Im Rahmen dieser Bachelorarbeit soll aufgezeigt werden, inwiefern die Digitalisierung die Personalbeschaffung verändert, welche Chancen und Risiken damit verbunden sind und welche Herausforderungen für die Zukunft entstehen. Dabei werden die traditionellen Personalbeschaffungsmethoden den Methoden des E-Recruitings gegenübergestellt. Um ein praxisorientiertes Verständnis zu schaffen, was durch die Digitalisierung in der Personalbeschaffung möglich gemacht werden kann, soll eine bestehende HR-Software analysiert und die entsprechenden Funktionen beschrieben werden.
Im Rahmen der Ausarbeitung sind durch eine detaillierte Analyse Antworten auf folgende Forschungsfragen zu finden:
Wird die bisherige Methodik des Personal Recruitings durch die Digitalisierung beeinflusst bzw. verändert?
Können neue innovative Technologien den Menschen im Personalwesen künftig ersetzen?
Welche Chancen und Risiken bringt das digitale Recruiting mit sich?
Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, geeignete Fach- und Führungskräfte für sich zu gewinnen.7 Die Digitalisierung bietet für das Personalmanagement zahlreiche neue Möglichkeiten, gute Bewerber ausfindig zu machen, anzusprechen, für das Unternehmen zu gewinnen und darüber hinaus langfristig zu binden. Durch die Digitalisierung wurden in den letzten Jahren innovative Personalbeschaffungswege entwickelt, mit welchen durch Hinzunahme von Softwares und Algorithmen passende Bewerber trotz Fachkräftemangel gefunden werden können.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Herausforderungen für das Personalmanagement
1.2 Ziele und Forschungsfragen
1.3 Methodische Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Überblick über Personalmanagement Funktionen
2.2 Definition Personalbeschaffung
2.3 Prozess der Personalbeschaffung in Unternehmen
2.3.1 Anforderungsprofil
2.3.2 Stellenanzeige
2.3.3 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
2.3.4 Auswahlverfahren
2.3.5 Entscheidung
2.3.6 Einstellung
3 Möglichkeiten der unternehmerischen Personalbeschaffu ng
3.1 Personalbeschaffung früher vs. Heute
3.2 Klassische Personalbeschaffung
3.2.1 Interne Personalbeschaffung
3.2.2 Externe Personalbeschaffung
3.3 Neue Formen der digitalen Personalbeschaffung
3.3.1 Definition von Digitalisierung und digitaler Transformation
3.3.2 Definition E-Recruiting und Akzeptanz
3.3.3 Möglichkeiten des E-Recruitings
3.3.4 Recruiting-Trends
4 Effekte des digitalen Wandels auf die Personalbeschaffung
4.1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt 2022
4.2 Digitalisierung des Bewerbungsprozesses
4.3 Chancen und Risiken für die Personalbeschaffung mittels Digitalisierung
4.4 Strategiewandel in der Personalbeschaffung
5 Anwendungsbeispiel Personio
5.1 Beschreibung PERSONIO
5.2 Implementierung& Instandhaltung
6 Zusammenfassung und Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Handlungsfelder des Personalmanagements
Abbildung 2: Ablauf Personalauswahl
Abbildung 3: Bereiche Anforderungsprofil
Abbildung 4: Interne- und externe Personalbeschaffung
Abbildung 5: Arbeitnehmerleasing
Abbildung 6: Präferenz Bewerbungsart aus Unternehmens- und Kandidatensicht Stand 2020
Abbildung 7: Recruiting Kanäle Unternehmen
Abbildung 8: Neueinstellungen nach Recruiting-Kanälen
Abbildung 9: Kernbereiche der PERSONIO-Software
Abbildung 10: Ziele Kernbereich Rekrutieren
Abbildung 11: Ziele Bewerbungsprozess Personio
Abbildung 12: Kriterien zur Auswahl der richtigen HR Software
Abbildung 13: On Premise vs. Cloud
1 Einführung
Im Rahmen dieses Kapitels werden die Herausforderungen des Personalmanagements beschrieben. Im Anschluss wird gezielt auf die Ziele dieser schriftlichen Ausarbeitung und das methodische Vorgehen eingegangen.
