Spezifikation von Customer Relationship Management (CRM) Systemen

Inhaltsverzeichnis

1 Die Komplexität von CRM-Systemen

2 Die Grundlagen von CRM und CRM-Systemen
2.1 Wettbewerbsvorteile durch Kundenbeziehungen
2.1.1 Beziehungsmarketing
2.1.2 Der Kundenwert
2.1.3 Kundenzyklen und Kundenprozess
2.1.4 Customer Relationship Management
2.2 Bestandteile von CRM-Systemen
2.2.1 Operatives CRM
2.2.2 Kollaboratives CRM
2.2.3 Analytisches CRM

3 Methoden zur Spezifikation von Anwendungssystemen
3.1 Spezifikation von Informations- und Kommunikationssystemen
3.2 Aufbau einer Methodik
3.3 Domänenspezifische Modellierungstechniken für CRM-Systeme

4 Domänenspezifische Methodik zur Spezifikation von CRM-Systemen
4.1 Steuerungssicht / Prozesssicht
4.1.1 Besonderheiten der Steuerungssicht im CRM-Kontext
4.1.2 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die Steuerungssicht
4.1.3 Die Steuerungssicht im praktischen Beispiel
4.2 Organisationssicht
4.2.1 Besonderheiten der Organisationssicht im CRM-Kontext
4.2.2 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die Organisationssicht
4.2.3 Die Organisationssicht im praktischen Beispiel
4.3 Funktionssicht
4.3.1 Besonderheiten der Funktionssicht im CRM-Kontext
4.3.2 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die analytische Funktionssicht
4.3.3 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die operative Funktionssicht
4.3.4 Die Funktionssicht im praktischen Beispiel
4.4 Datensicht
4.4.1 Besonderheiten der Datensicht im CRM-Kontext
4.4.2 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die analytische Datensicht
4.4.3 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die operative Datensicht
4.4.4 Die Datensicht im praktischen Beispiel

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Beziehungsmarketing-Prozess (bzw. Beziehungskette)

Tab. 2.1: Beispiel eines Berechnungsschemas der RFM-Methode

Abb. 2.2: Architektur eines CRM-Systems

Abb. 3.1: Die ARIS-Architektur

Abb. 3.2: Bestandteile einer Methode

Abb. 3.3: Einfaches Entity-Relationship-Modell

Abb. 4.1: Das Ontologiemodell der Steuerungssicht

Abb. 4.2: Beispiel für die Steuerungssicht – 1. Teil (KermP)

Abb. 4.3: Beispiel für die Steuerungssicht- 2. Teil (KerfP-Aktionsteil)

Abb. 4.4: Beispiel für die Steuerungssicht – 3. Teil (KerfP-Reaktionsteil)

Abb. 4.5: Das Ontologiemodell der Organisationssicht

Abb. 4.6: Beispiel für ein Organisationsmodell

Abb. 4.7: Analyserahmen der operativen Funktionen

Abb. 4.8: Das Ontologiemodell der analytischen Funktionssicht

Abb. 4.9: Das Ontologiemodell der operativen Funktionssicht

Tab. 4.1: Beispiel für die operative Funktionssicht

Abb. 4.10: Beispiel für die analytische Funktionssicht

Abb. 4.11: Architektur des Data Warehouse

Abb. 4.12: Ausschnitt des Metamodells für MIS

Abb. 4.13: Das Ontologiemodell der analytischen Datensicht (Kundenwissen-Teil)

Abb. 4.14: Das Ontologiemodell der analytischen Datensicht (Bericht-Teil)

Abb. 4.15: Das Ontologiemodell der operativen Datensicht

Abb. 4.16: Beispiel für operatives Datenmodell

Abb. 4.17: Beispiel für Spezifikation analytischer Informationsobjekte

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Beispiel eines Berechnungsschemas der RFM-Methode

Tab. 4.1: Beispiel für die operative Funktionssicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Die Komplexität von CRM-Systemen

Bei dem Begriff Customer Relationship Management handelt es sich um eines der meistbenutzten Schlagwörter, die seit einiger Zeit in der Wirtschaftspresse, aber auch in vielen Publikationen der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur auftauchen. Besonders auffällig ist die Bandbreite von Themengebieten, bei denen CRM angeschnitten wird. Neben Marketing und Informationstechnologie, wird das Thema auch u.a. im Zusammenhang mit Controlling, Organisation, Recht und Personalführung aufgegriffen. Insbesondere die Controlling-Perspektive lässt sich zum Teil mit der angespannten, wirtschaftlichen Lage erklären, die es notwendig macht, Investitionen sehr vorsichtig zu planen und ihre Auswirkungen auf die Kostensituation des Unternehmens zu analysieren. Zahlreiche missglückte Einführungsversuche von CRM in der Vergangenheit lassen viele Unternehmen sehr vorsichtig werden. Andererseits ist es aber auch Indiz für die Komplexität des Themas, da CRM bei einer konsequenten Einführung fundamentale Auswirkungen auf die gesamte Ausrichtung und Organisation eines Unternehmens hat.

In der Vergangenheit wurden bereits diverse Publikationen veröffentlicht, die auf die strategische und organisatorische Einbettung des Themas hinwiesen und davor warnten, einen zu stark IT-getriebenen Ansatz zu verfolgen. Damit wurde dem, vor allem durch manche Hersteller von CRM-Software verbreiteten Denken entgegengetreten, dass sich das Konzept auf die Einführung von Software beschränken würde. In vielen Unternehmen und an Lehrstühlen wurden in der Folge Konzepte entwickelt, die eine systematische Annährung an das Thema ermöglichen sollen und die Komplexität einer Einführung durch geeignete Methoden verringern. Aus Perspektive der strategischen Planung und des Managements einer Einführung von CRM in einem Unternehmen gibt es daher eine Vielzahl von Vorschlägen und erfolgreiche Fallstudien. Wenn es um die Spezifikation eines Informationssystems (IS) zur Unterstützung von CRM geht, erschöpfen sich die Vorschläge allerdings meist auf Hilfen bei der Auswahl von notwendigen Funktionalitäten, die dann von Standardsoftware abgedeckt werden sollen.

Die Vielschichtigkeit der Thematik und ihre rasante Weiterentwicklung haben zur Folge, dass es zurzeit praktisch kein Software-System gibt, welches alle Aspekte des Managementansatzes abdeckt. Ein Unternehmen, welches CRM umfassend verwirklichen will, ist darauf angewiesen mehrere Einzelsysteme miteinander und diese dann in die bestehenden Systemen des Unternehmens zu integrieren. Es wurde in der

Vergangenheit daher noch wenig dazu getan, eine Methode zu entwickeln, die es erlaubt ein CRM-System als Einheit zu spezifizieren, wie es z.B. bei Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systemen üblich ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es daher einen Beitrag zur Entwicklung einer solchen umfassenden Methode zur Spezifikation von CRM-Systemen zu leisten. In diesem Zusammenhang wird insbesondere versucht, Techniken zu entwickeln mit deren Hilfe eine konsistente Modellierung aller relevanten Aspekte von CRM-Systemen möglich ist.

Im Folgenden Kapitel wird dazu zunächst auf die Grundlagen von CRM und CRM-Systemen eingegangen. Dabei werden die fundamentalen betriebswirtschaftlichen Konzepte wie Beziehungsmarketing, Kundenwert und Kundenlebenszyklus erläutert und auf die für eine erfolgreiche Implementierung notwendige CRM-Strategie eingegangen. Außerdem werden die einzelnen Komponenten vorgestellt, aus denen ein CRM-System besteht.

Die Möglichkeiten ein IS zu spezifizieren und welche Rolle dabei die Ontologie einer Spezifikationssprache einnimmt, ist Inhalt des dritten Kapitels. Dazu wird zunächst auf Spezifikationen im Allgemeinen und sinnvolle Bezugsrahmen für Spezifikationen eingegangen, um dann darzulegen, wie eine methodologische Entwicklung von Modellierungstechniken möglich ist, die auf Charakteristika von speziellen IS zugeschnitten sind.

Das vierte Kapitel stellt den Hauptteil der Arbeit dar. Die Spezifikation eines CRM-Systems wird in vier Sichten unterteilt, die Steuerungs-, Organisations-, Funktions- und Datensicht. Für jede der Sichten werden Teile einer zusammenhängenden Ontologie für eine CRM-spezifische Modellierungsmethode vorgeschlagen und diese in Form von Ontologiemodellen in Bezug zueinander gesetzt. Es wird dabei jeweils zunächst auf die Besonderheiten der entsprechenden Perspektive im Zusammenhang mit CRM eingegangen, um diese anschließend in Ontologien umzusetzen. Ihre einzelnen Komponenten werden jeweils erklärt, ihre Zusammenhänge aufgezeigt und mittels eines durchgängigen Beispiel, welches jedes Kapitel abschließt, erläutert.

Die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit werden im fünften Kapitel zusammengefasst und es wird ein Ausblick auf Möglichkeiten ihrer Weiterentwicklung gegeben.

2 Die Grundlagen von CRM und CRM-Systemen

In diesem Kapitel soll eine Einführung in das Thema CRM-Systeme vermittelt werden. Dazu ist es notwendig zuerst auf die Grundlagen des Customer Relationship Managements und die Einordnung des Konzeptes in die strategische Ausrichtung einer Unternehmung einzugehen. Außerdem sind der grobe Aufbau eines CRM-Systems und seine wesentlichen Komponenten die wesentlichen Themen dieses Kapitels.

