Unternehmensbewertung als Entscheidungsgrundlage im Akquisitionscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I Einleitung
I.1 Begriffsabgrenzungen
I.2 Aquisitionen als Maßnahme marktwertorientierter Unternehmensführung

II Der Akquisitionsprozess
II.1 Grundmodell für Entscheidungsprozesse
II.2 Prozessdarstellung einer Unternehmensakquisition
II.2.1 Akquisitionsziele und -strategien
II.2.2 Due Diligence und Business-Plan
II.2.3 Unternehmensbewertung
II.2.4 Verhandlung/ Kaufpreisermittlung
II.2.5 Vertragsabschluß/ Closing (und Kauf)
II.2.6 Integration in den Konzern/ Erfolgskontrolle
II.3 Komplexität des Akquisitionsprozesses

III Unternehmensbewertung von Akquisitionsobjekten
III.1 Gegenstand und Zweck der Unternehmensbewertung bei Akquisitionen
III.2 Objektive vs. subjektive vs. funktionale Unternehmensbewertung
III.3 Verfahren der Unternehmensbewertung
III.3.1 Einzelbewertungsverfahren
III.3.2 Gesamtbewertungsverfahren
III.3.2.1 Investitionstheoretische Verfahren
III.3.2.2 Vergleichsverfahren
III.3.3 Mischverfahren
III.4 Kritische Würdigung der Verfahren im Rahmen von Akquisitionen

IV Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einordnung des Akquisitionsbegriffs

Abb. 2: Grundmodell des mehrstufigen Entscheidungsprozesses

Abb. 3: Strategisch ausgerichteter Akquisitionsprozess

Abb. 4: Akquisitionsprozess

Abb. 5: Akquisitionen als Mittel zur Erreichung strategischer Ziele

Abb. 6: Struktur einer umfassenden Due Diligence

Abb. 7: Verhandlungsspielraum bei der Kaufpreisermittlung

Abb. 8: Integration eines Akquisitionsobjektes

Abb. 9: Überblick über die Bewertungsverfahren

Abb. 10: Angewandte Unternehmensbewertungsverfahren in der Akquisitions-Praxis

Abb. 11: Ermittlung der Unternehmenswerte nach Mischverfahren

I Einleitung

Für viele Unternehmen werden Akquisitionen in zunehmendem Maße zum festen Bestandteil der Unternehmensentwicklung. Mitte der neunziger Jahre von Unternehmensvorständen verwendete Schlagworte wie Shareholder Value, Global Player oder Stärkung der Kernkompetenzen finden offensichtlich auch in der steigenden Zahl von Akquisitionen konkreten Niederschlag in der Geschäftstätigkeit. In einem Atemzug mit der fortschreitenden Entwicklung der Akquisitionstätigkeit ist ihre hohe Misserfolgsquote zu nennen. Empirische Erhebungen zum Akquisitionserfolg ermitteln in Abhängigkeit von der jeweiligen Untersuchungsmethodik Misserfolgsquoten zumeist zwischen 30% und 60%. Die zentralen Problembereiche werden allgemein in unzureichenden strategischen Analysen der Akquisition, in der Ermittlung überhöhter Unternehmenswerte sowie in der mangelhaften Integration des Akquisitionsobjekts in den Unternehmensverbund des Akquisiteurs gesehen.^[1]

I.1 Begriffsabgrenzungen

In den letzten Jahrzehnten haben immer wieder bestimmte Begriffe, Entwicklungen und Trends eine überragende Popularität in der internationalen Wirtschaftswelt erlangt. Einer dieser Begriffe ist sicherlich der des „Mergers & Acquisitions“. Wie häufig bei solchen Phänomenen ist darin nicht etwa eine inhaltliche und konzeptionelle Innovation unserer Zeit zu vermuten, sondern eher eine durch die Medien verliehene Prominenz.^[2]