1.1 Herausforderungen für das Personalmanagement
In Zeiten der Digitalisierung und von Industrie 4.0 stehen Unternehmen vor vielen neuen Herausforderungen. So wird die Arbeitswelt immer schneller, komplexer und weniger vorhersehbar. Gepaart mit dem demografischen Wandel und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels spielen daher Qualifikationen, Motivation und Bindung der Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens eine immer bedeutendere Rolle.1 Die Fähigkeit eines Unternehmens, Talente anzuziehen, richtig einzusetzen, weiterzuentwickeln und zu halten, ist die Grundvoraussetzung dafür, auch in Zukunft in der Arbeitswelt bestehen zu können.2 Darüber hinaus spielt die digitale Transformation im Personalmanagement eine zentrale Rolle.3 Denn im „War for Talents“ - dem Kampf um die Besten Fachkräfte - wird es speziell für die Personalbeschaffung immer bedeutender, entsprechende Instrumente und Methoden anzuwenden, um ein erfolgreiches Recruiting betreiben zu können.4 Zudem hat sich eine Vielzahl von neuen Kanälen entwickelt, auf denen Unternehmen mit Fachkräften in Kontakt treten können. Diese gilt es zielführend und erfolgreich zu nutzen, um die Chance auf die Gewinnung von Top-Talenten zu erhöhen.5 Recruiting 4.0 gilt als neue Art der Personalbeschaffung und Faktoren wie mediengeprägtes Employer Branding, kandidatenfokussierte Bewerbungsprozesse, digitale Auswahlverfahren und verschiedene Methoden und Tools spiegeln einen effizienten Recruiting- Prozess.6
1.2 Ziele und Forschungsfragen
Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung, geeignete Fach- und Führungskräfte für sich zu gewinnen.7 Die Digitalisierung bietet für das Personalmanagement zahlreiche neue Möglichkeiten, gute Bewerber ausfindig zu machen, anzusprechen, für das Unternehmen zu gewinnen und darüber hinaus langfristig zu binden.8 Durch die Digitalisierung wurden in den letzten Jahren innovative Personalbeschaffungswege entwickelt, mit welchen durch Hinzunahme von Softwares und Algorithmen passende Bewerber trotz Fachkräftemangel gefunden werden können.9 Im Rahmen dieser
Bachelorarbeit soll aufgezeigt werden, inwiefern die Digitalisierung die Personalbeschaffung verändert, welche Chancen und Risiken damit verbunden sind und welche Herausforderungen für die Zukunft entstehen. Dabei werden die traditionellen Personalbeschaffungsmethoden den Methoden des E-Recruitings gegenübergestellt. Um ein praxisorientiertes Verständnis zu schaffen, was durch die Digitalisierung in der Personalbeschaffung möglich gemacht werden kann, soll eine bestehende HR-Software analysiert und die entsprechenden Funktionen beschrieben werden. Im Rahmen der Ausarbeitung sind durch eine detaillierte Analyse Antworten auf folgende Forschungsfragen zu finden:
- Wird die bisherige Methodik des Personal Recruitings durch die Digitalisierung beeinflusst bzw. verändert?
- Können neue innovative Technologien den Menschen im Personalwesen künftig ersetzen?
- Welche Chancen und Risiken bringt das digitale Recruiting mit sich?
Im Zuge dieser wissenschaftlichen Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit nur die männliche Form eines Begriffs verwendet (generisches Maskulinum). Selbstverständlich beziehen sich die jeweiligen Begriffe sowohl auf weibliche, diverse als auch auf männliche Personen.
1.3 Methodische Vorgehensweise
Zur Zielerreichung bzw. zur Beantwortung der Forschungsfragen dieser vorliegenden schriftlichen Ausarbeitung werden zu Beginn die notwendigen Grundlagen geschaffen. Dabei werden die einzelnen Funktionen des Personalmanagements erläutert und der Begriff Personalbeschaffung definiert, ehe der allgemeine Prozess der Personalbeschaffung eines Unternehmens näher beschrieben wird. Nach Abschluss der Grundlagen werden die Möglichkeiten der unternehmerischen Personalbeschaffung analysiert. Hierfür werden zunächst die Methoden der früheren und heutigen Personalbeschaffung gegenübergestellt. Im Anschluss an diese Gegenüberstellung wird nochmals tiefer in die klassische und die digitale Personalbeschaffung eingetaucht. Die durch das Auseinandersetzen mit der digitalen Personalbeschaffung gewonnenen Erkenntnisse können im Anschluss in Kapitel 4 dazu genutzt werden, die tatsächlichen Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Personalbeschaffung zu analysieren. Hierbei wird gezielt auf die Arbeitswelt und den Bewerbungsprozess in Zeiten des digitalen Wandels eingegangen. Anhand einer Aufstellung der Chancen und Risiken der Digitalisierung in der Personalbeschaffung kann zum Abschluss des Kapitels ein notwendiger Strategiewandel in der Personalbeschaffung abgeleitet werden. Um die gewonnenen Erkenntnisse praxisbezogen zu bestätigen, wird in Kapitel 5 der Aufbau und die Funktion eines Bewerbermanagementsystems unter dem Fokus der Personalbeschaffung beschrieben. Hierbei wird auf die bestehende HR-Software Personio eingegangen. Nachdem diese Software beschrieben wurde, wird sich mit der Implementierung und der Instandhaltung einer solchen HR-Software auseinandergesetzt. Zum Abschluss dieser schriftlichen Ausarbeitung werden die wichtigsten Erkenntnisse im Rahmen des sechsten Kapitels zusammengefasst und die einzelnen Forschungsfragen beantwortet.
Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen dargestellt, welche bei der anschließenden Bearbeitung der Forschungsfragen notwendig sind. Hierfür werden die einzelnen Funktionen des Personalmanagements, sowie der Begriff Personalbeschaffung mit seinen einzelnen Prozessschritten näher erläutert.