2.1 Wettbewerbsvorteile durch Kundenbeziehungen

Bei CRM handelt es sich, wie im Laufe dieses Kapitels deutlich wird, nicht nur um ein IS. Genaugenommen steckt hinter diesem Begriff eine komplette Managementphilosophie, die Auswirkungen auf die strategische und organisatorische Ausrichtung genauso wie auf die einzelnen Geschäftsprozesse eines Unternehmens hat. Daher wird im Folgenden zunächst auf das zugrundeliegende Konzept des Beziehungsmarketings eingegangen. Im Weiteren wird das für das Beziehungsmarketing wichtige Konzept des Kundenwerts sowie die verschiedenen Kundenzyklen vorgestellt. Abschließend wird umrissen, welche konkreten Anforderungen an das Management im Rahmen einer CRM-Einführung gestellt werden.

2.1.1 Beziehungsmarketing

Die meisten Märkte in der heutigen Zeit zeichnen sich durch harte Konkurrenz und starken Wettbewerb aus. Viele sind gesättigt, was die Akquirierung von neuen Kunden sehr schwierig und kostspielig macht. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass die Ansprüche der Kunden im Laufe der Zeit stark gestiegen sind und die Bedürfnisse von neuen Kunden in angemessener Zeit oft schwierig einzuschätzen sind. Aus diesem Grund vertreten viele Wissenschaftler und Unternehmen die These, dass man weg vom klassischen Transaktions- oder Beeinflussungsmarketing kommen muss, welches als Ziel den kurzfristigen Erfolg hat und sich darauf beschränkt, die aktuellen Verkaufszahlen zu maximieren.

Im Beziehungsmarketing dagegen wird versucht eine langfristige Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen aufzubauen. Dies hat den Vorteil, dass im Laufe der Beziehung beide Marktteilnehmer sich besser kennen lernen und es so zu einem vertrauteren Verhältnis kommt. So kann eher auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden

eingegangen werden; ebenso neigt der Kunde bei einer solchen intensiveren Geschäftsbeziehung eher zu Folgekäufen, Cross-Käufen und einer höheren Preistoleranz. Neben den Kundenbeziehungen werden im Beziehungsmarketing aber auch die Beziehungen zu Lieferanten, und interne Märkte (Mitarbeiter, Organisationseinheiten) in die Betrachtung miteingezogen. Das Beziehungsmarketing betrachtet somit alle Transaktionen innerhalb von Beziehungsnetzwerken, die Gummesson wie folgt beschreibt: „all management, the whole society and even life itself, form networks of relations. Within these we interact both mentally and physically in our roles of business executives, employees, consumers, citizens and human beings.” Diese Form des Marketing wird vor allem in Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich schon länger verfolgt. Aus den genannten Gründen findet sie aber auch mehr und mehr im Konsumgüterbereich Anwendung.

Die Instrumente im Beziehungsmarketing hängen stark von der Art des Bindungszustands ab, der versucht wird aufzubauen. Dieser kann vertraglicher Natur sein, was z.B. im Mobilfunkbereich durch mehrjährige Nutzungsverträge erreicht wird. Daneben kann eine faktische Bindung über Wechselkosten, die mit einem Anbieterwechsel verbunden sind, erzielt werden. Hier ist z.B. der Schulungsaufwand oder die Anpassungskosten bei einem Wechsel eines Anwendungssystems innerhalb eines Unternehmens aufzuführen. Als letzte Möglichkeit kann durch die gezielte Förderung der Kundenzufriedenheit und das Eingehen auf individuelle Kundenbedürfnisse und -präferenzen eine emotionale Kundenbindung aufgebaut werden. Obwohl alle Arten von Maßnahmen eine Verringerung der Wechselbereitschaft bewirken, versuchen die vertragliche und die faktische Bindung dies in erster Linie durch eine erzwungene Gebundenheit des Kunden zu erreichen. Dies kann bei ihm, wenn er es merkt, leicht zu Abwehrreaktionen führen. Da eine emotionale Kundenbindung mehr auf eine freiwillige Verbundenheit des Kunden abzielt, ist dies auf längere Sicht die effektivere Methode. Daher werden im Rahmen dieser Arbeit ausschließlich solche Maßnahmen der Kundenbindung betrachtet.

Um die einzelnen Maßnahmen für das Beziehungsmarketing mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen, kann z.B. die sogenannten Beziehungs-Kette dienen, die eine ökonomisch sinnvolle Auswahl und Ausgestaltung der Beziehungen sicherstellt.

In Anlehnung an die Wertschöpfungskette von Porter wird versucht dem Kunden einen Mehrwert zu bieten, als Unternehmen also einen möglichst effektiven Platz in der Wertschöpfungskette des Kunden einzunehmen. Zuerst muss dazu die eigene Position innerhalb dieses sogenannten Kundenprozesses festgelegt werden und die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Konkurrenten sichergestellt sein. Danach werden die profitablen Kundensegmente ausgewählt und festgelegt, wie genau der Mehrwert aussieht, der für sie bereitgestellt werden soll. Im Folgenden soll nun die eigene Wertschöpfungskette mit der des Kunden derart verbunden werden, dass für beide der größte Nutzen entsteht. Es soll also eine langfristige Partnerschaft zum Wohl beider Parteien entstehen. Durch regelmäßige Erfolgs- und Zufriedenheitsmessungen auf Seiten der Kunden und der Mitarbeiter wird die Effektivität der Maßnahmen sichergestellt. Während des ganzen Prozesses müssen seine Wechselwirkungen mit internen Märkten, also Mitarbeitern und den externen Märkten, also Kunden und Partnern berücksichtigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Payne et al. (1998), S. 7.

Abb. 2.1: Beziehungsmarketing-Prozess (bzw. Beziehungskette)

2.1.2 Der Kundenwert

Ein wichtiger Aspekt, der beim Beziehungsmarketing nicht vernachlässigt werden darf, ist die Tatsache, dass die Pflege von Kundenbeziehungen eine Form der Investition darstellt. Je individueller ein Kunde behandelt werden soll, umso höher ist in der Regel der Aufwand, der dadurch verursacht wird. Aus diesem Grund muss der Einsatz von Kundenbindungsmaßnahmen nicht nur durch die Präferenzen der betroffenen Kunden determiniert werden, sondern auch von den erwarteten Rückflüssen, die aus der Beziehung erwartet werden können.

Neben der Profitabilität einer Kundenbeziehung, also den erwirtschafteten Gewinnen, ist auch die Langfristigkeit von großer Bedeutung. Dies resultiert daraus, dass es zum einen wesentlich günstiger ist Kunden zu halten, als neue zu akquirieren, zum anderen aus der steigenden Profitabilität eines Kunden bei einer längeren Beziehung. Aus der Investitionstheorie wurde daher der Begriff des Kundenlebenswertes (CLV) oder kurz Kundenwertes abgeleitet, der den diskontierten Einzahlungsüberschuss beschreibt, den ein Kunde während seiner vollständigen Kundenziehung erzeugt. Er errechnet sich folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dabei variieren die CLV je nach Branche und Marktform ganz erheblich. Ein durchschnittlicher CLV lag so 1992 z.B. in der Automobil-Branche bei 70.000 DM, im Bankbereich bei 7.000 DM und bei privater Telekommunikation bei 100.000 DM (pro 4 Personen-Haushalt). Konkret heißt das also, das eine Kundenbindungsmaßnahme nur dann Anwendung findet, wenn der Kunde in der Folge ihre Kosten durch entsprechende Umsätze zumindest langfristig kompensiert, die Kundenbindung also somit profitabel ist. Die Schwierigkeit der Berechnung besteht darin, dass es sich natürlich nur um geschätzte Werte handelt, da diese Einnahmen in der Zukunft liegen und mit einem erheblichen Maß an Unsicherheit verbunden sind. Auch ist die Messbarkeit oft nur sehr schwer möglich. So kann eine höhere Kundenbindung z.B. zu einer größeren Fehlertoleranz seitens des Kunden führen, welche wiederum eine geringere Abwanderungswahrscheinlichkeit des Kunden mit sich bringt. Durch die längere Kundenbeziehung kommt es somit letztlich zu höheren Umsätzen, die aber nur schwer direkt in Beziehung zu einzelnen Kundenbindungsmaßnahmen zu setzen sind.

Als weitere Schwierigkeit kommt hinzu, dass der Kundenwert nicht nur aus monetären Elementen besteht. So kann ein Kunde über Referenzierungspotenzial verfügen und somit indirekt zu weiteren Verkäufen beitragen. Auch können im Rahmen von langfristigen Kundenbeziehungen die Kunden stärker in interne Prozesse eingebunden werden und somit wertvolle Hinweise für Produktverbesserungen und Innovationen geben. Insgesamt können die Informationen, welche aus den Kundenbeziehungen gewonnen werden, zu Zwecken der Kaufverhaltens- und Marktforschung genutzt werden. Es handelt sich also ebenfalls um nichtmonetäre Elemente des Kundenwertes, die auch als Potenzialdaten bezeichnet werden.

Einen exakten Kundenwert zu bestimmen ist demnach sehr schwierig und aufwendig. Daher muss in der Praxis überlegt werden, wie dieses Konzept operationalisiert werden kann. Es gibt in der Literatur dazu eine Reihe von Vorschlägen, die dies in unterschiedlicher Komplexität und Vollständigkeit versuchen. So werden neben einfachen monetären Bewertungsmethoden auch Scoring oder Portfoliomodelle vorgeschlagen. Die gewählte Methode hängt von verschiedenen Faktoren, wie der Unternehmensbranche, dem durchschnittlichen Kundenwert und dem Aufwand für die notwendigen Kundeninformation ab .In Tab. 2.1 wird ein solches Berechnungsschema dargestellt. Dieses nutzt die RFM-Methode zur Bewertung des Kunden, welche in die Berechnung die Zeitspanne, die seit der letzten Bestellung verstrichen ist (Recency), die Kaufhäufigkeit (Frequency) und den Wert der letzten Einkäufe (Monetary Value) einbezieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dittrich (2000), S. 125.

