Möglichkeiten der Vertriebsoptimierung von Hotels mit Hilfe von Imagefilmen

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage der Tourismusbranche
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix 16
2.1 Aufgaben der Distributionspolitik
2.2 Distributions-Planungsprozess
2.3 Besonderheiten in der Hotellerie

3 Möglichkeiten der Distribution 23
3.1 Traditionelle Distributionswege
3.1.1 Direkte Distributionswege
3.1.1.1 Direkter interner Verkauf
3.1.1.2 Direkter externer Verkauf
3.1.2 Indirekte Distributionswege
3.1.2.1 Reiseveranstalter
3.1.2.2 Reisebüros
3.1.2.3 Sonstige Distributionswege
3.1.3 Elektronische Reservierungssysteme
3.1.3.1 Entwicklung
3.1.3.2 Anwendung und Nutzung
3.1.3.3 Offene und geschlossene Reservierungssysteme
3.1.3.4 Lokale und regionale CRS
3.1.3.5 Nationale CRS
3.1.3.6 Internationale Reservierungssysteme
3.1.4 Zusammenfassung der traditionellen Distributionswege
3.2 Neuartige Distributionswege 51
3.2.1 Internet
3.2.1.1 Entwicklung
3.2.1.2 Anwendung und Nutzung
3.2.1.3 Websites
3.2.1.4 Online-Portale
3.2.2 Fernsehen
3.2.2.1 Entwicklung
3.2.2.2 Anwendung und Nutzung
3.2.2.3 Fernsehsendungen
3.2.2.4 Gewinnspiele im Fernsehen
3.2.3 Zusammenfassung der neuartigen Distributionswege
3.3 Imagefilme als Instrument für den Vertrieb

4 Expertenbefragung zur möglichen Vertriebsoptimierung von Hotels 67
4.1 Erhebungsmethode
4.2 Expertenauswahl
4.3 Durchführung der Befragung
4.4 Durchführung der Auswertung
4.5 Ergebnisse der Expertenbefragung
4.5.1 Vertriebskanäle Internet und Fernsehen allgemein
4.5.2 Vertriebskanal Internet
4.5.3 Vertriebskanal Fernsehen
4.5.4 Vertriebsinstrument Imagefilm
4.5.4.1 Produktion
4.5.4.2 Budget
4.5.4.3 Möglichkeiten der Produktion von Imagefilmen
4.5.4.4 Praktische Tipps und Zukunftsaussichten für Hoteliers
4.6 Zusammenfassung der Expertenbefragung

5 Leitfaden für Hoteliers

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang A: Positionen und Websites der befragten Experten
Anhang B: Branchen/Bereiche der befragten Experten
Anhang C: Leitfragenkatalog zur Expertenbefragung
Anhang D: Auswertung der Expertenbefragung
Anhang E: Vor- und Nachteile von Reiseshopping
Anhang F: Gewinnspiele im Fernsehen – 2 Beispiele

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Die vorliegende Arbeit gibt zunächst einen Überblick über die traditionellen Möglichkeiten der Distribution von Hotels unter Berücksichtigung aktueller Trends im Tourismus und deren Auswirkungen auf die Hotellerie. Anschließend wird eine mögliche Vertriebsoptimierung von Hotels mit Hilfe der Vertriebskanäle Internet und Fernsehen – im Speziellen Reiseshopping – sowie Imagefilmen als Instrument für diese Vertriebswege anhand von Aussagen einer Expertenbefragung untersucht und ausgewertet. Zuletzt werden die gewonnenen Ergebnisse sowie praktische Tipps in Form eines Leitfadens zusammengefasst. Dieser soll Hoteliers als Entscheidungshilfe bei der möglichen Vertriebsoptimierung mit Hilfe neuartiger Vertriebswege dienen.

Schlagwörter: Direktvertrieb, Distribution in der Hotellerie, Distributionswege, Imagefilme, Produktion von Filmen, Reiseshopping, Trends im Tourismus, Vertrieb über Internet und Fernsehen

Abstract

This diploma thesis first describes the traditional prospects of distribution in hotels in consideration of current trends in the tourism industry and their effects on the hotel industry. Following, the results of experts´ interviews concerning the options for optimising distribution of hotels via the distribution systems Internet, Television and the distribution instrument image films will be presented and discussed. Finally, the results and practical advice for hotels in the above mentioned topics will be summarised in a short manual/guideline.

Keywords: distribution in the hotel industry, direct distribution, image film, Internet and Television, production of films, trends in the tourism industry

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ankünfte in Europa von 1995 bis

Abb. 2: Wesentliche Vertriebskanäle in der deutschen Hotellerie im Jahr 2004 in %

Abb. 3: Absatzwege der Hotelunternehmung

Abb. 4: Entwicklung der Zahl der Reiseveranstalter in Deutschland

Abb. 5: Die sechs größten Reiseveranstalter in Deutschland

Abb. 6: Übersicht der Reservierungssysteme

Abb. 7: Gesamtbranchen-Onlineumsatz und –Umsatzentwicklung in Deutschland 1999-

Abb. 8: Alternative internetbasierte Vertriebswege touristischer Leistungen

Abb. 9: Umsatzpotenziale Reiseshopping in Deutschland bis 2009 (in Mio. Euro)

Abb. 10: Screenshot der Website von sonnenklar.TV mit Videosuche und Live-Stream

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Der Distributions- Planungsprozess in 5 Schritten

Tab. 2: Die 4 Frage-Gruppen einer Erhebung

Tab. 3: Vor- und Nachteile von Reiseshopping aus Sicht der Anbieter und Kunden

Tab. 4: Die wichtigsten Merkmale von Imagefilmen und ihre Bewertung durch Experten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Diese sehr praktisch orientierte Arbeit entwickelte sich aus der Idee, meine Tätigkeit als Freie Redakteurin beim Fernsehen während des Studiums sowohl mit meinem Studienschwerpunkt Hospitality Management als auch mit meiner Berufserfahrung als Hotelfachfrau zu verbinden.

Die Vorrecherche in der Hotellerie hat ergeben, dass es großen Informationsbedarf in dem Bereich Hotels und Medien gibt – insbesondere im Segment Vertrieb. Zielsetzung war daher die Erstellung einer Art Leitfaden für Hoteliers über die Möglichkeiten einer Vertriebsoptimierung von Hotels mit Hilfe von Imagefilmen und deren Einsatz auf den neuartigen Vertriebskanälen Internet und Fernsehen.

Mein Dank gilt den Experten, die mir im Rahmen meiner Befragung in zumeist persönlichen Gesprächen sehr interessante Informationen vermittelt sowie Zusammenhänge erschlossen haben und mir jederzeit hilfsbereit mit Rat und Tat zur Seite standen.

Besonders möchte ich mich bei P. G. Rueff von der Agentur RUEFF HOTELMARKETING bedanken, der mir die praktische Relevanz der Diplomarbeit-Thematik von Seiten der Hoteliers verdeutlicht und mir ab dem Zeitpunkt der Vorrecherche wertvolle Informationen und Ratschläge geliefert hat.

