Outsourcing logistischer Dienstleistungen. Chancen und Risiken für mittelständische Speditionsunternehmen

I Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definitionen
2.1 Logistik – Begriff und Entwicklung
2.2 Spediteur – Begriff und Abgrenzung / Selbsteintrittsrecht
2.3 Die mittelständischen Speditionsunternehmen
2.3.1 Der Logistikmarkt im Zuge der Globalisierung
2.3.2 Qualitative und quantitative Abgrenzung
2.3.3 Die steigenden Anforderungen des Marktes
2.4 Outsourcing – Begriff und Entwicklung

3. Chancen und Risiken des Outsourcings logistischer Dienstleistungen
3.1 Die Unternehmen der verladenden Wirtschaft und die mittelständischen Speditionsunternehmen
3.1.1 Konzentration auf Kernkompetenzen
3.1.2 Unternehmensplanung: Eigenfertigungs- oder Fremdbezugsentscheidungen
3.1.2.1 Strategisch wichtige Anlässe / Chancen für den Mittelstand
3.1.2.2 Die Transaktionskosten als Hemmnis für die Fremdfertigung
3.1.3 Möglichkeiten der Prozessoptimierung – Einsparungspotenziale und Qualitätsvorteile
3.1.4 Die Anforderungen an die externen Logistikpartner
3.1.4.1 Die Basisdienstleistungen und Value Added Services
3.1.4.2 Die Logistikkonzepte 1PL bis 4PL
3.1.4.3 Die Kontraktlogistik: Komplettauslagerung von Logistikprozessen
3.2 Die mittelständischen Speditionsunternehmen und ihre nationalen und internationalen Agenten
3.2.1 Strukturanpassung in Zeiten des Abschwungs
3.2.1.1 Probleme im Transportsektor
3.2.1.2 Kosten auf dem Prüfstand
3.2.2 Optimale Beratung durch Verkehrsträgerneutralität
3.2.3 Effizienzsteigerung durch Outsourcing an Agenten
3.2.3.1 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.2.3.2 Erweiterung der Servicepalette – Schaffung von freien Kapazitäten
3.2.4 Kooperationen auf nationaler und internationaler Ebene
3.2.4.1 Globalisierung als Wachstumstreiber
3.2.4.2 Kooperationsarten
3.2.4.3 Chancen und Risiken in Kooperationen zwischen mittelständischen Speditionsunternehmen
3.2.4.4 Spediteursammelcontainer / Konkurrent der eigenen Partner
3.2.4.5 Das Wirkungsfeld der Outsourcingkette / Motivationsprinzip

4. Handeln unter Unsicherheit – Der Logistik-Vertrag
4.1 Die Prinzipal-Agent-Theorie als Herleitung
4.2 Agenturverträge in der Speditionsbranche
4.2.1 Die optimale Vertragsgestaltung
4.2.2 Vertragliche Abmachungen mit dem Logistikpartner
4.2.3 Outsourcing-Innovationspartnerschaft

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Logistik gewinnt in der Wirtschaft durch die weltweite Arbeitsteilung im Zuge der Globalisierung immer mehr an Bedeutung. Die Vielfältigkeit und die Komplexität der benötigten logistischen Dienstleistungen wachsen durch die räumlichen Unterschiede der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkte. Auch will jeder Markt zeitnah mit Produkten versorgt werden. Verzögerungen sind nicht akzeptabel. Wegen der Globalisierung entstehen zunehmend neue Konkurrenzsituationen zwischen Wirtschaftsunternehmen, so dass die Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit auf den relevanten Märkten existentielle Bedeutung erhält. Durch Fremdvergabe, Outsourcing, logistischer Dienstleistungen können die Unternehmen freie Kapazitäten schaffen, um sich wieder auf ihre eigenen Kernkompetenzen konzentrieren zu können. In dieser Arbeit sollen die Chancen und Risiken des Outsourcings logistischer Dienstleistungen für mittelständische Speditionsunternehmen herausgearbeitet werden. Für diese Analyse sollen unter anderem die Beweggründe für die Fremdvergabe der logistischen Dienstleistungen durch die Unternehmen der verladenden Wirtschaft untersucht werden. Ohne die Bereitschaft zur Fremdvergabe seitens dieser Unternehmen könnten die mittelständischen Speditionsunternehmen nicht von dem Outsourcingprozess profitieren. Zeitgleich zur Entwicklung dieser Arbeit liegt eine weltweite Wirtschaftskrise vor, die sich sehr intensiv im Zeitschriftenmarkt darstellt. Besonders in Bezug auf den Mittelstand ergibt sich derzeitig eine sensiblere Betrachtung der wirtschaftlichen Lage als in der Fachliteratur der zurückliegenden Jahre. Unter jeweils unterschiedlichen konjunkturellen Bedingungen scheinen Aussagen zum Thema Outsourcing ein unterschiedliches Gewicht zu bekommen. Zurückliegende unternehmerische Entscheidungen kommen dadurch erneut auf den Prüfstand und sollen im Zuge dieser Arbeit mit untersucht werden.