Tab. 2.1: Beispiel eines Berechnungsschemas der RFM-Methode

Daneben kommen bei der Berechnung des Kundenwertes auch moderne Methoden des Controlling zum Einsatz, welche neben den quantitativen auch qualitative Aspekte der Erfüllung von Unternehmenszielen berücksichtigen. So kann z.B. auch eine höhere Kundenzufriedenheit oder eine höhere Integration des Kunden in die Bewertung einfließen. Ein Werkzeug, welches Kennzahlen in den Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse und Entwicklung des Unternehmens miteinander in Beziehung setzt und so für die Bewertung zur Verfügung stellt ist die Balanced Scorecard. Außerdem wird die Prozesskostenrechnung als Grundvoraussetzung einer effektiven Kostenkalkulation im CRM-Bereich und somit der Ermittlung von Kcut benötigt.

Festzuhalten bleibt, dass eine Differenzierung und Segmentierung der Kunden auf jeden Fall ratsam ist, da es ansonsten sehr wahrscheinlich zu einer großen Anzahl unrentabler Kundenbeziehungen kommt. Die Kundensegmentierung ist daher auch in der Beziehungskette als zentraler Bestandteil des Beziehungsmarketings aufgeführt.

2.1.3 Kundenzyklen und Kundenprozess

Es wurde deutlich, dass im Rahmen des Beziehungsmanagements eine starke Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden geschehen muss. Aus diesem Grund ist eine detaillierte Kenntnis notwendig, welche Bedürfnisse ein Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich hat. Es muss also ermittelt werden in welcher Phase seiner Beziehung zum Unternehmen er sich gerade befindet. Hier kann zwischen zwei Arten der Betrachtungsweise unterschieden werden, einerseits dem Customer Buying Cycle und dem Customer Lifetime Cycle.

Der Customer Buying Cycle beschreibt den Zyklus, den ein Kunde bei jedem Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung durchläuft und wird oft in die Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und After Sales unterteilt. Während in der ersten Phase die Bedürfnisse noch verschwommen sein können und der Kunde daher noch verhältnismäßig orientierungslos ist, wägt er in der Evaluationsphase gezielt verschiedene Produkt- und Leistungsinformationen, die ihm zur Verfügung stehen, gegeneinander ab. In der Kaufphase hat er sich entschieden und gibt die Bestellung auf. Auch die Auslieferung des Produktes fällt in diese Phase. Danach folgt die im Rahmen des After-Sales die Nutzung des Produktes, welche dann mit seinem Verkauf oder seiner Entsorgung endet. Ein Kunde kann sich gleichzeitig in verschiedenen Kaufphasen bei dem selben Anbieter befinden, da der Zyklus immer produktbezogen ist und daher bei jedem Kauf erneut durchlaufen wird.

Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus dagegen betrachtet die ganze Beziehung des Kunden zum Anbieter und wird daher lediglich dann wieder durchlaufen, wenn es zwischenzeitlich eine Terminierung der Beziehung gegeben hat. Die hierbei durchlaufenen Phasen werden meist in Kennenlernphase, Startphase, Penetrationsphase, Reifephase und Krisen/Trennungsphase unterteilt . Innerhalb einer ergänzenden Revitalisierungsphase kann versucht werden die Wiederanbahnung der Geschäftsbeziehung zu erreichen. Charakteristisch für einen solchen Kundenbeziehungs-Lebenszyklus ist eine allmähliche Intensivierung der Beziehung, die durch eine Verstärkung des Vertrauen beider Parteien gekennzeichnet ist. Dies liegt vor allem daran, dass beide durch eine Vielzahl an Geschäftskontakten die Möglichkeit hatten, Wissen über den anderen aufzubauen. So kann das Unternehmen auch Ereignisse bei dem Kunden erkennen, die je nach Art der Beziehung und der angebotenen Produkte, als Auslöser von bestimmten Reaktionen des Unternehmens dienen können. So bietet sich z.B. an, wenn der Kunde heiratet oder ein Haus baut, ihm spezielle Angebote zu unterbreiten, die auf die speziellen Bedürfnisse in dieser Situation zugeschnitten sind. Ein weiterer Vorteil dieser Betrachtungsweise ist die bessere Möglichkeit den Kundenwert zu berechnen, da Abschätzungen über die Dauer der weiteren Geschäftsbeziehung mit in die Betrachtung einfließen.

Im Rahmen der Beziehungskette wird eine Ausrichtung am Kundenprozess gefordert. Ein solcher Prozess kann je nachdem welches Konzept zur Strukturierung der Anbieter-Kunden-Beziehung gewählt wird, dem Customer Buying Cycle oder dem Kundenbeziehungs-Lebenszyklus entsprechen. Diese determinieren letztlich, wie viel Mehrwert für einen Kunden durch das Unternehmens generiert werden kann. Dabei ist es auch von Bedeutung auf welcher Wertschöpfungsstufe und in welcher Branche das Unternehmen tätig ist, welche Art von Fertigung durchgeführt wird und welche Marktform zwischen Unternehmen und Abnehmern vorherrscht. Während ursprünglich insbesondere im Konsumgüterbereich primär der produktbezogene Prozess fokussiert wurde, geht der Trend durch die Möglichkeiten und Entwicklungen im Zuge des Informationszeitalters in Richtung einer umfassenderen Interpretation eines Kundenprozesses. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass er mehrere Phasen des Customer Buying Cycle für unterschiedliche Produkte oder Dienstleistungen umfassen kann. Dabei sind die einzelnen Produkte bzw. Dienstleistungen über Informationen miteinander verbunden. So können z.B. die oben genannten Ereignisse (Heirat, Hauskauf) als ein solcher Kundenprozess interpretiert werden, wobei vom Kunden vielerlei benötigte Informationen und Kaufentscheidungen zusammen gekommen. Wenn der Kunde nun alle Informationen, Produkte und Dienstleistungen vom selben Anbieter erhalten könnte, wäre das für ihn mit einem hohen Zusatznutzen verbunden. Die Frage, welche sich ein Unternehmen in diesem Zusammenhang stellen muss, ist welche Bereiche des Prozesses es selbst abdecken kann und bei welchen es auf die Kooperation mit anderen Unternehmen angewiesen ist. Das Ziel ist es gemeinsam den gesamten Prozess abzudecken , um so den Kunden durch ein umfassendes Leistungsangebot möglichst effektiv zu binden. Prinzipiell handelt es sich bei diesem Ansatz also um eine erneute Übertragung von Prinzipien des Industriegütermarketings auf den Endkundenbereich. Hier wird eine Vernetzung der Prozessketten, eine überbetriebliche Koordination und Beschränkung auf Kernkompetenzen schon seit längerem angestrebt. Auch wenn das Konzept nicht in seiner ganzen Konsequenz für das Einführen von Beziehungsmarketing erforderlich ist, so ist grundsätzlich eine Orientierung am Kundenprozess doch sinnvoll und notwendig.

2.1.4 Customer Relationship Management

Obwohl die Idee des Beziehungsmarketings schon länger existiert, wurden erst in den vergangenen Jahren IS für dessen gezielte unternehmensweite Unterstützung entwickelt. In diesem Zusammenhang wurde der Begriff des Customer Relationship Management geprägt, wobei es sich um eine „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie“ handelt, „die versucht mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ . Dabei werden integrierte IS eingesetzt, welche den Kunden ganzheitlich abbilden und eine differenzierte Kundenansprache erlauben. Außerdem sollen alle Geschäftsprozesse im Rahmen einer Unternehmensstrategie neu auf den Kunden ausgerichtet werden. CRM ist also kein Synonym für Beziehungsmarketing, sondern bezieht sich auf dessen konkrete Umsetzung mit Hilfe dafür entwickelter IS. Dieser Definition von CRM wird allerdings nicht durchgängig zugestimmt. So bezeichnet Diller die Begriffe Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing und CRM als Synonyme. Auch Eggert/Fassot betonen lediglich den Marketingaspekt bei CRM und verstehen darunter den gezielten Aufbau und die Vertiefung von Kundenbeziehungen und ihre Absicherung gegen die Konkurrenz. Dieser Auffassung wird an dieser Stelle jedoch nicht gefolgt, da die technologieorientierte Interpretation des Begriffes in den meisten untersuchten Quellen überwiegt.

Bevor ein solches CRM-System eingeführt werden kann, muss allerdings zunächst die neue kundengerichtete Strategie und ein Konzept für ihre Umsetzung festgelegt werden. Innerhalb dieses Konzeptes muss genau bestimmt werden, inwiefern das System die einzelnen Stufen des Beziehungsmarketing-Prozesses unterstützen soll. Dabei haben nicht nur Strategie, Prozesse und das IS Auswirkungen auf die erfolgreiche Einführung von CRM. Daneben gibt es wichtige Wechselwirkungen zu der Organisation und der Unternehmenskultur Kundenorientierung muss als Wert im Unternehmen verankert, die Mitarbeiter entsprechend geschult und kundenorientierte Organisationsstrukturen und Anreizsysteme müssen im Unternehmen etabliert werden.

Außerdem muss vor einer Einführung von CRM die Frage beantwortet werden, ob die Güter, welche durch das Unternehmen vertrieben werden, überhaupt ein Kundenbindungspotenzial aufweisen. Gerade Konsumgüter des täglichen Bedarfs haben dies oft nicht, weshalb lediglich der Preis und die Marke über die Kaufentscheidung bestimmen. Neben der Konsumbedeutung stellen auch Produktnutzungsdauer, Benutzerfreundlichkeit, Servicebedürftigkeit, Umweltfreundlichkeit und Nachkaufkosten weitere

Kriterien dar, die über die Zweckmäßigkeit von. Kundenbindungsmaßnahmen entscheiden. Gegebenenfalls kann allerdings eine Anpassung des Leistungsspektrums in Form einer Veränderung der Sortimentsbreite bzw. –tiefe oder durch Allianzen mit Waren- und Dienstleistungsanbietern das Kundenbindungspotenzial erhöhen.