München im September 2006

1 Einleitung

Die Branche wächst – Schritt für Schritt. „Es gibt Dinge, die sind nur schwer zu erklären – und trotzdem läuft der Laden. So wie beim Teleshopping .“¹ Die Steigerungsraten in dieser Branche sind immens, Tendenz steigend. Berater der Goldmedia GmbH² prognostizieren für den Gesamtmarkt T- Commerce³ für das Jahr 2007 etwa 4,3 Milliarden Euro Umsatz. Davon entfallen auf das erfolgreichste Produkt Reisen und das am schnellsten wachsende Teleshopping-Segment Tourismus allein 555 Millionen Euro für 2007, welches einem jährlichen Wachstum von über 37% entspricht.⁴ Gemäß der UNWTO ist Tourismus eine der weltweiten dynamischen Wachstumsbranchen der Zukunft mit einem prognostizierten durchschnittlichen Wachstum in Europa von 3% pro Jahr bis 2020.⁵

Warum also nicht diese beiden wachsenden und viel versprechenden Branchen stärker miteinander verbinden? Warum nicht diese Trends⁶, welche aktuell und zukünftig das Verhalten von Konsumenten beeinflussen und sich somit ebenfalls auf die Hotellerie auswirken, aufgreifen und einen gegenseitigen Nutzen entwickeln? Professor Dr. Chekitan S. Dev von der Cornell University , N. Y. fasst die Erfolgsformel wie folgt zusammen:

If you have a competitive advantage, you will lose it. – To succeed you must continue to search for innovative and profitable sources of differentiation. Always think: There´s got to be a better way!⁷

Veränderungen in Kundenansprüchen und Konsumverhalten, die Anpassung von Betriebs- und Infrastrukturen an aktuelle Gegebenheiten sowie neue elektronische Technologien schaffen ungeahnte und vielfach noch ungenutzte Möglichkeiten für Hotels. Die Chance, diesen Fortschritt zu nutzen, sich im Wandel der Zeiten selbst weiterzuentwickeln und sich damit vom Kreis der ebenfalls ständig wachsenden Konkurrenz zu differenzieren, setzt allerdings eines voraus: Aufwachen. Allen voran gilt dies für Hoteliers. Gefragt sind ein modernes Marketingverständnis sowie die Offenheit und der Mut, neue Wege zu gehen – insbesondere neue Vertriebswege .

Die Hotellerie ist ein wichtiger Bestandteil der Tourismusbranche. Als Tourismus wird die Gesamtheit der Erscheinungen und Beziehungen – insbesondere in Dienstleistungsbereichen – definiert, die sich aus einer Reise und dem Aufenthalt von Personen ergeben, die für mindestens 24 Stunden Orte besuchen, die außerhalb ihres Wohn- und Arbeitsbereiches liegen und deren Motiv hauptsächlich privater Natur ist, z. B. Urlaubsreisen. Dagegen versteht man unter Fremdenverkehr auch beruflich oder geschäftlich motivierte Reisen.⁸ Um die Relevanz und Aktualität des gewählten Themas zu verdeutlichen und anschließend eine sinnvolle Auswertung der Experten-Befragung sowie Vorschläge zur Vertriebsoptimierung von Hotels vornehmen zu können, folgt ein kurzes Kapitel zur Ausgangslage der Tourismusbranche mit Zahlen und Fakten.

1.1 Ausgangslage der Tourismusbranche

Nach dem Umsatzeinbruch in der Tourismusbranche im Jahr 2003 scheint die wirtschaftliche Lage stabilisiert. Die Talfahrt war bedingt durch eine zunehmend unsichere Wirtschaftslage in Deutschland inklusive eines schwachen Konsumverhaltens, geopolitische Krisen im Ausland wie Terroranschläge, die Lungenkrankheit SARS im asiatischen Raum und den Irak-Krieg. Allgemein spricht man von Schlüsseltrends⁹ im Konsumentenverhalten, welche sich auf die Hotellerie und Gastronomie auswirken:

1. Politische Trends: z. B. Schengener Abkommen¹⁰, EU Erweiterung
2. Ökonomische Trends: Fokus auf unterschiedliche Marketingstrategien
3. Soziale Trends: Individualisierung, „Cocooning“, Generation 50plus¹¹
4. Technologische Trends: Einfluss neuer Medien¹²
5. Rechtliche Trends: Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa¹³

Einzelne Trends werden ab Kapitel 3.2 aufgegriffen und näher erläutert. Mittlerweile verzeichnet die Tourismusbranche wieder eine positive Entwicklung und einen oben beschriebenen Strukturwandel. Für Europa werden folgende Ankunftszahlen sowie ein durchschnittliches Wachstum des Reisemarktes von 3% pro Jahr bis 2020 prognostiziert: Im Jahr 1995 betrug die Anzahl der Ankünfte in Europa 338,4 Millionen, 2005 waren es 444 Millionen, für das Jahr 2010 werden 527,3 Millionen vorausgesagt und für 2020 717 Millionen Ankünfte.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ankünfte in Europa von 1995 bis 2020

Quelle: Vgl. o. V., www.deutschland-tourismus.de/pdf/DZT_Incoming_Broschuere_ 2006.pdf

Auch Deutschland wird als Hauptreiseziel für Gäste aus dem Aus- und Inland immer beliebter. Die Anzahl der Übernachtungen sowohl von deutschen als auch von ausländischen Besuchern in Deutschland stieg im Jahr 2004 auf 2005 um jeweils 3 Millionen: Die Anzahl deutscher Besucher erhöhte sich von 293 auf 296 Millionen und die ausländischer von 45 auf 48 Millionen.¹⁵ Dies bedeutet laut Angaben des Statistischen Bundesamtes eine Steigerung von 3%.¹⁶ Die relevanten ökonomischen Rahmenbedingungen für diese Entwicklung sind v. a.

gekennzeichnet durch „...eine boomende Wirtschaft in Übersee bei gleichzeitig verhaltener Entwicklung in Europa, insgesamt niedrige Zinsen und Inflationsraten, einen starken Euro gegenüber dem US-Dollar sowie explodierende Ölpreise.“¹⁷

Aktuell sind der touristische Mentalitätswandel der Konsumenten und die Erfüllung ihrer Wünsche die neuen Herausforderungen der Hotellerie zur Kundengewinnung und Differenzierung von der Konkurrenz. Für die Hotellerie sind die ständige Verschärfung der Konkurrenzsituation, wachsende Preistransparenz in Form von Angeboten im Internet sowie neu auf den Markt drängende Anbieter – wie z. B. Online-Portale siehe Kapitel 3.2.1.4 – problematisch. In vielen Großstädten gerät der Hotelmarkt zunehmend u. a. wegen sinkender Auslastung und steigender Bettenanzahl aufgrund diverser geplanter neuer Hotels unter Druck.¹⁸ Der deutsche Hotelmarkt ist gekennzeichnet durch Preis- und Verdrängungswettbewerb, welcher seinen Ursprung in der großen Substituierbarkeit touristischer Produkte und Angebote sowie in Überkapazitäten hat. Der touristische Markt hat sich zum Käufermarkt entwickelt und bringt folglich die Anbieter touristischer Leistungen in Zugzwang.

1.2 Zielsetzung

Die neuen Bedürfnisse der Kunden von heute und morgen sind vielschichtig und individuell. Sie konfrontieren die Branche mit teilweise paradoxen Wünschen und Verhaltensweisen und verdeutlichen die Notwendigkeit für Hoteliers, sich mit den geänderten Kundenansprüchen und Marktgegebenheiten auseinander zu setzen. Billigflieger verändern zunehmend den Erfolg der Pauschalreise insgesamt und stellen damit das Veranstaltergeschäft in Frage. Aber auch die zweite Hauptleistung der Pauschalreise, die Hotelunterbringung, ist den Reiseveranstaltern durch die Möglichkeit der Direktbuchung nicht mehr uneingeschränkt sicher.

Diese Diplomarbeit setzt bei einem Um- bzw. Weiterdenken von Hoteliers im Bereich Distribution an und soll sie Beantwortung der folgenden Fragen ermöglichen, zumindest erleichtern: Schaffen die neuartigen Vertriebsmöglichkeiten über Internet und Fernsehen Angebotsvorteile, um auf dem immer enger werdenden, aber zukunftsträchtigen Markt bestehen zu können? Welche Möglichkeiten des Vertriebs gibt es hier überhaupt; für welche Hotels sind diese sinnvoll und was für Zielgruppen werden angesprochen? Weiterhin soll untersucht werden, ob es Trends in diesen Bereichen gibt und welche Neuerungen die Zukunft bringen wird. Was sind die Vor- und Nachteile von Imagefilmen, wie sind deren Einsatzmöglichkeiten und welche Kosten müssen für Produktion und Postproduktion kalkuliert werden? Ist eine Verstärkung des Direktmarketing, die Einführung neuer Technologien und Begehung neuer Vertriebswege notwenig und sinnvoll? Welche Tipps geben Experten der Neuen Medien den Hoteliers?

