Lean Management und seine Auswirkungen auf die betriebliche Führungsorganisation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Definition und Erläuterung des Begriffes „Lean Management“

2 Historie

3 Zentrale Denkansätze des Lean Management
3.1 Führung eines leanen Unternehmens
3.2 Die fünf Leitgedanken
3.2.1 Proaktives Denken
3.2.2 Sensitives Denken
3.2.3 Ganzheitliches Denken
3.2.4 Potentialdenken
3.2.5 Ökonomisches Denken

4 Arbeitsprinzipien und Grundstrategien
4.1 Die zehn Arbeitsprinzipien und der Schlüssel zum Erfolg, das Kaizen
4.2 Die sechs Grundstrategien des Lean Management
4.2.1 Kontinuierlicher Materialfluss
4.2.2 Umfassendes Qualitätsmanagement – Total Quality Management (TQM)
4.2.3 Integrierte Produktentwicklung – Simultaneous Engineering (SE)
4.2.4 Proaktives Marketing
4.2.5 Strategischer Kapitaleinsatz
4.2.6 Unternehmen als Familie

5. Auswirkungen auf die betriebliche Führungsorganisation
5.1 Weg von der Zweck-Gemeinschaft, hin zu einer Sinn-Gemeinschaft
5.2 Einführung eines kooperativen Führungsstils (Management by delegation)
5.3 Motivation der Mitarbeiter

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterschiede Fordismus - Lean Management

Abbildung 2: Übereinstimmende Teilprinzipien des Fordismus

und des Lean Managements.

Abbildung 3: Arbeitsprinzipien von Lean Management

Abbildung 4: Simultaneous Engineering (SE).

Abbildung 5: Vergleich autoritärer Führungsstil – kooperativer Führungsstil.

Abbildung 6: Führungsverpflichtungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Definition und Erläuterung des Begriffes „Lean Management“

Lean Management bedeutet „Wert ohne Verschwendung schaffen“.^[1] Erstmals wurde dieser Terminus von einem Forschungsteam des MIT (Massachusetts Institute of Technology) verwendet, um seinen Ergebnissen seiner Studie über östliche Managementtechniken Ausdruck zu verleihen.^[2] Aus den Zahlen und Forschungen lies sich ablesen, dass der Führungsstil der Japaner auf Optimierung der verfügbaren Ressourcen und Dezimierung von überflüssigen hierarchischen Strukturen und kostenbildenden Posten ausgerichtet war.

Unter dem Begriff Lean-Management wird also ein Managementkonzept verstanden, das auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung, Kundenorientierung und hohe Qualitätsstandards ausgerichtet ist. Das „schlanke Managemant“ steht in erster Linie für den Abbau von Führungsebenen in Großunternehmen (flache Hierarchien). Die verbleibenden Führungsebenen werden neu geordnet; es sollen neue Verantwortungs- und Entscheidungsspielräume geschaffen und die Berichts- und Entscheidungswege zwischen Ebenen verkürzt werden. Ziel ist der Abbau überflüssiger betrieblicher Bürokratie, mehr Flexibilität und größere Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter.^[3]

2 Historie

Die handwerkliche Einzelproduktion und die tayloristisch geprägte Massenproduktion trugen ein hohes Maß zu der Entwicklung des Lean Management bei. Bei dem System der handwerklichen Einzelfertigung standen vor allem die Fähigkeiten des einzelnen Arbeiters im Vordergrund. Die Qualität des Produktes variierte je nach Geschick und Fachwissen des Arbeiters, wodurch Qualitätsunterschiede vorprogrammiert waren. Zwar konnte mit dieser Methode individuell auf Kundenwünsche eingegangen werden, jedoch konnten aufgrund des begrenzten Produktionsvolumens nur geringe Absatzmengen erzielt werden.

Frederick Winslow Taylor (1856- 1915) war der Meinung, in der Massenfertigung eine Lösung für dieses Problem gefunden zu haben. Die Produktion wurde von Fachkräften geplant, und von unqualifizierten Arbeitern an teuren Spezialmaschinen ausgeführt. Es fand also eine Teilung von psychischer und physischer Arbeit statt. Mit seinem System konnte zwar eine hohe Stückzahl erzielt werden, aber auf Kundenwünsche nur wenig Rücksicht genommen werden, denn jedes neue Produkt war mit hohen Kosten für die Umstellung von Mensch und Maschine verbunden. Eine Massenproduktion mit Niedrigpreisen, hohen Lagerbeständen und geringer Kundenbindung prägten das System von Taylor. Betriebliche Ressourcen bei Mensch und Technik wurden nicht genutzt.

1913 wurden Taylors Maßnahmen zur Arbeitsteilung durch Henry Ford (Fordismus) in der Fließbandfertigung umgesetzt.

In den frühen 50er Jahren stand der japanischen Industrie aufgrund der US- amerikanischen Restriktionen nach dem 2. Weltkrieg nur begrenztes Investitionskapital zur Verfügung. Der japanische Automobilkonzern TOYOTA musste rund ein Viertel seiner Belegschaft entlassen um das Unternehmen zu sanieren. Die verbliebenen Arbeiter bekamen Verträge auf Lebenszeit, was eine optimale Ausnutzung der menschlichen Ressource bedeutete. Eiji TOYOTA und Taiichi Ohno erkannten, dass die Massenproduktion ausgedient hat, und entwickelten ein vollkommen neues Konzept für die Herstellung von Gütern, das „Lean Management“.

Das MIT belegte erstmals die Überlegenheit des japanischen Managementsystems in seiner Studie von 1984 bis 1989. Das Forschungsteam bewies, dass die Japaner mit weniger Einsatz von Produktionsfaktoren, mehr Output erzielten.

Die MIT-Forscher gaben dem System der Japaner den Namen

„LEAN-PRODUCTION“. Da mit „Production“ häufig nur die Fertigung angesprochen wird, kam der Begriff „Lean-Management“ auf, da „Management“ in beiden Sprache am Besten die dahinter stehende Philosophie ausdrückt.^[4]

[...]

^[1] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Management

^[2] Vgl. Schultheiss, Wilhelm: Lean Management: Strukturwandel im Industriebetrieb durch Umsetzung des Management-Ansatzes. Renningen-Malmsheim 1995, S. 14-15.

^[3] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung: Das Lexikon der Wirtschaft. Mannheim 2004, S. 287.

^[4] Vgl. Schultheiss, Wilhelm: Lean Management: Strukturwandel im Industriebetrieb durch Umsetzung des Management-Ansatzes. Renningen-Malmsheim 1995, S. 10-18.