2.2 Bestandteile von CRM-Systemen

Die Informationssysteme, welche als CRM-Systeme angeboten werden, werden im allgemeinen in die Bereiche operatives, kollaboratives und analytisches CRM unterteilt. Dies resultiert daraus, dass viele Anbieter fertiger Lösungen sich wegen der erheblichen Komplexität des Themas nur auf einen Teilbereich des Systems spezialisieren. Außerdem sind viele Informationssysteme, die jetzt als CRM-Systeme angeboten werden, trendgerechte Weiterentwicklungen von Marketing Automation-, Sales Force Automation-, Entscheidungsunterstützungs-, Data Mining- oder anderen Systemen, so dass naturgemäß ein starker Fokus auf dem ursprünglichen Bereich des Einsatzgebietes besteht. Im Folgenden werden die Teilbereiche eines CRM-Systems vorgestellt, gegeneinander abgegrenzt und gezeigt, wie sie sich gegenseitig unterstützen.

2.2.1 Operatives CRM

So wie für ein ERP-System alle Geschäftsfälle und –prozesse eines Unternehmens das maßgebliche Einsatzgebiet darstellen, dient das operative CRM dazu, diejenigen Prozesse im Sinne eines Beziehungsmarketings zu unterstützen und dokumentieren, die einen Kundenkontakt beinhalten. Genau genommen handelt es sich also um ein Anwendungssystem für die Bereiche Marketing, Verkauf und Service (bzw. After Sales). Es ist von besonderer Wichtigkeit, dass diese drei Bereiche dabei auf eine integrierte Kundensicht zugreifen und funktionsübergreifende Prozesse komplett durch das System abgedeckt werden. Nur auf die Weise können alle Transaktionen zu dem Kunden als Teil einer Beziehung und nicht als losgelöste Kundenkontakte bearbeitet werden. Da große Teile der Prozesse zumindest teilweise automatisiert werden, spricht man auch von Marketing, Sales und Service Automation.

Die drei Funktionen unterscheiden sich dabei nicht nur in ihren direkten Aufgabengebieten, sondern auch in ihren Zielgruppen. Das Marketing wendet sich an alle aktuellen

und potentielle Kunden, ob bekannt oder unbekannt, und deckt damit also den gesamten Zielmarkt des Unternehmens ab. Kampagnen und Events werden in ihrer Planung, Organisation und Durchführung unterstützt und ihre Zielerreichung kontrolliert und analysiert. Als Hilfsmittel dienen dabei sogenannte Marketing-Enzyklopädie-Systeme, wobei es sich um eine Sammlung von Marketing-Wissen in Form multimedialer Dokumente handelt. Ziel aller Aktivitäten ist dabei vor allem potentielle Neukunden, sogenannte Leads, zu generieren bzw. zu identifizieren und an den Verkauf weiterzuleiten und bei bestehenden Kunden ein erneutes Kaufinteresse zu wecken.

In den verschiedenen Verkaufsprozessen wird dann versucht, den Kunden von der Vorteilhaftigkeit der vertriebenen Produkte oder Dienstleistungen zu überzeugen. Der Kern dieses Teilbereiches bildet das Opportunity-Management, welches den Umgang mit Kaufinteressenten steuert. Bei größeren Investitionen im B2B-Bereich, wo es sich um einen sehr langen Prozess mit einer Vielzahl von Einzelkontakten und der Beteiligung von Verkaufsteams handelt, werden oft sogenannte Sales Funnel (Vertriebstrichter) oder Pipeline-Analysen eingesetzt. Dadurch wird die große Anzahl von anfänglichen potentiellen Neukunden ausgedrückt, welche sich im Laufe des Verkaufsprozesses immer mehr verringert, bis letztlich relativ wenige tatsächliche Aufträge abgeschlossen werden. Der Vertriebsmitarbeiter sehen dadurch, welche Kunden sich aktuell auf welcher Stufe des Verkaufsprozesses befinden. Da bei Konsumgütern das Durchlaufen dieses Trichters sehr viel schneller geschieht, wird dieses Instrument hier eher selten verwendet. Hier kommen vor allem verkaufsunterstützende Funktionen, wie Produktkonfiguratoren, elektronische Produktkataloge und interaktive Verkaufssysteme zum Einsatz.

Der Service ist schließlich im Allgemeinen dem bestehenden Kundenstamm vorbehalten. Zum einen soll durch Beschwerdemanagement und Help-Desk-Funktionalitäten dem Kunden bei eventuell auftretenden Problemen schnell geholfen werden, um so die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Zum anderen können die in diesen Prozessen gewonnenen Informationen, wie schon im Zusammenhang mit dem Kundenwert festgestellt, wertvolle Hinweise für mögliche Produktverbesserungen oder Neuentwicklungen geben.

2.2.2 Kollaboratives CRM

Das kollaborative CRM, welches oft auch als kommunikatives CRM bezeichnet wird, umfasst alle Kanäle, die zur Kontaktaufnahme mit dem Kunden genutzt werden. Dabei kann es zum Einsatz von klassischen Medien kommen, wie z.B. des Telefons im Telefonmarketing oder im telefonischen Kundengespräch. Der persönliche Kundenbesuch gehört auch zu diesem Bereich, wobei im Sinne eines umfassenden CRM-Ansatzes, aber auch hier eine technische Unterstützung durch das System gefordert wird. Besonders wichtig sind auch die neuen Medien, insbesondere E-Mail und Internet, da diese ganz neuartige Formen der Kontaktaufnahme und Kommunikation eröffnen. So ist es praktisch von überall aus möglich, von jedermann, zu jeder Zeit (anywhere – anybody . anytime) umfangreiche Informationen über ein Unternehmen oder über Produkte abzurufen und im Anschluss u.U. gleich einzukaufen.

Die zentrale Anforderung an das kollaborative CRM ist die Integration der einzelnen Kanäle, also eine Umsetzung des Multi-Channel-Managements. Dies ermöglicht es einem Kunden über das Medium seiner Wahl Kontakt mit dem Unternehmen aufzunehmen, ohne dabei Informationen doppelt übermitteln zu müssen. Umgekehrt können so auch mehrstufige Marketingkampagnen über verschiedene Kanäle durchgeführt werden. Auch die simultane Nutzung von Medien, wie z.B. Telefon und Internet, wird so ermöglicht. Eine mögliche Form der Integration ist die Bildung eines sogenannten Customer Interaction Centers, einer Weiterentwicklung des Call Centers. Hier werden alle Medien an einer zentralen Stelle vereinigt, gemeinsam verwaltet und bei Bedarf um neue Technologien wie SMS-, Shared Browsing oder Videokonferenzen erweitert. So entsteht nach außen ein konsistentes Bild des Unternehmens, ein „one face to the customer“. Wenn dies langfristig erreicht wird, kann der Kunde ein Vertrauensverhältnis zu dem Unternehmen aufbauen, die Basis für eine Beziehung im Sinne des Beziehungsmarketing.

Je nachdem ob es sich um Beziehungen zwischen Unternehmen handelt oder zwischen Unternehmen und Endkunden, wird durch den Begriff Kollaboration auch der unterschiedlich stark ausgeprägte Aspekt der Zusammenarbeit ausgedrückt. So können im Endkundenbereich durchaus ein gemeinsames, individualisiertes Produktdesign über verschiedene Medien oder eine stärkere Zusammenarbeit im Servicebereich angestrebt werden. Bei B2B-Beziehungen geht die Kollaboration von einer Einbeziehung der Geschäftspartnern (wie z.B. Marktforschungsunternehmen oder verschiedenen Lieferanten) in die IT-gestützten Prozesse bis hin zu kollaborativen Vertriebsprozessen entlang der gesamten Supply-Chain.

2.2.3 Analytisches CRM

Operatives und kollaboratives CRM alleine verbessern bereits die Betreuung des Kunden durch Nutzung von Automatisierungspotenzialen und integrierten Kanälen. Erst das analytische CRM jedoch macht die in im vorigen Kapitel geforderte Individualisierung der Kundenkontakte in vollem Ausmaß möglich. Durch eine systematische Sammlung aller Stamm- und Transaktionsdaten des Kunden und ihrer Verdichtung zu Profilen wird das nötige Kundenwissen erzeugt. Dieses wird dann im Sinne eines einheitlichen „one face of the customer“ allen Mitarbeitern im Kundenkontakt zur Verfügung gestellt. Ein Kunde kann dabei anhand des gezeigten Kaufverhaltens und eventuell explizit geäußerter Präferenzen und Wünsche eingeschätzt werden und somit einem Kundensegment zugewiesen werden. Für jedes Segment können dann Maßnahmen des operativen CRM, wie z.B. gezielte Kampagnen, entwickelt werden, in welchen auf jeden Kunden abgestimmte Maßnahmen enthalten sind. Auch wird es möglich, auf diese Weise die Position des Kunden im Lebenszyklus zu bestimmen und so die Verkaufsaktivitäten besser auf seine Bedürfnisse anzupassen.

Neben der individuelleren Behandlung dient das analytische CRM aber auch der geforderten Ermittlung des Kundenwertes. Durch eine Analyse des bisherigen Verkaufsvolumens und der Verkaufsfrequenz, ist eine Schätzung zukünftiger Verkäufe möglich. Aber auch die Einschätzung der Position im Lebenszyklus und vorökonomische Bewertungskriterien, wie Referenzpotenzial und Bindungspotenzial, die sich durch entsprechende Analysen ermitteln lassen, können zur Bewertung des Kunden herangezogen werden.

Das analytische CRM ist zusätzlich auch für die permanente Überwachung des operativen und kollaborativen CRM zuständig. Die einzelnen Aktionen, aber auch die Kundenreaktionen werden gesammelt und analysiert. Auf diese Weise ist es möglich, die Effektivität des CRM ständig zu kontrollieren und zu verbessern. Im Sinne eines Closed-Loop-Ansatzes werden die Kundenprofile weiter verfeinert und es ist möglich auf Signale des Kunden einzugehen, die auf den Eintritt eines der oben angesprochenen Ereignisse im Lebenszyklus hindeuten. In Abbildung 2.3 werden die verschiedenen Komponenten eines CRM-Systems und die Integration in die unternehmensweite IT-Architektur dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kugeler (2002), S.466.