Es liegt auf der Hand, dass besonders unabhängige Hoteliers, die nicht an starre Konzernstrukturen gebunden sind, flexibel auf die neuen Herausforderungen reagieren können und müssen. Die vorliegende Arbeit soll eine Entscheidungshilfe für eben solche Hoteliers bieten, die sich im Bereich Distribution oben genannten Trends gegenüber aufgeschlossen zeigen und Interesse haben, Antworten auf die aufgeworfenen Fragen zu finden. Untersucht wird hauptsächlich die Frage, ob und inwieweit eine Verlagerung auf die Vertriebskanäle Internet und Fernsehen und deren Ausbau eine Rolle spielen und zukünftig Sinn machen. Befragt wurden hierzu Experten, die hauptsächlich aus dem Bereich Medien stammen und sich durch jahrelange Erfahrung im Bereich Tourismus und Fernsehen auszeichnen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die deskriptiven theoretischen Kapitel 2 und 3 sollen mit Hilfe von Erläuterungen verwendeter Begriffe, Beschreibungen und Angaben zu Distributionsmöglichkeiten ein Basiswissen der aktuellen Distributionssituation für den Leser schaffen. In Kapitel 2 wird zunächst die Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix erläutert und im Bereich des Marketing eingeordnet. Danach werden die Besonderheiten der Distribution in der Hotellerie aufgezeigt. Kapitel 3.1 gibt einen Überblick über in der Hotellerie bereits genutzte – als traditionell bezeichnete – Distributionswege und – möglichkeiten. Nachfolgend werden in Kapitel 3.2 kurz die zwar schon vorhandenen, aber nur rudimentär genutzten und stark ausbaufähigen neuartigen Vertriebswege Internet und Fernsehen theoretisch dargestellt.

Der praktische Teil ab Kapitel 4 ff. der vorliegenden Arbeit beschreibt die zu diesem Thema explizit durchgeführte Expertenbefragung inklusive Erhebungsmethode, Auswahl und Steckbriefe der Experten sowie den Ablauf der Befragung. Die Ergebnisse der Befragung werden ausgewertet und gemäß ihrer Relevanz in Bezug auf das Thema ausführlich verarbeitet. In Kapitel 5 wird das Ziel der Arbeit vorgestellt: Die Erstellung eines Leitfadens für Hoteliers über die mögliche Vertriebsoptimierung von Hotelunternehmen mit Hilfe von Imagefilmen und deren Nutzung auf den Vertriebskanälen Internet und Fernsehen basierend auf den Markt gegebenen Möglichkeiten, den Aussagen der Experten sowie aktuellen Entwicklungen in der Tourismusbranche.

2 Distributionspolitik als wesentlicher Bestandteil des Marketingmix

Die Distributionspolitik ist ein Hauptbestandteil des Marketingmix eines Unternehmens. Für den in den fünfziger Jahren in den USA entstandenen Begriff Marketing¹⁹ gibt es keine begriffliche deutsche Entsprechung. Marketing umfasst alle betrieblichen Maßnahmen, die sich am Marktgeschehen orientieren und darauf ausgerichtet sind, den Absatz zu fördern. Allgemein gesagt, ist das gesamte wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens fortwährend dem Marketing unterworfen, um den Verkauf und Vertrieb ( Distribution ) der produzierten Güter zu verbessern.²⁰

Ein Schlüsselbegriff des Marketing ist der Begriff Marketingmix. Dieser wird definiert „als eine Gesamtheit steuerbarer taktischer Werkzeuge, die das Unternehmen kombiniert und einsetzt, um auf dem Zielmarkt bestimmte erwünschte Reaktionen hervorzurufen.“²¹ Diese Werkzeuge und ihre unterschiedlichen Kombinationen lassen sich ursprünglich in vier Hauptgruppen einteilen – die so genannten „vier P“s: Produkt- bzw. Leistungspolitik ( Product ), Preispolitik ( Price ), Kommunikationspolitik ( Promotion ) und Distributionspolitik ( Place ). Während sich die Produktpolitik hauptsächlich mit dem Produkt an sich beschäftigt, z. B. mit Qualität, Markenname, Verpackung, Garantieleistungen, werden in der Preispolitik Listenpreise, Rabatte, Zahlungsfristen, Finanzierungskonditionen usw. festgelegt. Die Kommunikationspolitik befasst sich mit der Absatzförderung durch z. B. Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations und die Distributionspolitik mit Vertriebskanälen, Marktabdeckung, Warenbeständen etc. Die Bedeutung sowie die Aufgaben der Distributionspolitik werden nachfolgend ausführlich behandelt.

In Anbetracht der vielfältigen Besonderheiten einer Dienstleistung²² wurde der „klassische 4-P-Ansatz" inzwischen um weitere 3 „P“s erweitert. So werden heute die für den Verkauf einer Dienstleistung als entscheidend betrachteten Bereiche Personalpolitik ( Personnel ), Dienstleistungsprozesse ( Process ) sowie Ausstattung ( Physics/Physical Environment ) in den Marketingmix mit einbezogen.

Jedes Unternehmen bestimmt seinen Marketingmix aus einer Vielzahl von Möglichkeiten selbst. Entsprechend der gewählten Unternehmensphilosophie und der unternehmenseigenen Corporate Identity²³ werden die Werkzeuge ausgewählt und kombiniert, deren Einsatz bei gegebener Situation die beste Voraussetzung für das Erreichen der gesetzten Ziele bietet. Die einzelnen Elemente des Marketingmix sind – zumindest teilweise – untereinander austauschbar, müssen jedoch sorgfältig ausgewählt werden, da manche Marketingmix-Variablen nicht kurzfristig geändert werden können. Dies gilt z. B. für eine Änderung der Werbeaussage oder Änderungen im Umfang des Vertriebspersonals. Weiterhin muss entschieden werden, wie das Marketingbudget auf die einzelnen Werkzeuge verteilt wird. Je nach Art des Unternehmens und der Verkaufsprodukte oder -dienstleistungen fällt die jeweilige Kombination der einzelnen Komponenten sehr unterschiedlich aus. Jedes Unternehmen stellt sich nach Festlegung der strategischen Ziele und Unternehmensschwerpunkte im Rahmen der operativen Planung die Frage nach den zur Verfügung stehenden Instrumenten, welche letztendlich einzusetzen sind.²⁴ Der Einsatz und die Dosierung der einzelnen Instrumente hängen maßgeblich von den Marktgegebenheiten ab. Bei jeder Marketingaktivität sind ständig Trends und Veränderungen im Kundenverhalten und in der Nachfrage zu berücksichtigen sowie Aktionen der Konkurrenz, z. B. Veränderungen in deren Angebot.

2.1 Aufgaben der Distributionspolitik

Die Aufgaben der Distributionspolitik sind sehr vielschichtig und unter Berücksichtigung diverser anderer Marketing-Entscheidungen zu betrachten. „Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen und Handlungen, die mit dem Weg materieller und immaterieller Leistungen vom Hersteller zum Endverbraucher zusammenhängen.“²⁵ Übertragen auf die Dienstleistungs-branche, handelt es sich hier um Anbieter und Endkunden bzw. Gäste. Es gehört folglich zu den Aufgaben eines Unternehmens, das Produkt Dienstleistung für Zielkunden leicht zugänglich und auf den Märkten verfügbar zu machen. Aus diesem Grund muss das Unternehmen passende Partner im Handel und in der Warenverteilung und -logistik ausfindig machen, für sich gewinnen und zu einem Distributionssystem zusammenfügen, damit der Zielmarkt mit den Produkten und Dienstleistungen wirtschaftlich effizient versorgt werden kann.²⁶ Der Vertrieb erfolgt über so genannte Distributionskanäle (nachfolgend auch Distributionswege/Vertriebs-/Absatzkanäle bezeichnet) welche Kotler/Armstrong/ Saunders/Wong als Gesamtheit der Organisationen verstehen, welche das Produkt zwischen Abgabe aus dem Produktionsprozess und Verwendung bzw. Verbrauch durchläuft.²⁷

Die bedeutsamste Aufgabe liegt in der systematischen Planung, Organisation und Kontrolle der jeweiligen Distributionsfunktionen und ist sehr bedeutsam, da das Distributionssystem ein zentrales Erfolgspotenzial eines Unternehmens darstellt. Die entscheidende Frage lautet: Welche Aktivitäten sind einzusetzen, um die jeweilig angebotene Sach- und/oder Dienstleistung zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Zustand am gewünschten Ort in der richtigen Mengen bereitzustellen? Die vom Kunden wahrgenommene Leistung wird nicht nur durch die End-Qualität des Produktes bestimmt, sondern auch durch die Qualität der verschiedenen Absatzkanäle (Beratung, Kundendienst, Finanzierung).²⁸

Es sind zwei zentrale distributionspolitische Entscheidungstatbestände zu unterscheiden: 1. das System der Absatzkanäle und 2. das Logistische System .

