Personalpolitik - Führungsmittel

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Mitteln und Instrumente

3. Maßnahmen

4. Regelungen und Organisationsfestlegungen

7. Schlussteil

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Mit dem Führungsprinzip werden die Grundsätze eines Zusammenarbeitsmodells beschrieben. Innerhalb des Zusammenarbeitsmodells sind für die praktische Anwendung Führungsmethoden erforderlich. Die Beschreibungen der Methoden beantworten die Frage nach dem "wie" der Umsetzung. Mit den einzelnen Führungsinstrumenten werden die Methoden praktisch anwendbar gemacht. Die Beschreibung der Instrumente beantwortet die Frage nach dem "womit". Führungsinstrument: Innerhalb der Methode des Zielvereinbarungsprozesses kann zur schnelleren Erreichung der Ziele das Instrument der Zielvereinbarung angewendet werden.

Führungsmittel sind die im Führungsprozess (-ablauf) zu verwendeten Verständigungs-, Orientierungs- und Dokumentationshilfen (wie z. B Sprache, Gestik, Maβnahmen etc.)^[1]

Eine erfolgreiche Führung hängt unter anderem von den Führungsinstrumenten ab, die von der Führungskraft eingesetzt werden, z.B. Weisungen, Anreize, Entgelt, Motivation, Informationen, Gespräche, Delegieren, Lob, Tadel, Sanktionen, Beurteilungen.^[2]

Im folgenden Text werden die Inhalte der Führungsmittel- und instrumente näher beschrieben.

2.Mitteln und Instrumente

Die nachfolgenden Führungsinstrumente unterstützen die Verwirklichung der Grundsätze der Führung. Die Bewältigung der gestellten Aufgaben erfordert die ständig wiederkehrende Abfolge der nachstehenden Hauptfunktionen:

- Planen
- Organisieren
- Personal führen
- Realisieren
- Kontrollieren

1. Planung

Die Planung wird von den zuständigen Tätigkeitsbereichen dezentral erarbeitet, zentral koordiniert und vom Vorstand verabschiedet. Die Planungsverantwortung liegt bei den planenden Stellen. Durch sie werden die mit der Durchführung beauftragten Stellen rechtzeitig in den Planungsprozess einbezogen.

2. Organisation

Die Strukturorganisation zeigt die Art der Unternehmen notwendigen Funktionen und deren Delegationen auf Funktionsbereiche und Funktionsträger auf. Sie trägt damit zu Erreichung der Unternehmensziele bei.

Die Strukturorganisation ist so weit wie möglich dezentral und soweit dies wirtschaftlich notwendig ist, zentral ausgerichtet. İnnerhalb der Organisationsstruktur gibt es Linien- und Stabstellen; für genau definierte Aufgaben, die mehrere Tätigkeitsbereiche betreffen, können Projektgruppen gebildet werden. Bei Linienfunktionen sind Aufgabe und Entscheidungsbefugnis miteinander verbunden. Stabstellen haben grundsätzlich beratende, informierende und damit entscheidungsvorbereitende Funktionen. Diese dienen als Hilfsstellen.

3. Organisationspläne

Die einzelnen Funktionen im Unternehmen werden in Organisationsplänen dargestellt. Aus den Organisationsplänen ist die fachliche und disziplinarische Zuordnung, nicht aber die Wertigkeit der einzelnen Funktionen ersichtlich.

4. Funktionsbeschreibungen

Funktionsbeschreibungen dienen der Abgrenzung und inhaltlichen Darstellung der in den Organisationsplänen ausgewiesen Funktionen. Sie legen für die Funktionsträger Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung fest. Der Vorgesetzte ist für die Erstellung der Funktionsbeschreibungen verantwortlich.

5. Arbeitsplatzbeschreibungen und –bewertungen

Der Vorgesetzte ist verantwortlich für die Erstellung von Arbeitsplatzbeschreibungen und veranlasst die Bewertung des Arbeitsplatzes durch den zuständigen Funktionsbereich.

[...]

^[1] Skript, W. P. Blanke, Spezielle BWL, Personalpolitik (VWA)

^[2] Heinz Dirks, Personalwirtschaft; Hanstein Verlag GmbH, Köln; 1975, S.13