2.1 Überblick über Personalmanagement Funktionen
Das deutsche Wort Personalmanagement ist mit dem Human Resource Management gleichzusetzen.10 Bevor jedoch tiefer auf die Human Resource Management Funktionen eingegangen wird, gilt es die Begrifflichkeiten Human Resources und Human Resource Management voneinander abzugrenzen. Der Begriff Human Resources, kurz HR gilt als bekannter und weitverbreiteter Anglizismus in der Personalwirtschaft und wird auch als Humankapital eines Unternehmens verstanden.11 Er umfasst die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens in Bezug auf Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters.12 Hierbei können drei Teilbereiche unterschieden werden:
- Individuelles Humankapital: Kompetenzen, Fähigkeiten, Motivation, Wissen, Erfahrung der einzelnen Mitarbeiter.
- Dynamisches Humankapital: Prozess zur Beschaffung, Entwicklung, Einsatz und Freistellung von Mitarbeitern.
- Strukturelles Humankapital: Aufbau, Organisation und Struktur des Personalbereichs und der Mitarbeiter.13
Damit die gesammelten Kompetenzen der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele eingesetzt werden können, bedarf es das Human Resource Management, welches in der Regel unter HRM abgekürzt wird.14 Das Human Resource Management ist für den optimalen Einsatz von Arbeitskraft und Ressourcen verantwortlich und kümmert sich um alle Themen, die mit dem Produktionsfaktor Arbeit in Verbindung stehen.15 Der Erfolg eines Unternehmens wird nicht zuletzt durch ein erfolgreiches Human Resource Management beeinflusst.16 Ohne seine Mitarbeiter kann ein Unternehmen nicht existieren, weshalb sich dieser Funktionsbereich ausschließlich mit der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern beschäftigt. Um die personalwirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens zu erreichen, ist das Personalmanagement auf unterschiedlichen Handlungsfeldern aktiv.17 Diese Handlungsfelder sind in Abbildung 1 abgebildet und werden im nachfolgenden näher erläutert. Im Rahmen der Personalplanung erfolgt die Personalbedarfsermittlung, aus welcher hervorgeht, wie viele Mitarbeiter (quantitative Personalplanung) mit welcher Qualifikation (qualitative Personalplanung) zukünftig innerhalb einer Abteilung oder eines gesamten Unternehmens benötigt werden. Als Ergebnis der Personalplanung ergibt sich somit die Notwendigkeit der zusätzlichen Gewinnung von Mitarbeitern (Personalbeschaffung) oder die Verringerung des Personalbestands (Personalreduzierung).18 Da die Gewinnung neuer Mitarbeiter und die Bindung bestehender Mitarbeiter meist voraussetzt, dass ein Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird, richtet sich das zweite Handlungsfeld des Personalmanagements, das sogenannte Personalmarketing, an die zielgerichtete Gestaltung der Arbeitgeber- attraktivität.19
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Handlungsfelder des Personalmanagements (Eigene Darstellung)
Eine erfolgreiche Personalbeschaffung setzt voraus, dass Bewerbungen für offene Stellen eingehen und dass diejenigen Bewerber ausgewählt werden, die für die Besetzung von offenen Stellen geeignet sind (Personalauswahl).20 Mitarbeiter erhalten für ihre geleistete Arbeit eine Vergütung. Im Zentrum der Entgeltgestaltung steht daher die Ausgestaltung der unternehmensseitig gebotenen materiellen Arbeitsanreize.21 Die Personalentwicklung kümmert sich um die Bildung und Förderung der Mitarbeiter. Hierbei wird zwischen betrieblicher Bildung (Ausbildung und berufsbegleitende Fort- und Weiterbildung) und Mitarbeiterförderung, auch Talent Management genannt, unterschieden.22 Das Talent Management richtet sich an die Identifizierung sogenannter Potenzialträger. Darunter werden Mitarbeiter verstanden, welchen mittelfristig die Übernahme von höherwertigeren, verantwortungsvolleren oder strategisch wichtigeren Aufgaben zugetraut werden. Darauf gilt es diese Mitarbeiter vorzubereiten bzw. zu trainieren.23 Im Mittelpunkt des Handlungsfelds Mitarbeiterführung steht die zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens durch die Vorgesetzten. Als Ergebnis erfolgreicher Mitarbeiterführung ist eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter trotz hoher und qualitativer Arbeitsleistung anzusehen.24 Die Mitarbeiterbindung ist auch unter Retention Management bekannt und beschäftigt sich mit der Frage, wie Mitarbeiter im Unternehmen gehalten werden können und unerwünschte Fluktuation verhindert werden kann.25 Ein erfolgreiches Personalmanagement wird durch unterschiedliche Akteure betrieben. Dazu zählen die Personalabteilung an sich, die Führungskräfte und der Betriebsrat. Aus diesem Grund ist eine Aufgaben- und Kompetenzverteilung erforderlich, um das Personalmanagement zu organisieren. Um dies ausgestalten zu können, bedarf es einer ganzheitlichen, alle Handlungsfelder umfassende Betrachtung. Diese Betrachtung steht im Zentrum des strategischen Personalmanagements.26 Um die personalwirtschaftlichen Kernfunktionen zu erfüllen, sind unterschiedliche Entscheidungen in den jeweiligen Handlungsfeldern zu treffen. Um diese Entscheidungen datenbasiert und rational treffen zu können, wird das HR Analytics (Controlling) herangezogen, um die erforderlichen Informationen zu liefern.27 Im Folgenden wird nochmals ausführlich auf das Handlungsfeld Personalbeschaffung eingegangen, da diese das Kernthema dieser Ausarbeitung darstellt.