Das System der Absatzkanäle entscheidet u. a. über die Wahl der Absatzkanäle, - mittler und -helfer, direktem oder indirektem Absatz und beinhaltet „...die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativ-sozialen Beziehungen aller am Distributionsprozess beteiligten Personen oder Institutionen". Mit dem Logistischen System wird die physische Distribution der Leistungen bestimmt, d. h., „...die physische Übermittlung einer Leistung vom Hersteller zum Endverbraucher sowie der damit zusammenhängende Informationsfluss.“²⁹ Ein Distributionssystem kann unterschiedlich gestaltet werden, jede Variation führt zu unterschiedlichen Umsätzen und Kosten. Allerdings sind die beiden genannten Systeme nicht als Alternativen zu betrachten, sondern als fest ineinander verflochten durch die Festlegung eines gemeinsamen wirtschaftlichen Zieles. Entscheidungen über die Gestaltung des Distributionssystems müssen wohlüberlegt sein, da sie strategischer Natur sind und ihre i. d. R. langfristige Wirkung oft nicht ohne erheblichen Kostenaufwand revidierbar ist.

2.2 Distributions-Planungsprozess

Um die einzelnen Wege eines Produktes vom Hersteller bis hin zum Endabnehmer genau definieren zu können, bedarf es eines entscheidungsorientierten Distributions-Planungsprozesses in fünf Schritten. Die Benennung der einzelnen Phasen entspricht in den Grundzügen denen eines Marketing-Entscheidungsprozesses :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Der Distributions-Planungsprozess in 5 Schritten

Quelle: Vgl. Weis, Marketing, 2004, S. 62

Die einzelnen Phasen greifen allgemein durch den Zusammenhang verschiedener Tätigkeiten von verschiedenen Funktionsträgern ineinander und dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Jede Phase des Gesamtprozesses kann wiederum selbst als kleiner Entscheidungsprozess gesehen werden.

Eine ständige Beobachtung und Überwachung der internen Abläufe und der externen Marktgeschehnisse durch fundierte Fachleute ist essentiell für das Gelingen der einzelnen Phasen.

2.3 Besonderheiten in der Hotellerie

Nach allgemeingültigen Definitionen und der Darstellung der Aufgaben und Prozesse der Distributionspolitik in der Industrie, bedarf es nun einer Erläuterung der Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie als Beispiel für ein Dienstleistungsunternehmen. Gardini benennt folgende Zielsetzungen:

Wesentliche Zielsetzungen der Distributionspolitik eines Hotelunternehmens bestehen in der Gewährleistung einer zufriedenstellenden Präsenz und Verfügbarkeit des Leistungsangebotes, Sicherstellung einer kontinuierlichenLeistungsbereitschaft und der problemlosen Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess.³⁰

Die Besonderheit der Distributionspolitik von Hotelunternehmen liegt auf der Hand: Es wird kein physisches Produkt hergestellt und verkauft, sondern Dienstleistungen werden angeboten. Zum Kaufentschluss des Gastes führen sowohl objektivierbare als auch subjektiv bewertbare Leistungen. Zu den materiellen, objektivierbaren Leistungen zählen z. B. Zimmer, Essen, Ausstattung; zu den subjektiv bewertbaren Leistungen z. B. Service, Atmosphäre, Freundlichkeit. Dienstleistungen sind dem Wesen nach vornehmlich immaterielle Güter und unterscheiden sich von Sachgütern v. a. dadurch, dass bei ihnen Produktion und Konsum i. d. R. zeitlich zusammenfallen³¹. Das bedeutet, dass Dienstleistungen nicht konservierbar sind und sie weder gelagert noch wie oben beschrieben physisch vertrieben werden können. Aufgrund dieser Standortgebundenheit fallen logistische Entscheidungen im Sinne von physischer Distribution nicht an; es gibt keine zwischengelagerten Distributionsstufen für den Wiederverkauf. Auch sind abgegebene Dienstleistungen niemals einheitlich, sondern variieren wegen menschlicher Individualität in Art und Qualität.³²

Der Hotelgast fragt ein so genanntes Leistungsbündel nach, welches v. a. die geografischen, klimatischen und infrastrukturellen Gegebenheiten am Standort beinhaltet. Zur Inanspruchnahme der Hotelleistung muss der Gast den Betrieb aufsuchen. Die Wahl des Standorts ist daher eine wichtige strategische Entscheidung des Managements. Das Hotelunternehmen hat unterschiedliche Möglichkeiten, sein Angebot über alternative Vertriebskanäle vorzustellen und zu verkaufen. Im Folgenden wird dargestellt, welche Distributionsmöglichkeiten der Hotellerie zur Auswahl stehen.

3 Möglichkeiten der Distribution

Für die Distribution touristischer Leistungen gibt es diverse Wege. Ein Hotelunternehmen als touristischer Leistungsträger³³ kann versuchen, die Leistungen unternehmensintern direkt an den Endverbraucher zu bringen ( Eigenvertrieb ) oder es wählt einen unternehmensexternen „Zwischenhändler“ wie z. B. den Absatzmittler³⁴ für den indirekten Absatz. Auch über den Standort hinaus kann das Unternehmen seine Leistungen via materielle Trägermedien wie z. B. Hotel-Voucher³⁵ oder Gutscheine vermarkten. Der Nachfrager erhält so zwar keine direkte Leistung, erwirbt dafür aber das Anrecht, die Dienstleistung zu einem späteren Zeitpunkt in Anspruch zu nehmen. Grundsätzlich müssen die konkreten Leistungen des Hotels „...derart verbalisiert und visualisiert werden, daß sie in einem unverwechselbaren Leistungsversprechen verdichtet im Voraus verkäuflich gemacht werden können.“³⁶ Das Distributionsmanagement des Hotelunternehmens konzentriert sich folglich hauptsächlich auf die Auswahl der Vertriebsorgane und -kanäle, die sich mit dem Verkauf dieser Anrechte auf Hotelleistungen befassen und sorgfältig ausgewählt werden müssen.

Laut Kirstges machte die deutsche Hotellerie im Jahre 2004 nachfolgende Angaben in Abbildung 2 zu den wesentlichen Vertriebskanälen ihrer Leistungen. Angegeben werden prozentuale Anteile der gesamt getätigten Buchungen, deren Summe 100% entspricht. Auch auf Nachfrage der Verfasserin, konnte der Autor keine Angaben zur befragten Grundgesamtheit der Hotels machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wesentliche Vertriebskanäle in der deutschen Hotellerie im Jahr 2004 in % Quelle: Vgl. Kirstges, 2005, S. 108

Mehr als die Hälfte aller Buchungen wurden im Jahre 2004 noch via Telefon und Fax getätigt. Dann folgen Buchungen von Hotelleistungen über RV und Globale Reservierungssysteme GDS . Insgesamt 12% der Buchungen wurden direkt per Email und Website sowie indirekt über Internetportale gebucht. Zu den übrigen andere Vertriebswegen mit einem insgesamt 12,9%-igen Anteil zählen z. B. Walk-In´s, CC, Fremdenverkehrsorganisationen.