Abb. 2.2: Architektur eines CRM-Systems

3 Methoden zur Spezifikation von Anwendungssystemen

Das Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung einer Methodik zur Spezifikation von CRM-Systemen. Um sich diesem Thema systematisch zu nähern wird zunächst dargestellt, wie Spezifikationen von Informationssystemen im Allgemeinen erstellt werden können. Danach werden die einzelnen Bestandteile einer Methodik vorgestellt und in Zusammenhang gebracht. Zum Abschluss wird dann auf das Konzept der domänenspezifischen Modellierungstechniken eingegangen, welches eine der Grundlagen des weiteren Vorgehens im Rahmen dieser Arbeit darstellt.

3.1 Spezifikation von Informations- und Kommunikationssystemen

Bei einem CRM-System handelt es sich um eine spezielle Form eines IS, also eines Systems, dass dem Zweck der Information und Kommunikation in einem betrieblichen Kontext dient. Ein IS besteht aus den Komponenten betriebliche Aufgabenstellung, Informationstechnik und Mensch. Wie der Name schon ausdrückt, ist die betriebliche Aufgabenstellung eines CRM-Systems die Unterstützung des CRM in einem Unternehmen durch geeignete Technologien. Unter Mensch fallen alle im Rahmen des Beziehungsmarketings beteiligten menschlichen Akteure, also nicht nur Kunde und Mitarbeiter, sondern auch alle weiteren Beteiligten, wie z.B. Partnerunternehmen. Daher handelt es sich um ein überbetriebliches Informationssystem, das branchenunabhängig ist.

Bei der Entwicklung eines solchen komplexen Systems spielen neben den technischen somit auch organisatorische und wirtschaftliche Aspekte eine wichtige Rolle. Da man erkannt hat, dass in der Vergangenheit oft verschiedene dieser Aspekte bei der Entwicklung vernachlässigt wurden, hat sich das Information Systems Engineering herausgebildet, welches den Entwicklungsprozess mit geeigneten Methoden und Konzepten unterstützt. Hierzu gehören eine detaillierte Analyse der betrieblichen Ziele, der fachlichen Anforderungen und der organisatorischen Bedingungen. Modelle spielen dabei eine wesentliche Rolle, vor allem im Rahmen von IS-Architekturen. Mit deren Hilfe wird versucht einen ganzheitlichen, strukturierten Überblick über das System zu erhalten und diesen durch ein Modell darzustellen. Ein Beispiel hierfür ist das Modell der ganzheitlichen IS-Architektur, welches Unternehmensstrategie, Infrastruktur und die Architekturen der Prozesse, Aufbauorganisation, Anwendungen, Daten und Kommunikation

umfasst. Das Gesamtmodell wird dabei als Kreisel dargestellt, um anzudeuten das nur eine Berücksichtigung aller Komponenten ein Gleichgewicht herstellen kann. Allerdings fehlt in diesem Modell eine konkrete Beschreibung der Integration der verschiedenen Komponenten.

Eine Architektur, die gerade diese Integration in den Fokus der Betrachtung stellt ist die „Architektur integrierter IS (ARIS)“. Sie stellt darüber hinaus ein Vorgehensmodell bei der Umsetzung zur Verfügung, da es sich um eine Kombination aus Sichten und Entwicklungsstufen handelt. Zu den vier Sichten Daten, Funktion, Steuerung und Organisation werden jeweils die drei Phasen Fachkonzept, DV-Konzept und Implementierung durchlaufen. Während in der ersten Phase noch komplett von den technischen Restriktionen abstrahiert wird und der Augenmerk ausschließlich auf die fachlichen Anforderungen gelegt wird, geht es in den darauffolgenden Phasen um die technische Realisierung der geforderten Funktionalität. Da diese Architektur anwendungsunabhängig ist, eignet sie sich auch zur Modellierung von CRM-Systemen. Von Bedeutung ist dabei die Geschäftsprozessperspektive, die bei der Entwicklung eines CRM-Systems von großem Nutzen ist, da sich die Prozesse aus der Definition von CRM in Kapitel 2.2 heraus als von besonderer Wichtigkeit darstellen. Daher wird in dieser Arbeit die ARIS-Architektur als methodischer Ordnungsrahmen, also zur Gliederung der Beschreibungssichten, verwendet . Eine Übersicht über diese Architektur mit ihre wechselseitigen Beziehung zu strategischer Geschäftsprozessanalyse und Sollkonzeption bzw. der Informations- und Kommunikationstechnik gibt das folgende Schaubild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scheer (2002), S. 41.

Abb. 3.1: Die ARIS-Architektur

Bei einem CRM-System handelt es sich, wie im vergangenen Kapitel ersichtlich wurde, um ein betriebswirtschaftlich hochkomplexes System, welches stark in die Organisation und in die Prozessstruktur des Unternehmens eingreift. Die maßgebliche Herausforderung liegt daher in der korrekten Abbildung der fachlichen Anforderungen und somit in der Erstellung eines umfassenden und vollständigen Fachkonzeptes. Die Phase der Entwicklung wird demzufolge den Schwerpunkt der Arbeit darstellen. Aspekte der technischen Umsetzung werden nur dann aufgegriffen, wenn sie sich auf die fachlichen Anforderungen auswirken und deshalb berücksichtigt werden müssen. Zur Spezifikation des Fachkonzeptes wird eine Modellierungsmethode benötigt, die für jede Sicht eine Abbildung der entsprechenden Objekte der reellen Welt in ein Modell ermöglicht. Das nächste Kapitel geht daher darauf ein, wie eine solche Methode aufgebaut ist und welche Komponenten sie enthält.

3.2 Aufbau einer Methodik

Im Rahmen dieser Arbeit wird dem konstruktionsorientierten Modellierungsverständnis gefolgt, das von jedem entstehenden Modell verlangt, dass es einem vorher festgelegten Zweck dient. Ein Modellierer versucht also aus subjektiv als relevant empfundenen Teilen der Wirklichkeit ein Modell zu konstruieren. Diese Modellierung geschieht mittels einer Sprache, die ebenfalls wieder durch ein Modell dargestellt werden kann. Ein solches Modell einer Modellierungssprache wird als sprachbasiertes Metamodell des eigentlichen Sachverhalts bezeichnet. Modell und Metamodell verbindet dabei, dass sowohl zur Spezifikation des IS, als auch zur Spezifikation der Sprache „semantisch und syntaktisch korrekte Modelle erstellt werden müssen, die für den verfolgten Zweck eine pragmatische Bedeutung haben“ Die Begriffe Syntax, Semantik und Pragmatik sind aus der Wissenschaft Semiotik, die sich mit Zeichen beschäftigt. Die Syntax legt dabei die Zeichen und ihre Beziehung untereinander fest. Dagegen beschäftigt sich die Semantik mit der Beziehung der Zeichen zu den Objekten, die sie beschreiben, also der Bedeutung der einzelnen Zeichen. Die Pragmatik schließlich widmet sich den Beziehungen zwischen den Zeichen und ihren Benutzern; sie ist damit unabhängig von der Darstellung.

Wegen der Parallelen zwischen der Entwicklung eines Modells und eines Metamodells können Ideen des sprachkritischen Ansatzes, einer philosophischen Wissenschaftstheorie, auf die Entwicklung von IS übertragen werden. Vor allem wird der Gedanke der Entwicklung einer methodisch aufgebauten Orthosprache aufgegriffen, die es ermöglicht Sachverhalte vollständig und zirkelfrei darstellen zu können. Dieser Konstruktionsprozess einer Orthosprache entspricht somit vom Grundgedanken der Spezifikation eines IS. Die Orthosprache selbst kommt der Pragmatik und damit dem konzeptionellen Aspekt einer Sprache gleich, indem es die einzelnen Komponenten und deren Beziehungen zueinander beschreibt. Die Darstellung geschieht dagegen über den repräsentationellen Aspekt der Sprache, wobei jede Orthosprache über mehrere Repräsentationsformen, also z.B. grafische oder textuelle Symbole, verfügen kann. Die Repräsentation einer Sprache ist dabei gleichbedeutend mit deren Syntax, während die Verbindung zwischen Repräsentation und konzeptionellem Aspekt über die Semantik erfolgt.

Zur Modellierung sind neben der Sprache auch Handlungsanleitungen nötig, die bestimmen, wie man mittels dieser Sprache Modelle erstellt. Sprache und

Handlungsanleitungen ergeben zusammen eine Technik. Eine Methode zur Modellierung von komplexen Sachverhalten, wie z.B. einem CRM-System, besteht aus mehreren Techniken, z.B. für jede Sicht auf das System. Das folgende Schaubild gibt eine Übersicht über eine solche Methode.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Holten (2001), S. 7.

Abb. 3.2: Bestandteile einer Methode

Aus der Grafik geht hervor, dass anstatt des Begriffes Orthosprache auch Ontologie verwendet werden kann. Unter einer Ontologie versteht man eine „explizite, formale Spezifizierung einer allgemeinen Konzeptionalisierung einer relevanten Domäne“. Die Ontologie drückt die logische Theorie der beabsichtigen Bedeutung eines formellen Vokabulars aus und ist dabei unabhängig von dessen konkreten Darstellung. „In the simplest case , an ontology describes a hierarchy of concepts related by subsumption relationships.” Wie im nächsten Kapitel deutlich wird, entspricht dies exakt dem konzeptionellen Sprachaspekt.