Die Unterscheidung zwischen „Merger“ (= Fusion) und „Acquisition“ (= Übernahme, Erwerb, Kauf als 100-prozentiger Erwerb der Anteile) wird nicht immer einheitlich verwendet. Eine Ursache kann in der fehlenden Definition des Unternehmensbegriffes im deutschen Recht liegen. Häufig wird ein Unterscheidungskriterium bezüglich der rechtlichen Selbständigkeit der beteiligten Akteure vorgeschlagen. Bleiben die Unternehmen weiterhin rechtlich selbständig, handelt es sich um eine Akquisition. Bei einer Neugründung und somit Aufgabe der Rechtspersönlichkeiten der beiden Gesellschaften spricht man von einer Fusion. Die folgende Abbildung soll die Abgrenzung der (Unternehmens-)Akquisition zu verwandten Begriffen verdeutlichen:

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Abb. 1: Einordnung des Akquisitionsbegriffs^[3]

I.2 Aquisitionen als Maßnahme marktwertorientierter Unternehmensführung

„Wertorientiertes Management ist in aller Munde. [...] In der Betriebswirtschaftslehre herrscht kaum Zweifel, dass eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes die Voraussetzung dafür ist, die Überlebensfähigkeit zu sichern. [...] Die Steigerung des Shareholder Value verschafft Unternehmen den Zugang zu den Kapitalmärkten, damit diese den zunehmenden Kapitalbedarf für Investitionen und Übernahmen decken können. Diese Entwicklung verschärft sich durch die zunehmende Internationalisierung der Kapitalmärkte.“^[4] Vor dem Hintergrund sich ständig ändernder Umfeldbedingungen sowie zunehmenden Wettbewerbsdrucks ist die Unternehmenszielsetzung der Marktwertmaxi-mierung regelmäßig zu überprüfen. Eine solche Überprüfung kann die grundsätzliche Entscheidung für eine Wachstumsstrategie, bspw. für externes Unternehmenswachstum durch eine Akquisition, begründen. Akquisitionen werden vor allem dann ins Kalkül gezogen, wenn die Wachstumsstrategie nicht ebenso gut durch internes Wachstum realisiert werden kann.

II Der Akquisitionsprozess

II.1 Grundmodell für Entscheidungsprozesse

Jede Akquisition setzt für die involvierten Unternehmen eine (wirtschaftliche) Entscheidung voraus. Aus diesem Grund soll zunächst das Grundmodell eines wirtschaftlichen Entscheidungsprozesses aufgezeigt werden:

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Abb. 2: Grundmodell des mehrstufigen Entscheidungsprozesses^[5]

Dieses beispielhafte Modell für den Ablauf eines Entscheidungsprozesses lässt sich auf die Entscheidungssituation „Akquisition“ übertragen.

II.2 Prozessdarstellung einer Unternehmensakquisition

In der Literatur finden sich verschiedenste Darstellungen eines Akquisitionsprozesses wieder. Suckut z.B. stellt den traditionellen Akquisitionsprozess als chronologische Abfolge von sechs Phasen dar: 1.) Festlegung der Akquisitionskriterien, 2.) Identifikation geeigneter Branchen, 3.) Identifikation geeigneter Unternehmen, 4.) Beurteilung der Unternehmen, 5.) Verhandlungen/ Akquisition und 6.) Integration.^[6]

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Dieser traditionelle Ansatz wurde von verschiedenen Autoren modifiziert und zu einem strategisch ausgerichteten Akquisitionsprozess weiterentwickelt, der systematisch auf den Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens aufbaut:

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Abb. 3: Strategisch ausgerichteter Akquisitionsprozess^[7]

„Der Vorteil eines strategisch ausgerichteten Akquisitionsprozesses ist, dass eine Akquisition optimal in die Strategie des Unternehmens eingebettet wird, so dass bereits in der Planungsphase der Grundstein für ein größtmögliches Synergiepotenzial zwischen potentiellem Käufer und dem Akquisitionskandidaten gelegt wird.“^[8] Diese konstruktivistische Betrachtungsweise^[9] ist jedoch realitätsfern, da eine Phase nicht erst beginnt, wenn die vorangegangene Phase abgeschlossen ist, sondern bereits vorher, d.h. die Phasen überlappen sich zeitlich. Im folgenden soll der von Rockholtz skizzierte Akquisitionsprozess dargestellt werden, da er die Elemente verschiedener Literatur-meinungen verbindet und auf den Grundgedanken der evolutionären Betrachtungsweise^[10] basiert:

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Abb. 4: Akquisitionsprozess^[11]

Im folgenden werden die einzelnen Phasen des Akquisitionsprozesses genauer betrachtet.