Ein einheitlicher Außenauftritt eines Unternehmens erfordert u. a. die Errichtung und Steuerung von zentralen Reservierungs- und Buchungssystemen³⁷, qualitätsgesteuerte Beratung durch eigene oder fremde Verkaufsorgane sowie die Herstellung einer glaubwürdigen Übereinstimmung zwischen Hotelimage und Vertriebskanalimage. Die notwendige Zusammenarbeit mit externen Absatz-oder Reisemittlern und dienstleistungsspezifische Spezifikationen machen dabei die zielgerichtete Steuerung der verschiedenen Vertriebspartner zur zentralen Herausforderung der Distributionspolitik in der Hotellerie. Die Gestaltung des Distributionssystems ist von strategischer Relevanz, da zukünftige Unternehmenserfolge von der Effizienz und Leistungsfähigkeit des gewählten Systems abhängen.³⁸ Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit eine mögliche Vertriebsoptimierung von Hotels über die Kanäle Internet und Fernsehen mit Hilfe von Imagefilmen untersuchen zu können, wird in die Distribution über bewährte traditionelle sowie neuartige Distributionswege unterschieden. Nachfolgend werden diese Wege einzeln theoretisch dargestellt.

3.1 Traditionelle Distributionswege

Wie oben bereits erwähnt, unterscheidet man primär zwischen direkter und indirekter Distribution, daneben gibt es noch den Vertrieb über Elektronische Reservierungssysteme. Im Bereich traditioneller Vertriebswege ist ein verbreiteter Einsatz von Absatzmittlern und -helfern zu verzeichnen. Es wird in brancheneigene (touristische) Absatzmittler wie z. B. RV, Hotelpräsentanten, Reservierungssysteme sowie branchenfremde Absatzmittler – z. B. Banken, Vereine, Kreditkartenorganisationen, Warenhäuser – unterschieden.³⁹ In Abbildung 3 werden die direkten und indirekten Absatzwege eines Hotelunternehmens schematisch dargestellt und nachfolgend ausführlich beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Absatzwege der Hotelunternehmung

Quelle: Vgl. o. V., Schweizer Hotelier-Verein, Hotel-Marketing, S 95 in Barth/Theis, Hotel-

Marketing, 1998, S. 174

3.1.1 Direkte Distributionswege

Der direkte Vertrieb ist ein Bestandteil des Direktmarketing eines Unternehmens. Den Begriff Direktmarketing definieren Nieschlag/Dichtl/Hörschgen wie folgt:

Es umfaßt die Gesamtheit aller Kommunikationsmaßnahmen, die ein Unternehmen einsetzt, um mit einer direkten und individuellen Ansprache einen unmittelbaren Kontakt zum Adressaten herzustellen (Direktwerbung) oder über eine massenmedial vermittelte Aufforderung zur Kontaktherstellung durch den Rezipienten die Grundlage für interaktive Beziehungen zu legen (Direct-Response-Werbung). Direktmarketing kann gleichzeitig einen direkten Vertriebsweg bilden, wenn mit der Maßnahme z. B. eine Bestellmöglichkeit verbunden ist und der Abverkauf einzelner Produkte im Vordergrund steht.⁴⁰

Beim direkten Vertrieb werden gezielt genau auf den Kunden abgestimmte und geeignete Werbemaßnahmen eingesetzt und aufgrund kurzer Reaktionszeiten schnell umgesetzt. Dies führt zu einem hohen Anteil an Sofortreaktionen durch die jeweiligen Kunden. Heute erlauben verbesserte Datenbanktechnologien und neue Medien ein sehr anspruchsvolles und sehr eng an den Bedürfnissen genau definierter Kundengruppen orientiertes Direktmarketing. Viele Unternehmen sehen in der Nutzung neuer Medien für ihren Vertrieb eine große Chance. Da eine Vertiefung des Themas Direktmarketing allerdings nicht Sujet der Arbeit ist, wird auf detaillierte Ausführungen verzichtet.

3.1.1.1 Direkter interner Verkauf

Beim direkten internen Distributionsweg in der Hotellerie handelt es sich um den Verkauf von Hotelleistungen durch den direkten Kontakt zwischen Hotelmitarbeitern und Gästen. Der Kontakt kann zum einen durch ein Telefongespräch, eine Anfrage per Telefax oder Email mit der internen Reservierungsabteilung des Hotels erfolgen, zum anderen kann er durch ein direktes Gespräch zwischen einem Hotelmitarbeiter des Empfangs und einem Hotelgast entstehen.

Neben Ersparnissen, die der Direktvertrieb durch das Auslassen von Zwischenhändlern mit sich bringt, bestehen die weiteren Vorteile darin, dass das Personal direkten Einfluss auf alle Marketingmaßnahmen hat und mit hoher Fachkompetenz den Hotelgast lenken kann. Es kommt zu einer schnellen Entscheidung durch den Gast und eventuelle Interessenkonflikte durch einen Absatzmittler werden ausgeschaltet. Auch beeinflusst keine direkte Konkurrenz das Verkaufsgespräch. Zusätzliche positive Aspekte des direkten Verkaufs bestehen darin, dass der Mitarbeiter durch gewisses Verkaufsgeschick individuell auf die Wünsche seiner Gäste eingehen kann. Um ein erfolgreiches Verkaufsgespräch führen zu können, benötigt er allerdings neben Produkt- und Fachkenntnissen ein gewisses Maß an Empathie. Er sollte sich also in den Gast hinein versetzen und individuell auf dessen Wünsche eingehen können. Darüber hinaus sollte der Mitarbeiter sich auf das eigene Verkaufsprogramm konzentrieren, über preisliche Verhandlungsspielräume informiert sein und die fachlichen Verkaufstechniken beherrschen, z. B. zuerst die Zimmer mit den höchsten Raten verkaufen, Zusatzleistungen wie eine Massage im hauseigenen Wellness-Center anbieten. Außerdem sollte der kompetente Mitarbeiter über spezielle Bonusprogramme und andere Vorteilspakete informieren sowie Angebote von Abendveranstaltungen im Hotel oder die Reservierung eines Tisches im Restaurant in das Verkaufsgespräch mit einbringen.⁴¹

Die Gewinnung potentieller Neukunden stellt bekanntlich einen hohen Kostenblock in der Hotellerie dar. Gerade deshalb ist die konstante Pflege bereits bestehender Kontakte essentiell. Ihre Vorteile sind der Aufbau eines großen Stammgastanteils sowie die Kundenbindung und Gewinnung neuer Gäste durch Empfehlungen zufriedener Stammkunden.

3.1.1.2 Direkter externer Verkauf

Neben dem direkten internen Verkauf ist der direkte externe Verkauf ein wichtiger Bestandteil der Distributionspolitik eines Hotels. Direkter externer Verkauf erfolgt durch Mitarbeiter eines unternehmenseigenen Verkaufsbüros. Im Rahmen des Key Account Managements⁴² beschäftigt sich eine Verkaufsabteilung hauptsächlich mit Firmenkunden und dem Kontakt zu Verbänden, RV, RB. Die Mitarbeiter des Verkaufsbüros haben die Aufgabe, bestehende Kontakte zu wichtigen Kunden, Märkten und Einzelaufträgen zu pflegen und zu vertiefen sowie Neukunden zu akquirieren. Folgende Strukturierungsmöglichkeiten können zur Verteilung der Aufgaben vorgenommen werden: 1. Verantwortungsbereich RV und RB, 2. Verbände und spezielle Gruppen, 3. weitere Unterteilungen in z. B. bestimmte Länder und Regionen, Vereine und Einrichtungen der öffentlichen Hand, Tagungs- und Kongressveranstalter. In privaten, kleinen und mittelständischen Hotelunternehmen werden diese Aufgaben oft weniger organisiert von den Hotelinhabern selbst übernommen.

Über den individuellen Hotel eigenen Verkauf hinaus verfügen die meisten Hotelkonzerne auch über zentrale Verkaufbüros, die schwerpunktmäßig Veranstaltungs- und Gruppenreservierungen für ihre Vertriebsgebiete akquirieren und schwach belegte Häuser mit Volumengeschäft füllen. Dies führt zentral gesteuert zu einer besseren Auslastung der einzelnen Häuser.