2. Definitionen

2.1 Logistik – Begriff und Entwicklung

Der Begriff Logistik umfasst die vielfältigen Prozesse von der Beschaffung der Rohstoffe, über die Herstellung der Teile bis zur Distribution der Fertigprodukte an den Endkunden. Diese Prozesse müssen optimal aufeinander abgestimmt werden, um einen friktionsfreien Warenstrom im Zuge der weltweiten Arbeitsteilung gewährleisten zu können. Heutzutage werden nicht mehr nur die klassischen logistischen Tätigkeiten des Transportierens, Umschlagens und Lagerns, sondern bereits die Fähigkeiten der Komplettorganisation der Supply Chain (Wertschöpfungskette) den Spediteuren und Logistikpartnern abgefordert. Im Zuge der Globalisierung haben die Zahl der Transporte von vielen kleinen Mengen und die Geschwindigkeit der dazugehörigen Abwicklung zugenommen.^[1] Die Standorte der Produktion und die der Kunden liegen nicht mehr zwangsläufig in der Nachbarschaft, so dass die Produkte erst durch die optimale Koordination der prozessualen Abläufe in Bezug auf die räumlichen und zeitlichen Unterschiede einen Nutzen stiften können.^[2] Die richtigen Waren und Dienste müssen zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sein. Diese Zunahme an Komplexität der logistischen Abläufe stellt die Organisatoren der Wertschöpfungskette vor neue Herausforderungen.^[3]

Der Begriff Logistik umfasst nicht nur die Logistikprozesse, die intern in den Unternehmen durchgeführt werden, sondern auch die logistischen Dienstleistungen, die durch externe Logistikpartner erstellt werden.^[4]

2.2 Spediteur - Begriff und Abgrenzung / Selbsteintrittsrecht

Der Beruf des Spediteurs wird in der Praxis häufig zu Unrecht mit dem LKW-Unternehmer gleichgesetzt. Sogar Experten werden durch die sichtbaren Transport- und Umschlagsprozesse in der Luft- und Seefracht beeinflusst, so dass der Güterverkehr teilweise noch auf diese Teilprozesse reduziert wird.^[5] Rein rechtlich ist die Leistung des Spediteurs gemäß § 453, Abs. 1, HGB (Handelsgesetzbuch) auf die Besorgung der Versendung der Güter begrenzt. Demgegenüber wird als Frachtführer bezeichnet, wer gemäß § 407, Abs. 1, HGB die Beförderung der Güter durchführt und beim Empfänger abliefert. Die Möglichkeiten der individuellen Organisation und Durchführung von logistischen Dienstleistungen werden den Spediteuren durch das gesetzlich geregelte Selbsteintrittsrecht eingeräumt. Im Gegensatz zum Frachtführer schuldet der Spediteur laut § 453 f. HGB nur die Besorgung, also die Organisation der Versendung eines Gutes. Der Frachtführer führt in der Regel die Beförderung selbst durch und schuldet den Erfolg haftungsrechtlich. Sobald der Spediteur jedoch die Beförderung im Selbsteintritt durchführt, hat er die gleichen Rechte und Pflichten wie der Frachtführer, wie in §§ 458 ff. HGB geregelt. Ohne dieses Selbsteintrittsrecht wäre die Flexibilität der Spediteure stark eingeschränkt, da das Outsourcing von logistischen Dienstleistungen an externe Logistikpartner an eine mögliche Durchführung der Dienstleistungen geknüpft ist. In diesem Rahmen ist das Selbsteintrittsrecht eine Bedingung für das Outsourcing.^[6]

Weltweit ist das Seeschiff das wichtigste Transportmittel für große Distanzen. Die Gruppe der Seehafenspediteure organisiert circa 60 Prozent der Warentransporte, die über die Häfen in Deutschland im Im- und Export durchgeführt werden. Die Unternehmen der verladenden Wirtschaft fordern Angebote (Offerten) für die komplette Abwicklung der anstehenden Transporte von den Seehafenspediteuren ab, damit im Vorwege eine Kostenübersicht besteht. Diese Angebote beinhalten häufig die Transportleistungen, einschließlich Vor- und Nachlauf, Umschlagskosten, die Kosten für die Abwicklung der Sendungen im Import oder Export und die Erstellung der Umschlagspapiere, Verladepapiere und der Verschiffungsdokumente. Neben der Disposition von kleinen Sendungen stehen die Speditionsunternehmen den Unternehmen der verladenden Wirtschaft aus Industrie und Handel auch als Berater bei der Durchführung von Spezialtransporten zur Verfügung.^[7]