II.2.1 Akquisitionsziele und -strategien

Hinsichtlich der Arten von Wertsteigerungspotentialen unterscheidet Porter vier strategische Grundrichtungen der Akquisitionstätigkeit^[12]:

- Aufgabenzentralisierung: Realisierung horizontaler Synergien ausgehend von der eigenen Wertschöpfungskette.
- Know How-Transfer: Nutzen von Wissens- und Erfahrungsvorsprüngen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.
- Restrukturierung: Akquisition sanierungsbedürftiger Unternehmen, um Restrukturierungspotentiale zu verwirklichen.
- Portfolio-Management: Akquisition unterbewerteter Unternehmen ohne zwingenden Bezug zum Geschäft des Konzerns.

In der Praxis ist die Konzentration auf das Kerngeschäft die dominante Akquisitions-strategie, gefolgt von dem Eintritt in neue Märkte oder das Erreichen einer strategischen Ausgangposition. Die klassischen Grundausrichtungen wie z.B. Aufgabenzentralisierung/ Know-how Transfer, die 1997 noch von ¾ der Unternehmen erwähnt wurden oder Portfolio-Management/ Restrukturierung wurden in 2000 nur noch vereinzelt genannt.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Rockholtz, Carsten: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement: Due diligence-Konzeption zur Identifikation, Beurteilung und Realisation akquisitionsbedingter Synergiepotentiale; Frankfurt am Main 1999; S. 1 f..

^[2] Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions: Unternehmensakquisitionen und –kooperationen; eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung; 2. durchges. Auflage; Wiesbaden 1999; S. 30.

^[3] Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen; Stuttgart 1999, S. 39.

^[4] Horváth, Peter / Minning, Frank: Wertorientiertes Management in Deutschland, Großbritannien, Italien und Frankreich; in: Controlling; Heft 6; Juni 2001; S.273.

^[5] Jung, Helga: Erfolgsfaktoren von Unternehmensakquisitionen; Stuttgart 1993; S. 15.

^[6] Vgl. Suckut, Stefan: Unternehmensbewertung für internationale Akquisitionen: Verfahren und Einsatz; Wiesbaden 1992; S. 7.

^[7] Gomez, Peter: Wertsteigerung durch Akquisition; in: Die Unternehmung; Heft 6; 1989; S. 451.

^[8] Vgl. Suckut: Unternehmensbewertung für internationale Akquisitionen; S. 8.

^[9] Betrachtung des Akquisitionsprozesses als einen in einzelne, zeitlich aufeinander folgende Teilprozesse zerlegbaren Gesamtprozess. Vgl. z.B. Jung: Erfolgsfaktoren von Unternehmensakquisitionen; S. 21 oder Rockholtz: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement; S. 31.

^[10] Berücksichtigung von Interdependenzen im Akquisitionsprozess i.S.d. Beziehungen und Wechselwir- kungen verschiedener Teilprozesse untereinander und Aufgabe der strengen zeitlichen Chronologie der Teilprozesse. Sichtweise, dass sich einige Funktionen in den Teilprozessen überschneiden.

^[11] Rockholtz: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement, S. 32.

^[12] Vgl. Pellens, Bernhard: Internationales Beteiligungscontrolling; in: Vorlesungsskript „Internationales Beteiligungscontrolling“; Ruhr-Universität Bochum WS 2000/01; S. 19.

^[13] Vgl. Pellens, Bernhard/ Tomaszewski, Claude/ Weber, Nicolas: Wertorientierte Unternehmensführung in Deutschland – Eine empirische Untersuchung der DAX 100-Unternehmen; in: Der Betrieb, Heft 37, 53. Jahrgang (2000); S. 1826.