3.1.2 Indirekte Distributionswege

Die arbeitsintensiven Verkaufsaufgaben sowie die Forderung, neue Verkaufswege zu erschlie ft en und offen zu halten, können von der einzelnen Hotelunternehmung allein oftmals nicht bewältigt werden, so da ft der Einsatz externer Verkaufsorgane notwendig wird.⁴³

Indirekter Vertrieb findet folglich über externe Verkaufsorgane statt. Man unterscheidet zwischen Absatzmittlern und Absatzhelfern . Während die Absatzmittler Eigentum an der Dienstleitung erwerben, diese auf eigene Rechnung und in eigenem Namen vertreiben und eigenständig absatzpolitische Instrumente einsetzen, besitzen die Absatzhelfer keine Leistungsanrechte an der zu verkaufenden Leistung. Absatzhelfer vermitteln, beraten und empfehlen in erster Linie entsprechende Leistungen. Aus dieser Definition ergibt sich, dass es sich bei externen Absatzorganen eines Hotelunternehmens – mit Ausnahme der RV – um Absatzhelfer handelt.

In den folgenden Kapiteln werden einzelne indirekte Distributionswege dargestellt und die jeweilige Zusammenarbeit mit Hotels beschrieben.

3.1.2.1 Reiseveranstalter

Reiseveranstalter bzw. Tour Operator i. S. v. § 651a BGB ist, wer mindestens zwei touristische Hauptleistungen (z. B. Beförderung und Unterkunft) in einem Angebotspaket gebündelt zu einem Gesamtpreis anbietet und die Gesamtheit der Reiseleistungen in eigener Verantwortung, auf eigenen Namen und eigene Rechnung organisiert, anbietet und durchführt. RV können einzelne Kernleistungen wie z. B. Unterkünfte, Flugtickets und Mietwagen, aber auch Nebenleistungen wie Gepäck-, Rücktritts- oder Reisekrankenversicherungen vermarkten oder diese touristischen Einzelleistungen zu marktfähigen touristischen Angeboten – den Pauschalreisen⁴⁴ – kombinieren. Folglich ist es ohne Bedeutung, ob ein RV alle Leistungen selbst erbringt oder für diese oder Teile davon unabhängige Dritte – die Leistungsträger – beauftragt.⁴⁵ Ein RV haftet für die Leistungen dieser Leistungsträger; der Kunde muss seine Ansprüche also nicht bei jedem einzelnen Leistungsträger einfordern.

Seit es RV gibt, gilt die Tourismusbranche als die Wachstumsbranche schlechthin. Abbildung 4 zeigt, dass sich die Anzahl bestehender RV in den Jahren 1988 bis 1994 verdoppelte und danach stetig weiter wuchs. Bis 2004 erhöhte sich die Zahl bestehender RV durch Neugründungen dann noch einmal um 50%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung der Zahl der Reiseveranstalter in Deutschland

Quelle: Vgl. Kirstges, Reiseveranstaltermarkt 2003, S 19 in Kirstges, Expansionsstrategien im Tourismus , 2005, S. 67

Negative Entwicklungen in der Tourismusbranche und folglich auch auf dem Reiseveranstaltermarkt zeichneten sich 2003/2004 deutlich ab: Die Reiseintensität stagnierte infolge von Krisen im Ausland wie den Terroranschlägen im September 2001, der SARS Krise in Asien 2003, dem 3. Golfkrieg 2003 sowie der Flutkatastrophe in Südostasien im Dezember 2004. Doch auch Veränderungen im Reiseverhalten der Konsumenten verändern die Branche: Individualisiertes Reisen in Folge des allgemeinen Wertewandels nimmt zu, immer weniger Leute wollen in der Masse untertauchen, sondern als echtes Individuum angesprochen werden; der Anteil von Kurzfristbuchungen in Form von Schnäppchen- und Last-Minute-Angeboten beträgt mittlerweile etwa 1/3 der Gesamtbuchungen, die Urlaubszeit verkürzt sich. Die klassische Pauschalreise verliert gegenüber Individualreisen deutlich an Marktanteilen, sodass RV und Reisemittler deutliche Umsatzverluste in Kauf nehmen mussten. Auch die fortschreitende Nutzung des Internet für die Buchung von Reisen spielt eine große Rolle.⁴⁶ Der Reiseveranstaltermarkt schrumpfte im Jahr 2003 um 5,8%; die Umsätze der Reisevermittlungsstellen durch reine Vermittlung von Urlaubsreisen gingen um fast 10% zurück.

Abbildung 5 zeigt die sechs größten RV in Deutschland 2005. Dem Deutschen ReiseVerband zufolge waren dies die TUI Deutschland , Thomas Cook , Rewe Touristik , Alltours , die Öger-Gruppe und FTI . Der Gesamtumsatz der deutschen Veranstalter betrug im Jahr 2005 19,4 Milliarden Euro.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Die sechs größten Reiseveranstalter in Deutschland 2005

Quelle: Vgl. o. V., www.drv.de , Marktforschung, Fakten und Zahlen zum deutschen Reisemarkt 2005

Hotels können sich entweder in ein Pauschalarrangement eines RV integrieren oder dem Endkunden ein eigenes Pauschalangebot anbieten. Hotels räumen dem RV i. d. R. eine Kommission von 20-25% des Arrangements ein. Weiterhin kann der RV Zimmerkontingente zu einem Preis einkaufen, der gewöhnlich 20-30% unter dem Standard-Zimmerpreis, der so genannten Rack Rate, liegt. Zwischen RV und Hotels werden diesbezüglich bestimmte Verträge abgeschlossen, die sich nach Angebot und Nachfrage der Konkurrenzpartner richten. Im Folgenden werden die üblichen Formen der Verträge genauer aufgezeigt:

ƒAllotment-Vertrag

Bei Abschluss eines Allotment-Vertrages⁴⁷ verpflichtet sich das Hotel dazu, dem RV bis zu einem bestimmten Zeitpunkt – i. d. R. bis drei Wochen vor Belegungsbeginn – das vereinbarte Zimmerkontingent freizuhalten. Der Veranstalter kann seine Zimmer sukzessive reservieren und die nicht verkauften Zimmer bis zum vereinbarten Termin ohne Kostenaufwand an das Hotelunternehmen zurückgeben. Das Absatz- und Auslastungsrisiko liegt also zum größten Teil beim Hotelunternehmen. Bei großer Nachfrage kann es für das Hotel bedeuten, „eigene“ Gäste abweisen zu müssen, obwohl nicht sicher ist, dass die frei gehaltenen Zimmer durch den RV tatsächlich belegt werden.

ƒGarantiebelegungsvertrag

Das Absatzrisiko des Garantiebelegungsvertrages liegt ausschließlich beim RV. Dieser verpflichtet sich vertraglich dazu, dem Hotel alle reservierten Zimmer abzunehmen und zu bezahlen – auch wenn er selbst nicht alle Zimmer verkauft hat.

ƒGarantiebelegungsvertrag mit Verfall

Bei dieser Vertragsart verhandeln RV und Hotel bei einer Belegung von z. B. 100 Zimmern eine 80:20-%-Klausel. Diese bedeutet, dass 80% der Zimmer vom RV bezahlt werden müssen, für die restlichen 20% wird dem RV ein kostenloses Rückgaberecht bis zu einem vereinbarten Termin eingeräumt. Durch diese Vertragsform wird das Auslastungs- und Absatzrisiko zwischen den Vertragspartnern aufgeteilt.

Sämtliche Vertragsvarianten lassen erkennen, dass sich Hotels mit dem Verkauf ihrer Hotelleistungen durch RV in ihrer Distributionsautonomie deutlich einschränken. Aus diesem Grund müssen Hotelunternehmen die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile sehr genau abwägen und geeignete Kooperationspartner gewissenhaft auswählen.⁴⁸ Die Vorteile für Hotels liegen in sich aus einer gewissen Planungssicherheit und einem verminderten Auslastungs- und Absatzrisiko durch die bereits sicher verkauften Zimmer an den RV. Ein weiterer positiver Aspekt ergibt sich beispielsweise durch die Aufnahme in einen Katalog und durch erhöhte Marktpräsenz. Darüber hinaus ist durch die Erschließung neuer Märkte ein gesteigerter Absatz zu erwarten und zusätzlich kann durch eine starke Veranstaltermarke ein Image- und Vertrauenstransfer hervorgerufen werden.