2.2 Definition Personalbeschaffung
Die Begrifflichkeiten Personalbeschaffung und Personalgewinnung werden häufig gleichgesetzt. Beide Begriffe verfolgen zwar das gleiche Ziel, nämlich Menschen einzustellen, um offene Stellen zu besetzen. Dennoch bedeuten sie nicht das Gleiche und können voneinander abgegrenzt werden.28 Die Personalgewinnung kann hierbei als strategisch langfristiger Prozess angesehen werden, der potenzielle Bewerber für das eigene Unternehmen begeistert.29 Dies bedeutet, dass Bewerber von sich aus auf das Unternehmen aufmerksam werden und sich aus freien Stücken aufgrund der starken Arbeitgebermarke sowie der attraktiven Karrierewege bewerben. Sie sind demnach intrinsisch motiviert zu wechseln.30 Die Personalbeschaffung gilt dagegen als eine Art proaktives Begeistern und kann als Vertrieb von offenen Stellen angesehen werden. Das eigene Unternehmen sucht, kontaktiert und begeistert potenzielle Kandidaten.31 Die Personalbeschaffung wird in der modernen Arbeitswelt auch als Recruiting tituliert. Der Begriff Recruiting stammt ursprünglich aus dem Militärjargon und bezeichnet einen Vorgang, neue Soldaten zu rekrutieren.32 Heute jedoch hat das Recruiting einen festen Platz in der Arbeitswelt und bildet die Grundlage, um auf dem Arbeitsmarkt und vor allem im „War for Talents“ zu überleben.33 Als Teilbereich des Human Resource Managements hat das Recruiting die zentrale Aufgabe, Fach- und Führungskräfte in qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht zu beschaffen und für das Unternehmen zu gewinnen und somit den Personalbedarf zu decken.34 Hierbei wird zwischen internem und externem Recruiting unterschieden. Beim internen Recruiting werden die Mitarbeiter aus den eigenen Reihen herangezogen, um den passenden Kandidaten für eine Neubesetzung zu finden. Dies können zum einen Mitarbeiter sein, deren guten Leistungen man mit einer Beförderung honorieren möchte. Zum anderen gelten auch Mitarbeiter als Kandidaten, welche sich innerhalb des Unternehmens einer neuen Herausforderung annehmen möchten. Beim externen Recruiting hingegen wird auf den Bewerbermarkt außerhalb des Unternehmens zurückgegriffen.35
2.3 Prozess der Personalbeschaffung in Unternehmen
Die Personalbeschaffung umfasst die Akquisition von Bewerbern, das sog. Recruiting und die Selektion geeigneter Kandidaten, welche auch als Personalauswahl bezeichnet wird. Im Laufe der Zeit entwickelt jedes Unternehmen einen eigenen und individuellen Ablauf dieser Personalauswahl.36
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Ablauf Personalauswahl (Eigene Darstellung)
Es gibt dennoch ein klassisches Grundgerüst, an dem sich die Personalauswahl eines Unternehmens meist orientiert.37 Der Ablauf dieses Grundgerüsts ist in Abbildung 2 dargestellt und die einzelnen Prozessschritte werden in den nachfolgenden Unterkapitel näher erläutert.