3.3 Domänenspezifische Modellierungstechniken für CRM-Systeme

In der Praxis existieren bereits vielerlei semiformale Sprachen, die zur Modellierung eingesetzt werden können. Exemplarisch seien hier die Unified Modelling Language (UML) für objektorientierte Modellierung, Entity Relationship Models (ERM) für

Datenmodelle oder Petri-Netze zur Modellierung von dynamischen Systemen aufgeführt. Die oben aufgeführten Modellierungssprachen haben als Gemeinsamkeit eine weitest gehende Domänenunabhängigkeit. Dies bedeutet, dass sie universell zur Modellierung eines beliebigen IS konzipiert sind. Gerade dies stellt allerdings an den Modellierer höhere Anforderungen, da die Konstruktionsleistung und die Anforderung an seine Kreativität gleichermaßen mit der Domänenunabhängigkeit der Modellierungssprache zunehmen.

Es gibt zwei Möglichkeiten dem Modellierer an dieser Stelle die Aufgabe zu erleichtern, nämlich einerseits durch die Vorgabe eines Referenzmodells oder durch die Konstruktion einer domänenenspezifischen Modellierungstechnik. Bei einem CRM-System handelt es sich um eine äußerst komplexe Konstruktion, welche je nach Branche und Umfang und Ausgestaltung der verwirklichten Prozesse stark variieren kann. Ein Referenzmodell, also eine allgemeingültige Vorlage, an der sich der Modellierer orientieren kann, ist daher sehr schwierig zu verwirklichen. Aus diesem Grund soll die zweite Möglichkeit verfolgt werden. Es handelt sich dabei um die Entwicklung von Modellierungstechniken, die für die Domäne CRM angepasst werden.

Um solche Modellierungstechniken zu entwickeln, sind verschiedene Einzelschritte notwendig. Zuerst muss der konzeptionelle Sprachaspekt der entsprechenden Domäne definiert werden. Der Teil der reellen Welt, der durch die Modellierungssprache dargestellt werden kann, wird somit bewusst eingeschränkt. Alle relevanten Begriffe, die zur fachlichen Spezifizierung eines CRM-Systems notwendig sind, müssen in dieser Orthosprache allerdings enthalten sein. Sie wird durch ein System von Konzepten dargestellt, welches durch die folgenden linguistischen Konstruktionsoperatoren erzeugt wird:

- Subsumption: Es werden Objekttypen definiert, also abstrakte Mengen von Objekten. Auf diese Weise wird ein neues Konzept hergeleitet. Ein einzelnes Objekt steht diesen Objekttypen in einer Typ-Instanz-Beziehung gegenüber.
- Subordination: Es werden is-a-Beziehungen zwischen Konzepten festgelegt und diese dadurch in eine Ordnung gebracht. Dies geschieht durch die Zuweisung von Eigenschaften an die jeweiligen Konzepte
- Komposition: Eine Beziehung zwischen zwei Konzepten wird festgelegt, die verschiedene Kardinalitäten besitzen kann. Auf diese Weise entstehen neue Relationship-Typen.

Aus der Definition von Ontologien im letzten Kapitel wurde deutlich, dass auf diese Weise neue Elemente einer Ontologie konstruiert werden. In der Folge müssen ihre Beziehungen zueinander auf eine geeignete Weise dargestellt werden. Dies geschieht, indem ein Metamodell der Domäne, also ein Modell der Ontologie, entwickelt wird. Es handelt sich in diesem Falle also um ein sprachorientiertes Metamodell, da mit ihm der pragmatische Teil der Sprache zur Beschreibung der Technik modelliert wird. Dieses Metamodell wird selbst wiederum durch eine formale Modellierungssprache dargestellt. Dies führt dazu, dass die CRM-Domäne nun durch eine konsistente Sprache, nämlich der Ontologie und dem Ontologiemodell, ausgedrückt werden kann, für die im dritten Schritt eine passende Repräsentationssprache entwickelt werden muss.

Zum jetzigen Zeitpunkt existiert keine CRM-spezifische Methode, die es ermöglicht die verschiedenen Sichten auf ein solches System konsistent innerhalb eines Modells abzubilden. Daher widmet sich diese Arbeit der Erstellung einer dazu notwendigen Ontologie einschließlich der verschiedenen Sichten auf das Ontologie-Modell. Hierbei wird, wie in Kapitel 3.1. bereits dargelegt, der ARIS-Architektur als Ordnungsrahmen gefolgt. Um den Umfang der Arbeit nicht zu sprengen wird dabei auf Aspekte der Repräsentation nicht explizit eingegangen. Allerdings wird versucht anhand eines durchgängigen Beispiels deutlich zu machen, wie eine Spezifikation aussehen kann, die auf einer solchen CRM-spezifischen Sprache beruht.

Zur Darstellung der Metamodelle in dieser Arbeit wird das Entity Relationship Modell (ERM) verwendet. Diese relativ einfach aufgebaute Darstellungstechnik, die vor allem im Bereich der Datenmodellierung eingesetzt wird, unterscheidet in erster Linie zwischen Entitäten (Entities) und Beziehungen (Relationships). Entitäten sind dabei Gegenstände der realen Welt, wobei gleichartige Gegenstände zu Entity-Typen zusammengefasst werden können. Genauso können auch gleichartige Beziehungen zu Relationship-Typen zusammengefasst werden. Beide Typen können durch Attribute näher beschrieben werden, unter denen sich mindestens ein Primärschlüssel befindet, welcher die Ausprägung des jeweiligen Typ eindeutig identifiziert. Die Beziehungen werden durch (min,max)-Kardinalitäten gekennzeichnet, die angeben wie viele Entitäten eines Typs an einer Beziehung beteiligt sein können. Hierarchien von Entity-Typen werden durch Beziehungen des Entity-Typs mit sich selbst ausgedrückt. Außerdem ist es möglich, mehrere Entity-Typen zu einem Supertyp zu generalisieren bzw. einen Supertyp zu mehreren Subtypen zu spezialisieren. Eine Übersicht über die verschiedenen Elemente der Modellierungstechnik gibt das folgende Schaubild. In diesem Bild fehlt die Umdefinition eines Relationship-Typs, die daraus resultiert, dass eine Relationship-Typ

seinerseits keine Beziehung eingehen kann und daher in einen Entitiytyp umdefiniert werden muss. Dies geschieht, indem die beiden Symbole für Entity-Typ und Relationship-Typ übereinander dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Rosemann (1996) S. 24.

Abb. 3.3: Einfaches Entity-Relationship-Modell

4 Domänenspezifische Methodik zur Spezifikation von CRM-Systemen

Im letzten Kapitel wurde dargestellt, wie eine Modellierungsmethode erstellt werden kann, um das Modellieren einer bestimmte Domäne, wie CRM, zu erleichtern. Im Folgenden soll nun anhand des Ordnungsrahmens ARIS für jede seiner Sichten untersucht werden, inwiefern Möglichkeiten bestehen, die für CRM charakteristischen Besonderheiten durch entsprechende Modellierungstechniken zu würdigen. Dazu wird bei jeder Sicht zunächst herausgestellt, welche Rolle sie im Ordnungsrahmen einnimmt und worin die entsprechenden Besonderheiten liegen. Danach wird ein grundsätzliches Vorgehen zur Umsetzung dieser Besonderheiten innerhalb der Modellierungstechnik vorgeschlagen und umgesetzt. Den Abschluss bildet bei jeder Sicht ein exemplarischer Modellausschnitt für jede Sicht, wobei die Grundlage die Umsetzung eines CRM-Systems in einem Beratungsunternehmen darstellt.

4.1 Steuerungssicht / Prozesssicht

In der Vergangenheit lag der Hauptaugenmerk der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre auf den statischen Strukturen eines Unternehmens, also der Aufbauorganisation. Der erwähnte starke Anstieg der Marktdynamik führte in den letzten Jahrzehnten nicht nur zu immer höheren Kundenanforderungen, sondern andererseits auch zu einem starken Wettbewerbsdruck und kürzeren Produktlebenszyklen. Aus diesem Grund wird es immer schwerer sich gegenüber konkurrierenden Unternehmen ausschließlich über Produkt und Preis zu differenzieren. Eine wirkungsvolle Alternative der Differenzierung besteht im Aufbau einer effektiven und effizienten Ablauforganisation bzw. entsprechender Geschäftsprozesse. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang die Sammlung von Kompetenz in den Prozessen, die den Kern der Geschäftstätigkeit ausmachen. Wenn ein Unternehmen diese besser oder kostengünstiger als seine Konkurrenten beherrscht, verfügt es über dauerhafte und wahrnehmbare komparative Konkurrenzvorteile. Dies liegt vor allem darin, dass ein Kunde diese Prozesse als direkt mit dem Produkt verbunden wahrnimmt, ihre Qualität daher für ihn von Bedeutung ist. In den 80er-Jahren wurde im Rahmen des Business Process Reengineering in vielen Unternehmen versucht durch eine Neugestaltung der Prozesse die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

Die ARIS-Architektur stellt, wie schon in Kapitel 3.1 erwähnt die Geschäftsprozessperspektive in den Mittelpunkt bei der Entwicklung von IS. Die Steuerungssicht ist dabei insofern charakteristisch für ARIS, da sie die anderen Sichten, also Daten, Funktionen und Organisation miteinander verbindet und die Informations-, Leitungs- und Steuerungsflüsse zwischen ihnen darstellt.

4.1.1 Besonderheiten der Steuerungssicht im CRM-Kontext

Im Allgemeinen wird, wenn ARIS als Grundlage genommen wird, die Steuerungssicht als letztes beschrieben , weil es sich hierbei um das integrative Element innerhalb der Betrachtung handelt. CRM ist allerdings ein Managementansatz, bei dem sämtliche Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten am Kunden neu ausgerichtet werden sollen. Daher ist es von besonderer Wichtigkeit im ersten Schritt zu analysieren, welche Auswirkungen diese Neuausrichtung konkret zur Folge hat und wie sie die anderen Perspektiven beeinflusst. Die Steuerungssicht wird also im Rahmen dieser Arbeit an den Anfang gestellt und zunächst die Dynamik zwischen Kunden-, Unternehmens- und Partnerprozessen untersucht.