Die Nachteile aus dieser Zusammenarbeit ergeben sich durch den Preisdruck im Markt und ein verbleibendes Restauslastungsrisiko. Ein weiteres negatives Kriterium ist, dass das Hotel die Kontingente für den RV auch in Spitzenzeiten freihalten muss, auch wenn das Haus die Zimmer ohne Hilfe eines Absatzmittlers verkaufen könnte. Nachteilig sind auch eine mangelnde Kundenberatung und eine mögliche unpassende Einordnung in ein Pauschalangebot, auf die das Hotel keinen Einfluss ausüben kann. Wie man erkennen kann, könnte durch die Zusammenarbeit eine Exklusivität verloren gehen. Jedes Hotelunternehmen oder eine Hotelkette muss sich mit den negativen und positiven Aspekten ausführlich auseinandersetzen und erst nach einer genauen Analyse seine Entscheidungen treffen.

Mittlerweile – und zukünftig verstärkt – verkaufen RV unter dem gegenwärtigen Kosten- und Rationalisierungsdruck ihre Produkte/Reisen parallel zum Vertrieb über Leistungsträger direkt an den Kunden, z. B. über Internet oder Fernsehen. Sechs der im Rahmen dieser Arbeit befragten Experten arbeiten für unterschiedliche RV. In Kapitel 4 werden die Einschätzungen der Experten zur Ausgangslage sowie Ergebnisse in Bezug auf Trends, Zusammenarbeit mit Hoteliers und Tipps für die Zukunft ausführlich erläutert.

3.1.2.2 Reisebüros

Klassische Reisebüros bzw. Retailer sind Dienstleistungsunternehmen, die als Vermittler zwischen Kunden und unterschiedlichen Leistungsträgern wie z. B. Hotelunternehmen, RV, Fluggesellschaften, fungieren. Laut Kirstges haben klassische RB mindestens eine Veranstalter- und mindestens eine Verkehrsträgerlizenz.⁴⁹ Reisevermittler i. S. v. § 651a II BGB ist folglich, wer Reiseleistungen im fremden Namen und auf fremde Rechnung auf Provisionsbasis vermittelt. Der Vertrag kommt nur zwischen dem Anbieter der vermittelten Leistung und dem Kunden zustande. Ein RB haftet dem Kunden gegenüber für die fachliche Beratung und ordnungsgemäße Weiterleitung seiner Buchung an den RV, ist aber nicht verantwortlich für Fehler in der Leistungserbringung. Daher sind Reklamationen auch nicht an das RB zu stellen, sondern stets an den RV.

Die Höhe der Provision zwischen RB und dem Hotelunternehmen liegt i. d. R. bei ca. 8-10% des relevanten Verkaufspreises und wird vom Hotel nach Verkauf der Dienstleistung an das RB bezahlt. Dieser Vorgang wird technisch wie folgt umgesetzt: Der Kunde, der eine Hotelübernachtung über ein RB gebucht hat, bekommt von diesem einen so genannten Voucher. Diesen Voucher legt der Hotelgast beim Check-In im Hotel vor. Das Hotel stellt dem RB eine Rechnung mit dem um die Provision verminderten Preis. ⁵⁰

Aus diesem System der Zusammenarbeit ergeben sich ebenfalls Vor- und Nachteile für Hoteliers, die genauestens zu analysieren sind. Vorteile bringen z. B. die Kompetenz des Reisemittlers in seinem Tätigkeitsbereich sowie die aus seinen Marktkenntnissen resultierenden notwendigen Erfahrungen und Beziehungen und natürlich seine Nähe zum Endkunden. Weitere Vorteile sind die gesteigerte Marktpräsenz durch Aufnahme in Kataloge des Reisemittlers, Hotel-Empfehlungen an Kunden sowie die Vermittlung von Reisenden in nachfrageschwachen Zeiten. Ein weiterer wesentlicher Vorteil besteht darin, dass Hotelunternehmen in gewissem Maße auf eigene Verkaufsanstrengungen verzichten und dennoch neue Märkte bearbeiten können, die ansonsten nur schwer oder überhaupt nicht erreichbar wären.⁵¹

Natürlich können durch die Vermittlungstätigkeiten von Zimmern durch ein RB für Hotelunternehmen auch Nachteile entstehen. Hotels müssen auf die vermittelten Umsatzleistungen einen Provisionsbetrag bezahlen. Dieser das Einkommen mindernde Betrag entfällt auch in Nachfragespitzenzeiten, wenn das Hotel die Zimmer auch ohne Hilfe von Reisemittlern abgesetzt hätte. Da das einzelne Hotel bei RB nur eines von vielen darstellt, müssen eine fehlende Exklusivität und unzureichende Produktkenntnisse der RB-Mitarbeiter in Kauf genommen werden. Dies ist beim direkten Verkauf durch kompetente Hotelangestellte, die die Produktpalette und das Haus sehr gut kennen, weitgehend auszuschließen. Weiterhin haben die Hotelunternehmen keine Möglichkeit der Beeinflussung der vom RB angebotenen Kombinationen touristischer Leistungen. Der Anschluss an bestimmte Reservierungssysteme⁵² kann die Zusammenarbeit von Hotels und RB erheblich erschweren, aber auch erleichtern.⁵³ Aufgrund der aufgeführten positiven und negativen Aspekte müssen Hotelunternehmen versuchen, über zielgerichtete Auswahlkriterien geeignete RB als Vertriebspartner auf nationaler und/oder internationaler Ebene zu finden.⁵⁴

Im gegenwärtigen Strukturwandel der Tourismuswirtschaft ist die Zukunft von RB als Vermittler von Reiseleistungen gefährdet. Die Aufhebung der Preisbindung innerhalb der EU sowie der Ausbau des Direktvertriebs durch Leistungsträger und RV zwingen RB, sich zu spezialisieren und Nischen zu suchen. Sie verkaufen in kleinerem Umfang zunehmend eigene Reisen und sind damit gleichzeitig RV – die Grenzen zwischen RV und RB verschwimmen damit zunehmend. Nach der Rechtssprechung des Europäischen Gerichtshofs im April 2002 fungieren RB bereits dann als RV, wenn sie auf Wunsch des Kunden im Vorhinein mehrere Einzelleistungen individuell zu einem Paket zusammenstellen.⁵⁵ RB spüren die Veränderungen in der Tourismusbranche am stärksten. Die Konkurrenz durch alternative Vertriebswege wie Internet, CC, Fernsehen und durch den Direktverkauf der Fluggesellschaften ist besonders groß.

3.1.2.3 Sonstige Distributionswege

Neben den oben beschriebenen Möglichkeiten bieten andere Absatzhelfer weitere Distributionswege für die Hotellerie. Hierzu gehören unterschiedliche Institutionen und Unternehmen, die ihren Kunden als zusätzliche Serviceleistung neben ihren eigentlichen Aufgaben die Vermittlung von Hotelzimmern anbieten. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgezeigt.

ƒHotelrepräsentanten

Hotelrepräsentanten – auch Hotelvertretungen genannt – sind rechtlich eigenständige Dienstleistungsunternehmen, die einzelne Hotelunternehmen oder Hotelgruppen in verschiedenen Regionen vertreten, um die Distribution in diesen Regionen, Ländern oder einem Kontinent auszubauen. In der Praxis werden Hotelrepräsentanten hauptsächlich von Großbetrieben der gehobenen Kategorie oder von Luxushotels eingesetzt, was v. a. an der vorherrschenden Imagepolitik der Hotelvertretungen liegt. Diese können als weltweit operierende Institutionen, als Vertretungen auf einzelnen Kontinenten oder in verschiedenen Ländern auftreten. Die Repräsentanten übernehmen in eigenen Reservierungsbüros sowohl Verkaufsaufgaben als auch Marketingaufgaben für die einzelnen Hotels. Ein Hotelrepräsentant kann zum einen als Mittler zwischen dem Hotelunternehmen und einem Absatzhelfer auftreten und zum anderen als Mittler zwischen dem Hotelbetrieb und dem Hotelgast. Hotelrepräsentanten arbeiten entweder exklusiv für ein einziges Hotelunternehmen oder für verschiedene Hotelunternehmen und Hotelgruppen in einem Land bzw. einer Region, wobei darauf geachtet wird, dass die unterschiedlichen Kunden in keinem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen.