„Wenn man nicht weiß, wen man sucht, kann man auch nicht wissen, wo und wie man suchen soll.“38 Daher ist ein Anforderungsprofil in der Regel die Basis bei der Personalsuche und wird meist aus einer Stellenbeschreibung abgeleitet.39 Der Begriff Stellenbeschreibung wird oft als synonym zum Anforderungsprofil verwendet, kann jedoch deutlich abgegrenzt werden. Das Anforderungsprofil charakterisiert den potenziellen, optimalen Kandidaten oder Mitarbeiter, während eine Stellenbeschreibung die zu besetzende Position in das organisatorische Gefüge eines Unternehmens einordnet.40 Aus diesem Grund sollte ein gutes Anforderungsprofil alle wichtigen Fähigkeiten und Eigenschaften enthalten, die für die spätere Ausübung der Tätigkeit relevant sind. Je genauer und detaillierter solch ein Anforderungsprofil erstellt wird, desto erfolgsversprechender sind die Aussichten auf eine qualitative nbesetzung.41
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Bereiche Anforderungsprofil (Eigene Darstellung)
Das Anforderungsprofil lässt sich dabei wie in Abbildung 3 dargestellt, in mehrere Teilbereiche untergliedern.42 Zu den formalen Anforderungen zählen beispielsweise die Berufserfahrung und Qualifikationen, welche ein Bewerber für die ausgeschriebene Stelle mitbringen sollte. Unter Fachkompetenz wird dagegen die Fähigkeit beschrieben, berufsspezifische Aufgaben aufgrund theoretischer Kenntnisse auszuführen. Dies kann unter anderem der Umgang mit einer bestimmten Software sein, die als Grundvoraussetzung für eine offene Stelle zählt. Ebenso fallen in diesen Bereich spezielle Fachkenntnisse, Fremdsprachen und allgemeine IT-Kompetenzen.43 Unter dem Begriff Methodenkompetenz verstehen sich Fähigkeiten, die bei der Beschaffung, Analyse, Interpretation und Präsentation von Informationen notwendig sind. Dazu zählen unter anderem strategisches und analytisches Denken, rhetorische Fähigkeiten und Präsentationsgeschick. Ebenso wichtig sind die Soft Skills, auch Sozialkompetenzen genannt. Sie beschreiben persönliche Fähigkeiten, Charakterzüge, Verhaltensweisen, Einstellungen und Eigenschaften, die über erlernte Fachkompetenzen hinausgehen. Da sie nur schwer messbar sind, nennt man Soft Skills auch weiche Faktoren.44 Eine erfolgreiche Berufslaufbahn setzt eine gute Mischung aus Intelligenz, Teamfähigkeit aber auch Führungskompetenzen wie Konfliktfähigkeit und Verhandlungsgeschick voraus. Ebenfalls nicht außer Betracht gelassen werden sollten individuelle Eigenschaften oder persönliche Kompetenzen. Darunter kann die Motivation, die Lern- und Wachstumsbereitschaft sowie eine gewisse Flexibilität und Eigenständigkeit eines Mitarbeiters fallen. Die Grenze zwischen den Soft Skills und den persönlichen Eigenschaften ist nicht ganz eindeutig, weshalb diese beiden Teilbereiche auch zusammengefasst werden können.45 Nachdem die Anforderungen im ersten Schritt aufgestellt wurden, gilt es diese im zweiten Schritt zu gewichten. Mögliche Gewichtungsfaktoren können nach sein:
1 = erforderlich, 2 = wichtig, 3 = sehr wichtig, 4 = unabdingbar.46
Neben den Anforderungskriterien, welche ein Bewerber zwangsläufig besitzen muss, können noch zusätzlich Kriterien definiert werden, die zum sofortigen Ausschluss eines Bewerbers führen.47
Anhand des Anforderungsprofils wird im nächsten Schritt eine Stellenanzeige formuliert. Diese gilt es, mit allen wichtigen Informationen, die für die zu besetzende Stelle relevant sind, zu versehen. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass potenzielle Kandidaten nicht etwa durch lange Fließtexte gelangweilt werden, sondern durch kurze, aussagekräftige Informationen für die zu besetzende Stelle begeistert werden.48 Um eine möglichst hohe Anzahl an Bewerbern zu erreichen, werden Stellenanzeigen in der Regel auf verschiedenen Kanälen beworben.49 Die gängigsten Kanäle sind die Unternehmenswebsite, verschiedene Jobbörsen oder die sozialen Netzwerke. Welche Kanäle letzten Endes bespielt werden, hängt nicht zuletzt von der Zielgruppe ab, welche für die Stellenanzeige angesprochen werden soll.50
2.3.3 Auswertung der Bewerbungsunterlagen
Die Eignungsdiagnostik, welche die eigentliche Personalauswahl darstellt, beginnt mit der Sichtung und Beurteilung aller eingegangenen Bewerbungsunterlagen. Anhand des Anforderungsprofils und weiteren festgelegten Kriterien gilt es die besten Bewerber zu identifizieren und eine erste Vorauswahl zu treffen. Zu den Bewerbungsunterlagen zählen in der Regel ein Anschreiben, Lebenslauf, Lichtbild, Zeugnisse, sowie Nachweise und etwaige Referenzen.51 Das Anschreiben sollte dabei so kurz und aussagekräftig wie möglich sein und das Interesse an der offenen Position darlegen. Es gibt dem Unternehmen erste Aufschlüsse über die Motivation des Bewerbers und dient daher als wichtige Informationsquelle im Personalauswahlprozess.52 Erste Beurteilungskriterien können formale