Die einzelnen Prozesse, die zu einer Unterstützung des Kundenprozesses auf Seiten der beteiligten Unternehmen notwendig sind, kann man in die drei Ebenen strategische, taktische und operative Prozesse unterteilen. Bei den strategischen Prozesse wird langfristig geplant welche Kundensegmente angesprochen werden sollen und wie hoch der beabsichtigte Kundenwert innerhalb dieser Segmente sein soll bzw. in welchem Umfang und von welcher Art Produkte und Dienstleistungen verkauft werden sollen. Es kann in diesem Zuge auch sinnvoll sein, die strategische Stoßrichtung durch die Anvisierung von neuen Märkten oder der Variation oder Innovation von Leistungen zu korrigieren. Übertragen auf den Kundenprozessgedanken muss im Rahmen der strategischen Prozesse festgelegt werden welche Kundenprozesse bei welchen Kundengruppen ablaufen und welche Rolle dabei das eigene Unternehmen bzw. die Partnerunternehmen spielen sollen. Es finden daher Kundenpotenzialanalysen und Kundenprozessanalysen statt, die als Grundlage des weiteren Vorgehens dienen.

Die taktischen Prozesse stellen die Verbindung zwischen den strategischen und operativen Prozessen dar, liegen also chronologisch nach diesen. Sie brechen die strategischen Programme auf operative Maßnahmen herunter und benutzen dafür gezielte Analysemethoden. So muss einerseits eine Analyse der vorher festgelegten bestehenden und potentiellen Kundengruppen, einschließlich ihrer Profile und ihres Kaufverhaltens, andererseits eine stetige Kontrolle der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der erfolgten Maßnahmen im Rahmen der Kundenkontakte erfolgen. Aus den Ergebnissen werden Rückschlüsse auf die zukünftige Ausgestaltung der konkreten kundengerichteten Maßnahmen getroffen. Man kann in diesem Zusammenhang von einem systematischen CRM-Controlling sprechen.

Diese Maßnahmen werden schließlich durch die operativen Prozesse umgesetzt. Es ist dabei wichtig festzulegen, welcher Kanal zur Kontaktaufnahme genutzt werden kann bzw. darf und welche Kundengruppen welche Angebote erhalten. Diese Prozesse werden auch als Front-Office-Prozesse bezeichnet, weil sie im Gegensatz zu den anderen Prozessen im direkten Kundenkontakt am Customer Touch Point ablaufen. . Hierbei ist es wichtig nach ihrem Entwurf die notwendigen Back-Office-Prozesse zu integrieren, wie z.B. Buchhaltung, Logistik und Produktion, die im Wechselspiel mit den operativen CRM-Prozessen stehen. Dabei ist es auch möglich, falls diese verbesserungswürdig sind, sie bei dieser Gelegenheit kundenorientiert neu zu gestalten. Es ist wichtig, dass die strategischen Vorgaben sowohl durch die Kernprozesse als auch die unterstützenden Prozesse abteilungsübergreifend umgesetzt werden.

Ein wichtiger Aspekt bei der Betrachtung der Kundenprozesse ist die Tatsache, dass sie zwar einerseits zunächst unabhängig vom eigenen Unternehmen ablaufen, aber dass bei ihrer Bearbeitung durch operative CRM-Prozesse ein Feedback auf sie zurückfällt. So wirkt sich eine Veränderung der Qualität der Geschäftsprozesse auf die Kundenwahrnehmung und im Zuge dessen auch auf das Kundenverhalten aus. Es wurde empirisch nachgewiesen, dass sowohl bei Dienstleistungs- als auch bei Industriegüterunternehmen durch eine höhere Prozess- und Interaktionsqualität eine höhere Kundennähe erreicht wird. Diese wiederum wirkt sich positiv auf Kundenzufriedenheit und Wiederkaufverhalten aus. Der Kunde nimmt also das Unternehmen als kompetenten Ansprechpartner und Problemlöser war und ist im Idealfall bereit, dem Unternehmen weitere Kundenprozesse anzuvertrauen.

4.1.2 Ontologie und Ontologiemodell einer Modellierungstechnik für die Steuerungssicht

Um die Prozesse für das Business Process Reengineering zu modellieren, können verschiedene Techniken benutzt werden. Als Beispiele sind hier Flussdiagramme, die Structured Analysis and Design Technique (SADT), Petri-Netze, Kunden-Lieferanten-Protokolle und objektorientierte Ansätze, z.B. im Rahmen des Semantischen Objektmodells (SOM) zu nennen. Da diese Ansätze meist aus bestimmten Anwendungsszenarien stammen, z.B. der Beschreibung von Algorithmen bei Flussdiagrammen und von Zeit-, Kosten- und Kapazitätsoptimierung bei Netzplänen, werden i.A. nicht alle Anforderungen erfüllt, die eine umfassende Prozessmodellierung an die Technik stellt.

Aus diesem Grund wurden getragen von Universitäten und Unternehmensberatungsunternehmen verschiedene Weiterentwicklungen der Prozessmodellierungstechniken durchgeführt. Als wichtigste Kriterien einer Vollständigkeit der Technik sind dabei die Abdeckung des gesamten Gestaltungsbereichs und der Umfang der methodischen Unterstützung zu nennen. Die Abdeckung des gesamten Gestaltungsbereichs bedeutet, dass die Technik den Ablauf der Prozesse, die erzeugten Leistungen (also den Output), die beteiligten IS, die Aufbauorganisation des Unternehmens, die Prozessführung und die Organisationskultur des Unternehmens umfasst. Der Umfang der methodischen Unterstützung bedeutet, dass nicht nur Vorschläge zum Vorgehen und den Ergebnissen, sondern auch zu den eingesetzten Techniken und den Rollen der beteiligten Mitarbeiter gemacht werden.

Im Rahmen von ARIS werden Prozesse im Rahmen von Vorgangskettendiagrammen modelliert. Es handelt sich dabei um die tabellarische Darstellung einer Erweiterung von ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK), wobei die ersten beiden Spalten dem Kontrollfluss der Prozesse entsprechen und die übrigen die Informationsobjekte, Organisationseinheiten und Leistungen darstellen. Der grundlegende Gestaltungsbereich ist also durch diese Methode abgedeckt, lediglich auf die Organisationskultur wird nicht weiter eingegangen.

EPK sind eine Weiterentwicklung der Bedingungs-Ereignisnetze aus der Petri-Netz-Theorie, die diese um Konstrukte stochastischer Netzpläne erweitern. Bei ihnen wird versucht durch ein hohes Maß an Anschaulichkeit eine gemeinsame, effektive Form der Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung zwischen IT- und Fachabteilung zu ermöglichen. Es handelt sich dabei um gerichtete Graphen, die in ihrer einfachsten Form aus drei Basiselementen bestehen und zur Modellierung des Kontrollflusses benutzt werden. Die drei Basiselemente sind Funktionen, Ereignisse und logische Konnektoren.

Durch ein Ereignis wird das Eintreten eines neuen Zustandes ausgedrückt. Man kann dabei unterscheiden, ob ein neues Prozessobjekt erzeugt wurde, Attribute des Objektes verändert wurden oder durch Erreichen eines bestimmten Zeitpunktes oder einer Bestandsänderung ein Prozess ausgelöst wird (z.B. Mahntermin ist erreicht bzw. Kreditlimit ist überschritten). Die Ereignisse verbrauchen keine Zeit und haben keine Entscheidungskompetenz über den weiteren Prozessverlauf. . Jede Prozesskette muss mit mindestens einem Ereignis beginnen und enden.

Im Gegensatz dazu werden durch Funktionen zeitverbrauchende Tätigkeiten dargestellt, die einen Bezug zu den Sachzielen des Unternehmens haben und Input- in Outputdaten umwandeln. Sie verfügen über Entscheidungskompetenz.

Die Konnektoren schließlich dienen zur Modellierung nicht-linearer Prozessabläufe. Man kann zwischen UND (Konjunktion), XOR (Disjunktion), ODER (Adjunktion) und einer wahlfreien Sequenz unterscheiden. Außerdem können die Konnektoren mit den Wahrscheinlichkeiten des Eintretens gekennzeichnet werden. Es ist dabei zu beachten, dass sich bei einem XOR-Konnektor die einzelnen Wahrscheinlichkeiten zu eins aufaddieren müssen.

Bei einer Modellierung der CRM-Prozesse wird dieses Grundprinzip der EPK aufrechterhalten. Daher wird zunächst das Ereignis als Grundelement eingeführt (Subsumption). Ereignisse können verknüpft werden, was mittels eines der oben aufgeführten Konnektorentypen (Subsumption und Komposition) geschieht. Von dem Ereignis existieren die beiden Varianten Startereignis und Endereignis, wobei es sich um eine nichtdisjunkte, totale Spezialisierung handelt (Subsumption und Subordination). Dies resultiert daraus, dass ein Endereignis eines Prozessteils das Startereignis eines anderen sein kann und umgekehrt. Ein Prozessbestandteil besteht dabei, wie gesagt, aus mindestens einer Funktion und mindestens einem Start- bzw. Endereignis.

Wenn man die unterschiedlichen strategischen, taktischen und operativen Bereiche als Grundlage nimmt, die von einem CRM-System abdeckt werden, ist leicht ersichtlich, dass es seitens des Unternehmens eine Vielzahl verschiedener CRM-Prozesse gibt. Die Perspektive der Kundenprozesse bietet hier den Vorteil, dass man auf diese Weise alle CRM-Prozesse als Bestandteile eines übergeordneten, vom Kundenprozess abhängigen CRM-Prozesses betrachten kann. Aus diesem Grund wird in der Prozessbetrachtung der Kundenprozess als weiteres Grundelement eingeführt (Subsumption). Es handelt sich dabei, wie im letzten Kapitel beschrieben, um einen zunächst vom Unternehmen unabhängig verlaufenden Prozess, der einen zusammengehörigen Teilbereich von Handlungen des Kunden, die in Zusammenhang mit einer vom Unternehmen gebotenen Leistung stehen, abbildet. Je nach Betrachtungsart kann man daher zwischen Informationsprozess, Evaluationsprozess, Kaufprozess und After-Sales-Prozess unterscheiden oder man betrachtet einen umfassenderen Kundenprozess über mehrere zusammengehörige Produkte, der hier als Event-Prozess bezeichnet wird (Subsumption und Subordination).