Die Vorteile von Hotelvertretungen für Hoteliers sind ähnlich gelagert wie die von RB: Sie bieten spezifische Marktkenntnisse und erweitern den Aktionsradius – erzielen zumeist jedoch bessere Ergebnisse als RB aufgrund besonderer Verkaufsanstrengungen. „Mit den Repräsentanzen können Märkte erschlossen werden, die sonst aus Kostengründen nicht selbst bearbeitet werden können, was insbesondere für internationale Märkte und Kundensegmente gilt.“⁵⁶ Nachteilig sind die Kosten für die Vermittlung durch einen Repräsentanten, welche sich im Allgemeinen aus jährlich festen Sätzen errechnen, die auf der Grundlage der Bettenanzahl des Hotelbetriebes ermittelt werden. Weiterhin fallen in Abhängigkeit von den erfolgten Buchungen Provisionen an. Grundlage für die Berechnung der Provision bildet der Originalpreis des Hotelbetriebes.⁵⁷ Auch die Auswahl eines Hotelrepräsentanten sollte vom Hotel sorgfältig überprüft, analysiert und bewertet werden, denn bei häufigem Wechsel steigen die Kosten und das Image leidet.

ƒHotelkooperationen

Hotelkooperationen oder Reservierungsorganisationen sind horizontale Zusammenschlüsse unabhängiger Hotelunternehmen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sich selbstständig agierende Häuser durch das Benutzen einer gemeinsamen Marke und eines gemeinsamen Reservierungssystems zusätzliche Vertriebspotenziale erschließen. Diese Kooperationen können sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene geschlossen werden.

Die Vorteile von Hotelkooperationen für Hotels entstehen durch gemeinsame Marketing-, Vertriebs-, und/oder Einkaufsaktivitäten, die von einzelnen Unternehmen oftmals aus Kosten- oder Zeitgründen nur in unzureichendem Maße durchgeführt werden können. Doch müssen die einzelnen Häuser trotzdem ihre internen Verkaufsanstrengungen zusätzlich weiterführen und die Arbeit des zentralen Verkaufsbüros nur als Ergänzung ansehen, nicht als Ersatz. ⁵⁸ Laut Gardini bieten Hotelkooperationen folgende Vorteile:

[...]

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¹ Andres, 2003, www.brandeins.de.

² Goldmedia GmbH: Beratungsfirma für nationale und internationale Kunden im Bereich Medien, Entertainment und Telekommunikation mit Sitz in Berlin; Erstellung fundierter Markt- und Wettbewerbsanalysen, Hochrechnungen und Prognosen. Siehe www.goldmedia.de.

³ „Unter T-Commerce werden sämtliche Umsätze gefasst, die über den Fernseher als Distributions-und Vermarktungsmedium realisiert werden.“ O.V., Goldmedia T-Commerce 2009, 2004, S. 14.

⁴ Vgl. Andres, 2003, a. a. O.

⁵ Vgl. o. V., www.deutschland-tourismus.de.

⁶ „Ein Trend ist eine Entwicklung, welche in der Gegenwart sichtbar ist und von der man begründet annehmen kann, dass sie sich in der Zukunft fortsetzt.“ Lohmann in www.abseits.de.

⁷ Dev in www.abseits.de.

⁸ Vgl. Microsoft Encarta 2006 sowie Kirstges, 2005, S. 65.

⁹ Vgl. Gruner, Skript Hospitality Management, SS 2006 S. 23.

¹⁰ Schengener Abkommen : „internationale Vereinbarung fast aller EU- und einiger weiterer europäischer Staaten über den kontrollfreien Grenzverkehr...“ Microsoft Encarta 2006.

¹¹ Cocooning = englisch für sich einspinnen. Generation 50plus siehe S. 121.

¹² Vgl. Kapitel 3.2 Neuartige Distributionswege.

¹³ D. h. Weiterentwicklung der staatlichen Rahmenbedingen des Luftverkehrs: Niedrigere Flugpreise, mehr Flüge und neue Fluggesellschaften; Stichwort: Billigflieger.

¹⁴ Vgl. o. V., www.deutschland-tourismus.de.

¹⁵ Vgl. o. V., www.drv.de.

¹⁶ Vgl. o. V., www.dehoga-berlin.de.

¹⁷ O. V., www.deutschland-tourismus.de.

¹⁸ Vgl. o. V., „ Preiskampf in der Hotelbranche" , Süddeutsche Zeitung, 15.11.2004, Nr. 265, S. 41.

¹⁹ to market = englisch für Handel treiben bzw. market = Markt ; die Verwendung des Gerundiums (Endung „-ing") impliziert ein stetiges marktorientiertes Handeln.

²⁰ Vgl. Microsoft Encarta 2006.

²¹ Kotler/Armstrong/Saunders/Wong, 2003, S. 191.

²² Siehe auch Kapitel 3.3 Besonderheiten in der Hotellerie.

²³ Corporate Identity = englisch für Unternehmensidentität; einheitliches Firmenbild. Vgl. Microsoft Encarta 2006.

²⁴ Vgl. Roth/Schrand, 2003, S. 95 ff.

²⁵ Gardini, 2004, S. 346.

²⁶ Vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 151.

²⁷ Vgl. Kotler/Armstrong/Saunders/Wong, 2003, S. 1012.

²⁸ Vgl. Gardini, 2004, S. 346.

²⁹ Ebenda.

³⁰ Gardini, 2004, S. 348.

³¹ Fachbegriff: Uno-actu-Prinzip.

³² Vgl. Barth/Theis, 1998, S. 171 f.

³³ Ein touristischer Leistungsträger ist ein Glied der touristischen Wertschöpfungskette.

³⁴ Absatzmittler : z. B. Reiseveranstalter; nachfolgend auch Reisemittler genannt; siehe Kapitel 3.1.2 Indirekte Distributionswege.

³⁵ Vgl. Kapitel 3.1.2.2 Reisebüros.

³⁶ Barth/Theis, 1998, S. 171.

³⁷ Siehe Kapitel 3.1.3 Elektronische Reservierungssysteme, z. B. GDS.

³⁸ Vgl. Gardini, 2004, S. 348.

³⁹ Ebenda, S.350.

⁴⁰ Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 1123.

⁴¹ Vgl. Barth/Theis, 1998, S. 173 ff.

⁴² Key Account = englisch für Schlüsselkunden ; Key Account Management = Betreuung von Großkunden durch spezielle Manager; kundenorientierte Einstellung, differenzierte Bearbeitungsformen, spezielle Organisationsformen zum langfristiger Aufbau von Kundenbeziehungen. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Key_Account_Management.

⁴³ Barth/Theis, 1998, S. 176.

⁴⁴ Eine Pauschalreise beinhaltet mindestens 2 vorab festgelegte, aufeinander abgestimmte Reisedienstleistungen zu einem Gesamtpreis; z. B. Beförderung/Übernachtung/Verpflegung. Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Pauschalreise.

⁴⁵ Vgl. Kirstges, 2005, S. 101 ff. sowie http://de.wikipedia.org/wiki/Reiseveranstalter.

⁴⁶ Siehe Kapitel 3.2.1 Internet.

⁴⁷ Allotment = englisch für zugewiesener Anteil ; hier: Zimmerkontingent. Vgl. http://dict.leo.org/

⁴⁸ Vgl. Gardini, 2004, S. 353 sowie Barth/Theis, 1998, S. 177.

⁴⁹ Vgl. Kirstges, 2005, S. 70.

⁵⁰ Seitz, 1997, S. 221 f.

⁵¹ Ebenda, S. 206 ff.

⁵² Siehe Kapitel 3.1.3 Elektronische Reservierungssysteme.

⁵³ Vgl. Barth/Theis, 1998, S. 178 f.

⁵⁴ Vgl. Gardini, 2004, S. 354.

⁵⁵ Vgl. Roth/Schrand, 2003, S. 41 f. sowie http://de.wikipedia.org/wiki/Individualreise.

⁵⁶ Gardini, 2004, S. 355.

⁵⁷ Barth/Theis, 1998, S. 179 f.

⁵⁸ Vgl. ebenda, S. 181.