Aspekte des Anschreibens sein. So lassen formale Fehler wie Schreib- oder Grammatikfehler, ein Unternehmen meist darauf schließen, dass der Bewerber die Bewerbung nicht mit der notwendigen Sorgfalt erstellt hat und sich daher das Interesse auf die zu besetzende Stelle in Grenzen hält. Bei der Erstellung des Anschreibens ist demnach stets auf Ordentlichkeit und Logik zu achten.53 Der Lebenslauf ist meist in einer tabellarischen Form verfasst und gibt Aufschluss über den bisherigen persönlichen und beruflichen Werdegang. Dem Lebenslauf kann zwar entnommen werden, welche Abschlüsse und Qualifikationen ein Bewerber hat und wo und in welcher Form dieser beschäftigt war. Es geht jedoch nicht daraus hervor, wie erfolgreich die gestellten Aufgaben bewältigt worden sind.54 Das Engagement und die Motivation eines Bewerbers lassen sich dagegen aus einem Lebenslauf sehr wohl herauslesen. So deuten z.B. regelmäßige Weiterbildungen daraufhin, dass ein Bewerber motiviert ist, sein Wissen stets auf dem neuesten Stand zu halten.55 Analog zum Anschreiben sollte auch beim Lebenslauf auf Auffälligkeiten hinsichtlich Zeiträume, Dynamik und Kontinuität geachtet werden. Durch das allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verliert das Lichtbild im Lebenslauf an Bedeutung. Das Gesetz sieht vor, dass für die Beurteilung eines Bewerbers lediglich die Fakten über den bisherigen Werdegang ausschlaggebend sind und nicht sein Erscheinungsbild. Gerade deshalb hat sich die anonyme Bewerbung in Ländern wie den USA, Kanada oder Großbritannien fest etabliert.56 Aufgrund vielfältiger Einflüsse auf erhaltene Noten, ist das Auswerten einzelner Noten wenig objektiv und aussagekräftig. Vielmehr geht es darum, Noten als Gruppe oder als Ganzes zu betrachten. Gute Leistungen können beispielsweise Rückschlüsse auf mögliche Interessengebiete geben und schlechte Leistungen wiederum auf Faulheit, mangelnden Willen oder Desinteresse hinweisen.57 Wichtiger als die Schulzeugnisse werden die Arbeitszeugnisse im Personalauswahlprozess angesehen. Diese geben Auskunft über frühere Beschäftigungen des Bewerbers bei anderen Arbeitgebern. Laut § 630 BGB hat ein Arbeitnehmer bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses einen Anspruch auf die Ausstellung eines solchen Arbeitszeugnisses.58
Zunächst werden die eingegangenen Bewerbungsunterlagen gesichtet und eine Vorauswahl getroffen, daraufhin beginnt die direkte Interaktion zwischen dem Unternehmen und den Bewerbern. Dieser Prozessschritt kann sehr arbeitsintensiv und ein hohes Maß an Kapazität für das Bewerbermanagement erfordern. Dazu zählt zum Beispiel die Korrespondenz mit Bewerbern, das Nachfordern von fehlenden Dokumenten, die Weiterleitung von den Bewerbungsunterlagen an die Fachabteilungen und die Terminkoordination für Telefon-, Video- oder Präsenzinterviews.59 Aufgrund von knappen Zeitressourcen kann die Terminfindung den Prozess oftmals in die Länge ziehen. Da in der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt schnelle Abläufe besonders wichtig sind, können neben dem Anforderungsprofil definierte Bewertungsmuster eine hilfreiche Unterstützung sein und zudem die Zuordnung im ABC-Screening erleichtern. Das ABC-Screening beschreibt ein Ordnungsverfahren, bei dem der Bewerber in verschiedene Kategorien eingeteilt werden. Hierbei handelt es sich um eine vielfach erprobte und in der Praxis häufig angewandte Methodik zur Analyse von Bewerbungsunterlagen. Dabei erfolgt die Zuordnung nach dem System der absteigenden Übereinstimmung zur Idealvorstellung. Während die sogenannten A- Kandidaten das Anforderungsprofil in hohem Maße erfüllen, weichen die BKandidaten in einigen tolerierbaren Kriterien von der Wunschvorstellung ab. Die C-Kandidaten weisen erhebliche Diskrepanzen auf, so dass diese in der Regel bei einer Stellenbesetzung keine Berücksichtigung finden.60 Darüber hinaus können verschiedene Instrumente beim Auswahlverfahren herangezogen werden. Je nach Unternehmen können diese Auswahlverfahren unterschiedlich aussehen und werden in der Regel von dem Unternehmen vorgegeben. Das Bewerbungsgespräch gilt als wichtigstes und am häufigsten genutztes Auswahlverfahren bei der Personalbeschaffung und kann sowohl dem Unternehmen als auch dem Bewerber einen ersten persönlichen Eindruck verschaffen. Ziel des Gesprächs ist daher, Informationen und Zielvorstellungen des Bewerbers in Erfahrungen zu bringen, offene Fragen zu den Bewerbungsunterlagen zu klären und schließlich zu prüfen, ob das Unternehmen und der Bewerber auf einer emotionalen Ebene zueinander passen. Der Bewerber hingegen hat die Möglichkeit, sich ein genaueres Bild von dem Unternehmen und die offene Vakanz zu machen und offene Fragen wie zum Beispiel Entwicklungsmöglichkeiten und Benefits zu klären.61 Laut Krings können verschiedene Arten von Bewerbungsgesprächen unterschieden werden. Hierbei