument) nur über ihn erreicht werden kann, oder ob direkt und ohne Absatzmittler an den Key-Account verkauft wird (Direktverkauf).^[3]

Key-Account-Management spiegelt letztlich die sehr individuelle Beziehung zwischen einem Anbieter, seiner Firmenphilosophie, seiner Firmenkonzeption, seinem Marketing und seiner Art des Verkaufens mit allen Eigenarten, Stärken und Schwächen zu seinen Kunden wider. Dabei wird versucht,

- zwischen diesen oftmals sehr eigenständigen Formen ein Geschäft mehr oder weniger erfolgreich zu betreiben und
- den unterschiedlichen Strategien, Anforderungskriterien und Arbeitsweisen der verschiedenen Kunden und Branchen

eine für beide Teile sinnvolle Wertschöpfungsbrücke herzustellen. Unter Wertschöpfungsbrücke verstehe ich die Summe aller gemeinsamen Maßnahmen von Anbieter und Abnehmer, Wertschöpfungspotentiale

- zu erkennen,
- zu erschließen,
- zu vergrößern und
- ‚gerecht’ oder – viel strapaziert! – ‚partnerschaftlich’, meist jedoch unter Einsatz von Macht zu teilen.^[4]

In der Organisationsform kann man zwischen dem funktionalen- und dem institutionellen Key-Account-Management unterscheiden. Die Grundform des Key-Account-Management ist das funktionale Key-Account-Management, welches durch die qualifizierte Key-Account-Bearbeitung mit kundenadäquatem Tiefgang, Methodik, Systematik und Professionalität gekennzeichnet ist. Das funktionale Key-Account-Management kann, muss aber nicht, als institutionelles (Spezialisten-) Key-Account-Management organisiert sein. Das zeigen vor allem die zahlreichen Varianten, in denen Key-Account-Management in die Aufbauorganisation des Vertriebs eingegliedert ist, vor allem aber die vielen Mischformen zwischen institutionellem und funktionalem Key-Account-Management.^[5]

Wie das Key-Account-Management in die Organisation eingegliedert wird, hängt von vielen Faktoren ab:

- Größe des Unternehmens
- Marktstellung des Unternehmens
- Markengeltung
- Zahl der Großkunden
- Anteil der Großkundenumsätze am Gesamtumsatz
- Nachfragemacht der Großkunden
- Marktmacht des Unternehmens
- Schwierigkeitsgrad der Großkunden
- Ausbau der Verkaufsorganisation
- ‚Firmenkultur’: eigene und die der Key-Accounts
- Bereitschaft und Fähigkeit der Geschäftsleitung und des Vertriebsmanagements, Teilfunktionen an das Key-Account-Management abzugeben
- Zahl und Qualifikation der für das Key-Account-Management in Frage kommenden Mitarbeiter
- Image des Unternehmens auf dem speziellen Personalmarkt
- Mögliches Gehaltsniveau
- usw.^[6]

Es gibt sehr viele unterschiedliche Key-Account-Management Modelle. Diese Modelle sind an die Organisationsstruktur der jeweiligen Unternehmen ausgerichtet. Die Aufzählung aller möglichen Modelle würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten, deshalb werde ich unter Punkt drei dieser Hausarbeit die Eingliederung des Key-Account-Management in die Organisationsform am Praxisbeispiel von L´ORÉAL näher erläutern und dabei ein aktuelles Key-Account-Management Modell vorstellen.

2.2 Aufgaben des Key-Account-Management

Unabhängig von den unterschiedlichen Branchen kann man die Aufgaben, die Methodik und die Systematik mit denen Key-Accounts bearbeitet werden analog einem Regelkreis darstellen. Danach ergeben sich 10 Schritte für die Gewinnung und Bearbeitung von Key-Accounts, die im nachfolgenden erst stichpunktartig und dann ausführlich erläutert werden:

1. Kontaktaufbau und Vertrauensbildung
2. Informationssammlung über Key-Accounts
3. Key-Account-Analyse
4. Kundebezogene Strategie und Kundenentwicklungsplan
5. Aufbau von Verhandlungspositionen und der eigenen relativen Wettbewerbsposition
6. Ausarbeitung von Präsentationsunterlagen und Durchführung von Jahres- und sonstigen Schlüsselgesprächen
7. Rahmenvereinbarung mit Key-Accounts
8. Maßnahmendurchführung
9. Kontrolle der Zwischenergebnisse und Abweichungsanalyse
10. Korrektur von Ursachen, die zu Abweichungen führten und Neudefinition von Zielen^[7]

Bedeutung und Erfolgsfaktoren des Key-Account-Management

Zu Beginn muss der Key-Account identifiziert werden. Man muss überprüfen, ob der Kunde überhaupt für das Unternehmen in Frage kommt, sein Kundeprofil zu dem des Unternehmens passt, abwägen, ob der Kunde aufgrund seines Volumens wirklich ein Key-Account ist.^[8] Die Bestimmung von Key-Accounts erfordert, dass ein oder mehrere der folgenden Gesichtspunkte auf den Kunden zutreffen:

- Großkunden (abhängig von der Umsatzwertigkeit) als Key-Accounts
- Image-Key-Account bzw. Referenz-Key-Account
- Know-how-Key-Account
- Leader-Key-Account
- Komplexitäts-Key-Account
- Übergreifender-Key-Account
- Angst-Key-Account
- Überlegender-Key-Account
- Entwicklungs-Key-Account
- Sanierungs-Key-Account^[9]

Nach der Bestimmung erfolgt die Kontaktaufnahme, die als Ziel hat, Kenntnisse über das Unternehmen des Key-Accounts sowie über seine Entscheider zu erlangen. Die gleichzeitige Vertrauensbildung ist hierbei sehr wichtig, deshalb ist es beim Key-Account-Manager auch so wichtig, dass er sowohl über hohe soziale- als auch hohe Fachkompetenz verfügt.^[10]

Der zweite Schritt ist die Einholung von Informationen über den Key-Account, welche auf ihre Nützlichkeit überprüft werden müssen und bestenfalls schriftlich festgehalten werden sollte, damit dass Wissen beim Ausscheiden eines Key-Account-Managers der Firma erhalten bleibt und weiterhin aufgebaut werden kann.^[11]

Der dritte Aufgabenschritt im Regelkreis des Key-Account-Management ist besonders wichtig, da die Analyse des Key-Accounts die Basis für alle darauffolgenden Handlungen legt. Hier ist es sinnvoll, sehr sorgfältig und genau zu analysieren. Zur Key-Account-Analyse zählen folgende Analysetools:

- die qualitative und quantitative Potentialanalyse (mit zuvor definierten Messkriterien)
- die Abweichungsanalyse
- die Chancenanalyse
- die Key-Account-Deckungsbeitragsanalyse.^[12]

Darauf aufbauend erfolgt im nächsten Schritt die Entwicklung einer kundenbezogenen Strategie und eines Kundenentwicklungsplans.

[...]

^[1] Sidow (2007), S. 9.

^[2] Vgl. Sidow (2007), S. 9.

^[3] Vgl. Sidow (1991), S. 16.

^[4] Sidow (1991), S. 12.

^[5] Vgl. Sidow (1991), S. 16.

^[6] Vgl. Sidow (1991), S. 51.

^[7] Vgl. Sidow (1991), S. 83.

^[8] Vgl. Sidow (1991), S. 84.

^[9] Vgl. Sidow (1991), S. 21f.

^[10] Vgl. Sidow (1991), S. 86f.

^[11] Vgl. Sidow (1991), S. 92.

^[12] Vgl. Sidow (1991), S. 98 – 123.