Um nun die CRM-Prozesse auf den Kundenprozess ausrichten zu können, muss erkannt werden, welche konkreten Bedürfnisse ein Kunde innerhalb der aktuellen Prozessphase, in der er sich befindet, hat. Daher wird das Konstrukt Kundenbedürfnis eingeführt (Subsumption), welches in Beziehung zu dem Kundenprozess steht (Komposition). Die Erfüllung dieses Kundenbedürfnis stellt die Grundlage jedes CRM-Prozesses dar. Aus diesem Grund ist ein CRM-Prozess eine Aggregation aus zwei essentiellen Grundbestandteilen. Zum einen muss seitens des Unternehmens herausgefunden werden, welche Kundenbedürfnisse bestehen und inwiefern diese sich eignen im Rahmen einer wirtschaftlichen unternehmerischen Tätigkeit erfüllt zu werden. Dies wird im Metamodell mit dem Kundenbedürfnis ermittelnden und einschätzenden Prozessteil (KermP) dargestellt (Subsumption). Die Erfüllung stellt dann den zweiten Teil des CRM-Prozesses dar, den Kundenbedürfnis erfüllenden Prozessteil (KerfP) (Subsumption). Zusammen ergeben die beiden Teile dann einen vollständigen CRM-Prozess (Komposition).

Jeder Prozessteil besteht aus mindestens einem Prozessbestandteil. Diese Bestandteile haben die Gemeinsamkeit, dass sie mindestens ein Startereignis und ein Endereignis enthalten müssen (Komposition). Allerdings greifen beide Teile auf komplett unterschiedliche Funktionstypen zurück. Daher wird zunächst die allgemeine Funktion eingeführt, welche der Funktion im EPK entspricht (Subsumption). Dies wird dann disjunkt und total in die analytische CRM-Funktion und die operative CRM-Funktion spezialisiert (Subsumption und Komposition). Von diesen gehen jeweils mindestens eine in den entsprechenden Prozessbestandteil ein. Im Rahmen der Steuerungssicht spielt die Reihenfolge eine wichtige Rolle, um einen Kontrollfluss abbilden zu können. Daher werden die Prozessbestandteile in eine Hierarchie gebracht, welche die Festlegung einer bestimmten Reihenfolge beinhaltet (Komposition).

Das Startereignis, welches den gesamten CRM-Prozess und damit den chronologisch ersten Prozessbestandteil des Kundenbedürfnis ermittelnden und einschätzenden Prozessteils initiiert, ist direkt dem Kundenbedürfnis zugeordnet (Komposition). Das bedeutet, dass seitens des Unternehmen untersucht werden muss, welche Kundenereignisse sich eignen, um als Initiator eines CRM-Prozesses zu fungieren. So kann z.B. der erfolgreiche Verkauf eines Autos an einen Kunden ein Indiz für ein potentielles Interesse an einer Haftpflichtversicherung und damit ein Startereignis für den entsprechenden Kundenprozess sein.

Diese Überlegung führt auch dazu, dass das Endereignis des gesamten CRM-Prozesses zwangsläufig eine oder mehrere Auswirkungen auf den Kundenprozess und damit auf die Kundenbedürfnisse hat (Komposition). Unabhängig davon, ob Kundenbedürfnisse erfüllt wurden oder nicht, hatte der Kontakt zwischen Unternehmen und Kunden eine Auswirkung auf den Kundenprozess und sei, im schlechtesten Falle, dass das Unternehmen für den Kunden in Zukunft nicht mehr als Geschäftspartner in Frage kommt.

Das vollständige Metamodell für die Steuerungssicht wird in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.1: Das Ontologiemodell der Steuerungssicht

4.1.3 Die Steuerungssicht im praktischen Beispiel

Bei dem Beispielunternehmen, welches im Rahmen dieser Arbeit zur Veranschaulichung benutzt wird, handelt es sich um ein Beratungsunternehmen, welches IT-Dienstleistungen an andere Unternehmen verkauft. Genauer gesagt, hat es sich auf die Konzeption und Umsetzung von Projekten im Data Warehouse (DWH) und CRM-Bereich spezialisiert. Das Unternehmen ist dabei Hersteller-unabhängig, entwickelt allerdings nicht selbst. Es beschränkt sich stattdessen darauf den Kunden bei der Auswahl, Anpassung und Einführung von Standard-Software zu unterstützen, welche in diesem Bereich in großer Zahl auf dem Markt erhältlich ist. Um das Beispiel nicht unnötig komplex zu machen, wird den Kunden unterstellt, dass bei ihnen genau zwei Kundenprozesse auftreten, die von dem Beratungsunternehmen bearbeitet werden. Dies ist die Einführung eines DWH-Systems und die Einführung von CRM im Unternehmen. Im Rahmen der Steuerungssicht wird der CRM-Kundenprozess näher untersucht.

Bei der Einführung von CRM handelt es sich um ein Projekt, das in verschiedene Phasen unterteilt werden kann, welche teilweise allein durch den Kunden, teilweise mit Hilfe von Beratern und Technologiepartnern durchgeführt werden . Insofern unterscheidet sich dieser Kundenprozess von dem im letzten Kapitel aufgeführten Customer Buying Cycle, da letzterer eher produktbezogen angelegt war. Der Prozess zur Einführung von CRM dagegen entspricht einem großangelegten Projekt, welches grob in die Phasen Planung, Vorstudie, Konzeption und Umsetzung unterteilt werden kann. Die einzelnen Phasen lassen sich je nach CRM-Verständnis dann wiederum in feinere Einheiten unterteilen. In jeder Phase fallen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter bestimmte Aufgaben an, die dann zu den Kundenbedürfnissen führen. So hat die Planungsphase, die hier als Beispiel dient, einen ähnlichen Charakter, wie die Informationsphase im allgemeinen Modell. Es wird versucht ein Verständnis für das Thema im Unternehmen zu erzeugen, das Projektmanagement festzulegen und dafür die notwendigen Ressourcen einzuplanen. Dies führt dazu, dass das Unternehmen Informationen zur Bewältigung dieser Aufgaben benötigt.

Vereinfachend wird im Modell daher angenommen, dass innerhalb der Informationsphase drei Kundenbedürfnisse existieren:

- Es existiert der Wunsch generell mehr Informationen über das Thema CRM zu erhalten, um es besser einordnen zu können.
- Die potentiellen Chancen und Risiken, die für das eigene Unternehmen bestehen müssen erkannt und beurteilt werden können. Dazu zählen vor allem ein potentieller Return On Investment (ROI) , also inwiefern sich die Investition in CRM auszahlen würde und mögliche Gründe, die zu einem Scheitern des Projektes führen können.
- Notwendige Beratungsleistungen und Technologiepartnerschaften müssen abgeklärt werden, um eine sinnvolle Budgetplanung zu ermöglichen.

Zu dieser Phase des Kundenprozesses wird nun im Folgenden ein stark vereinfachtes CRM-Prozessmodell erstellt. Zunächst wird der KermP dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.2: Beispiel für die Steuerungssicht – 1. Teil (KermP)

Wie man am Modell erkennen kann sind zur Initiierung des Prozesses drei Ereignisse notwendig, wobei es sich um die drei oben aufgeführten Kundenbedürfnisse handelt. Im ersten KermP-Bestandteil wird ein Präferenzmodell erstellt. Das heißt, dass aus den vorliegenden Kundeninformationen oder durch entsprechende Marktforschung ein Zusammenhang zwischen dem Kundenprozess und den Kundenbedürfnissen hergestellt werden muss. Zudem ist es notwendig eine Möglichkeit festzulegen, das konkrete Vorliegen dieser Bedürfnisse beim Kunden abzuleiten. Im Folgenden werden die drei Kundengruppen bzw. -segmente CRM-Information „Konzern“, CRM-Information „Mittelstand hohes Potenzial“ und CRM-Information „niedriges Potenzial“ gebildet. Die Gruppenzugehörigkeit bestimmt bei einem Kunden dann, in welcher Art und in welchem Umfang auf die Kundenbedürfnisse reagiert wird. Mögliche Anhaltspunkte für die Entscheidung, ob es sich bei einem Kunden um einen Konzern oder Mittelstand handelt, wären z.B. die Umsatzzahlen des Unternehmens, welche man bei Marktforschungsinstituten erfahren kann. Um das operative CRM mit Information zu versorgen werden fünf Berichte erstellt. Diese fassen die vergangenen Kundenaktivitäten im Bereich Marketing, Vertrieb bzw. Service so zusammen, dass einem Mitarbeiter ein schneller Überblick über die relevanten Information erlaubt wird. Außerdem wird ein Bericht der dokumentierten Aktivitäten des Kunden im DWH-Bereich erstellt, da im Sinne eines Kundenlebenszyklus angenommen werden kann, dass ein DWH-Kunde ein potentieller CRM-Kunde ist . Der letzte Bericht stellt eine Übersicht des Buying-Centers dar, also der auf Kundenseite am Kundenprozess beteiligten Personen und ihren speziellen Rollen im Entscheidungsprozess. Nach dem Erstellen aller Berichte ist der analytische Teil abgeschlossen, was durch das Ereignis „Grundlagen für potentielle CRM-Interessierte fertig“ angezeigt wird. Dieses bildet gleichzeitig ein Startereignis für den KerfP.

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