wird zwischen einem strukturierten, unstrukturierten und teilstrukturierten Bewerberinterview unterschieden. Bei einem strukturierten Bewerbungsgespräch ist der Gesprächsablauf und der Gesprächsinhalt genau definiert, während im Rahmen eines unstrukturierten Bewerbungsgespräches der Gesprächsablauf und der Gesprächsinhalt nicht vorgegeben ist und demnach frei vom Interviewer gestaltet werden kann. Eine weitere Möglichkeit ist ein teilstrukturiertes Bewerbungsgespräch, bei dem zwar ein gewisser Rahmen, wie zum Beispiel vom Unternehmen festgelegte Fragen vorgegeben ist, jedoch weitere Gesprächsinhalte sowie der Gesprächsablauf an sich frei gestaltet werden können.62 Neben dem Bewerbungsgespräch gibt es noch weitere Auswahlverfahren, welche ergänzend oder alternativ eingesetzt werden können. Mithilfe von verschiedenen Testverfahren kann zusätzlich eine differenzierte Beurteilung der Bewerber erfolgen und das Unternehmen kann mehr über die Persönlichkeit, das Wissen, das Verhalten, die Fähigkeiten oder die Werte eines Bewerbers erfahren. Hierfür gibt es einige unterschiedliche Testverfahren, die jeweils andere Merkmale der Bewerber messen. Holtbrügge unterscheidet in Fähigkeits- und Persönlichkeitstests. Im Rahmen eines Fähigkeitstests werden die Intelligenz, die allgemeine Leistungsfähigkeit, sowie die speziellen Fähigkeiten und Begabungen eines Bewerbers untersucht.63 Gängige Fähigkeitstests sind in der Regel Intelligenztests, Planspiele, Rollenspiele oder Fallstudien. Mithilfe von Persönlichkeitstests soll dagegen vor allem die innere Einstellung, das soziale Verhalten und die Interessen des potenziellen Mitarbeiters überprüft werden.64 Zusätzlich stellt das Assessment-Center eine weitere Auswahlmöglichkeit dar. Unter dem Begriff Assessment-Center wird ein ein- bis dreitägiger Workshop verstanden, welcher ein definiertes Programm mit verschiedenen eignungsdiagnostischen Testverfahren beinhaltet. Diese verschiedene Testverfahren haben die Bewerber gemeinsam in einer Gruppe oder allein zu bestehen. In der Regel werden mehrere Bewerber von mehreren Beurteilern hinsichtlich ihrer zukünftigen Leistungsfähigkeit beobachtet und bewertet. Am Ende soll durch die Kombination all dieser Auswahlverfahren sichergestellt werden, dass lediglich noch die Kandidaten im Auswahlprozess übrig bleiben, welche am besten auf das Anforderungsprofil zugeschnitten sind.65
2.3.5 Entscheidung
Bei der Entscheidungsfindung gilt es die im Auswahlverfahren übrig gebliebenen Bewerber schließlich hinsichtlich ihrer Eignung für die offene Stelle und der Bewertungen in ein Ranking zu bringen.66 Um eine erfolgreiche Personalauswahl treffen zu können, sollte dabei stets auf die Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität geachtet werden.67 Bei einem objektiven Vorgehen sollten mehrere Beurteiler hinsichtlich der Eignung zu einem ähnlichen Ergebnis kommen. Eigene Vorstellungen und Meinungen sollten hingegen in die Entscheidung nicht einfließen, da dies zu Fehl-interpretationen und dadurch zu Fehlern bei der Personalauswahl führen könnten.68 Reliabilität beschreibt die Genauigkeit bzw. Zuverlässigkeit der Messergebnisse und kann vor allem dann erreicht werden, wenn ein genormtes Testverfahren durchgeführt wird, wie zum Beispiel bei einem Assessment-Center.69 Ein Auswahlverfahren ist valide, wenn das gemessen wird, was gemessen werden soll. Dies bedeutet, dass diejenigen Bewerber ausgewählt werden, die den
Anforderungen der offenen Stelle am wahrscheinlichsten entsprechen.70 Unabhängig von der wirtschaftlichen Situation, ist es für ein Unternehmen stets eine Herausforderung, den passenden Kandidaten mit den richtigen Fähigkeiten zu finden.71
2.3.6 Einstellung
Den letzten Schritt der Personalbeschaffung stellt die Einstellung dar. Der Einstellungsprozess beinhaltet den Abschluss eines Arbeitsvertrages sowie die Einarbeitung und Eingliederung des neuen Mitarbeiters im Unternehmen.72 In der Regel wird eine Probezeit von drei bis sechs Monate vereinbart, in denen das Kündigungsschutzgesetz nicht greift. Dadurch soll ermöglicht werden, dass das Verhalten und die Arbeitsweise des neuen Mitarbeiters beobachtet werden kann.73 Arbeitsverträge können grundsätzlich unbefristet oder befristet abgeschlossen werden. Befristete Arbeitsverträge werden über eine bestimmte Dauer, meist zwei Jahre, abgeschlossen und enden ohne weitere Vereinbarungen oder Aussprache einer Kündigung.74 Den Abschluss der Personalbeschaffung bildet die Einarbeitung, das sog. Onboarding der neuen Mitarbeiter. Onboarding Maßnahmen sollen dazu dienen, die neuen Mitarbeiter möglichst schnell im Unternehmen zu integrieren und mit der neuen Umgebung und Aufgabe vertraut zu machen. Darüber hinaus sollen den neuen Mitarbeitern wichtige Informationen zur Verfügung gestellt werden sowie Elemente der Unternehmenskultur vermittelt werden.75
[...]
1 Vgl. Armutat et al., 2018, S. 10 f.
2 Vgl. Rademacher/Weber, 2017, S. 1.
3 Vgl. Fürst, 2019, S. 138.
4 Vgl. Busold, 2018, S. 25.
5 Vgl. Rump/Eilers, 2017, S. 3.
6 Vgl. Verhoeven, 2019, S. 7 f.
7 Vgl. Die digitale Transformation gestalten: Was Personalvorstände zur Zukunft der Arbeit sagen. Ein Stimmungsbild aus dem Human-Resources-Kreis von acatech und Jacobs Foundation, 2016.
8 Vgl. Warum sollte das Recruiting digitaler werden? 2022.
9 Vgl. Verhoeven, 2019, S. 7.
10 Vgl. Lindner-Lohmann et al., 2016, S.1.
11 Vgl. Rowold, 2015, S. 16.
12 Vgl. Pawlowsky/Edvinsson, 2012, S. 69.
13 Vgl. Becker, 2008, S. 340.
14 Vgl. Rowold, 2015, S. 94 f.
15 Vgl. Hipper, 2021.
16 Vgl. Krings, 2018, S. 1.
17 Vgl. Huf, 2020, S. 3.
18 Vgl. Wittlage, 2018, S. 31.
19 Vgl. Kolb et al., 2010b, S. 653.
20 Vgl. Recruiting: Erfolgreiche Personalbeschaffung für Unternehmen, o.D.
21 Vgl. Huf, 2020, S. 4.
22 Vgl. softgarden, 2020.
23 Vgl. Dietrich, 2016.
24 Vgl. Schirmer/Woydt, 2016, S. 3.
25 Vgl. Huf, 2020, S. 136.
26 Vgl. Wöhe et al., 2020, S. 129 f.
27 Vgl. Huf, 2020, S. 164.
28 Vgl. Olfert, 2015, S. 63.
29 Vgl. Huf, 2020, S. 97.
30 Vgl. Doetsch, 2014, S. 7.
31 Vgl. Stock-Homburg/Groß, 2019, S. 175.
32 Vgl. Scholz, 2014, S. 136.
33 Vgl. Holtbrügge, 2017, S. 114.
34 Vgl. Lindner-Lohmann et al., 2016, S. 44 f.
35 Vgl. Seiler, 2016.
36 Vgl. Kauffeld, 2018, S. 140.
37 Vgl. Kanning, 2015, S. 136
38 Huf, 2020, S. 35.
39 Vgl. Krings, 2018, S. 61 f.
40 Vgl. Lindner-Lohmann et al., 2016, S. 52 f.
41 Vgl. Anforderungsprofile erstellen: Fakten und Checklisten, 2022.
42 Vgl. Berndt/Wierzchowski, 2018, S. 17.
43 Vgl. Lindner-Lohmann et al., 2016, S. 54.
44 Vgl. Krings, 2018, S. 106 f.
45 Vgl. Scholz, 2014, S. 327.
46 Vgl. Becker, 2019, S. 173.
47 Vgl. Krings, 2018, S. 109.
48 Vgl. Rosenberger, 2017, S. 48.
49 Vgl. Bröckermann//Pepels, 2014, S. 68.
50 Vgl. Bauer, 2020, S. 72.
51 Vgl. Holtbrügge, 2017, S. 127.
52 Vgl. Das perfekte Anschreiben - Das wollen Recruiter von Ihnen lesen, 2020.
53 Vgl. Rohrlack, 2019, S. 212.
54 Vgl. Kanning, 2015. S. 67.
55 Vgl. Max, 2016.
56 Vgl. Scholz, 2014, S. 155.
57 Vgl. Rosenstiel et al., 2020, S. 11.
58 Vgl. Grau/Watzka, 2016, S. 103.
59 Vgl. Holtbrügge, 2017, S. 127.
60 Vgl. Mai, 2022.
61 Vgl. Jung, 2016, S. 168.
62 Vgl. Krings, 2018, S. 121.
63 Vgl. Holtbrügge, 2017, S. 134.
64 Vgl. Olfert, 2015, S. 182.
65 Vgl. Jung, 2016, S. 171 f.
66 Vgl. Oechsler/Paul, 2018, S. 244.
67 Vgl. Reliabilität, Objektivität und Validität, o. D.
68 Vgl. Scholz, 2014, S. 188 f.
69 Vgl. Workwise, 2022.
70 Vgl. Weuster, 2013, S. 17.
71 Vgl. Jetter, 2016, S. 5.
72 Vgl. Holtbrügge, 2017, S. 139.
73 Vgl. Olfert, 2015, S. 188 f.
74 Vgl. Jung, 2016, S. 183.
75 Vgl. Holtbrügge, 2017, S. 140.
- Arbeit zitieren
- Ramona Leins (Autor:in), 2022, Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Personalbeschaffung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1350106