2.3 Die mittelständischen Speditionsunternehmen

2.3.1 Der Logistikmarkt im Zuge der Globalisierung

Durch die immer komplexeren Varianten von logistischen Dienstleistungen und immer spezifischeren Anforderungen seitens der Kunden der verladenden Wirtschaft (Industrie und Handel) steigen die Anforderungen an logistische Dienstleister kontinuierlich.^[8] Die Unternehmen der verladenden Wirtschaft wollen durch die logistische Kompetenz der Speditionsunternehmen ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.^[9] Die Lieferanten der für die Produktion benötigten Ressourcen und die Käufer der Endprodukte sind im Zuge der Globalisierung nicht automatisch in der Nachbarschaft der produzierenden Unternehmen anzutreffen. Die Standorte sind auf die ganze Welt verteilt, so dass die Nachfrage nach Transportleistungen im Bereich der Beschaffung und der Distribution deutlich ansteigt.^[10] Im Mittelpunkt der speditionellen und logistischen Tätigkeiten steht nun nicht mehr die reine Besorgung der Transporte, sondern die Koordination und Organisation von kompletten, vielseitigen logistischen Dienstleistungspaketen.^[11]

2.3.2 Qualitative und quantitative Abgrenzung

Die Logistikbranche in Deutschland ist größtenteils mittelständisch geprägt. Eine allgemein gültige Definition für mittelständische Speditionsunternehmen ist in der Literatur nicht zu finden, jedoch gehören zu den mittelständischen Speditionsunternehmen häufig die kleinen Familienunternehmen mit einer langen Tradition, die sich durch ihren guten Namen auf dem Markt etablieren konnten.^[12]

Der Begriff Mittelstand umfasst grundsätzlich die kleinen und mittleren Unternehmen. Die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen wird unter dem Kurzwort KMU zusammengefasst. Eine Abgrenzung mittelständischer Unternehmen basiert auf qualitativen und quantitativen Merkmalen. In der qualitativen Abgrenzungsmethodik werden Merkmale aufgezeigt, die eine Unternehmung erfüllen muss, um in den Mittelstand eingeordnet werden zu können. Das Unternehmen ist für den Unternehmer die Existenzgrundlage und dauernde Lebensaufgabe. Die persönliche Mitwirkung des Unternehmers ist entscheidend für das Engagement der Belegschaft. Durch die persönliche Mitarbeit des Unternehmers entstehen zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb des Betriebes, wodurch die Qualität der Arbeit verbessert wird . ^[13] Im Bereich der mittelständischen Speditionsunternehmen stellen allerdings die quantitativen Merkmale des Umsatzes, der Bilanzsumme und der Anzahl der Mitarbeiter im Rahmen dieser Arbeit keinen Erkenntnisgewinn für die Chancen und Risiken des Outsourcings von logistischen Dienstleistungen dar. (siehe Anhang B)

2.3.3 Die steigenden Anforderungen des Marktes

Die mittelständischen Speditionsunternehmen werden häufig von mehreren Generationen der gleichen Familie im Management und in der Operative vertreten, so dass die logistischen Dienstleistungen noch aus einer Hand erstellt werden. Die steigenden Anforderungen an die Logistikdienstleister zeigen jedoch den mittelständischen Speditionsunternehmen ihre Grenzen auf und verursachen große Probleme, da langjährige Kundenbeziehungen an Festigkeit verlieren und der Kundenstamm den Markt neu nach Alternativen sondiert. Auch der Logistikmarkt hat sich vom Produzenten- zum Konsumentenmarkt entwickelt. Die mittelständischen Speditionsunternehmen müssen sich den Kundenwünschen individuell anpassen können und kontinuierlich ihr Know-How erweitern, um am Markt wettbewerbsfähig arbeiten zu können. Festgefahrende, unflexible Unternehmer werden trotz langjähriger Tradition und Erfahrung vom Markt verschwinden, wenn die Umstellung vom Basisdienstleister zum Komplettanbieter von logistischen Dienstleistungen nicht zeitnah gelingt.^[14]

Jeder Anbieter von reinen Transport- und Umschlagsdienstleistungen nennt sich heutzutage Logistiker, jedoch verlangen die Unternehmen der verladenden Wirtschaft immer häufiger von ihren Logistikpartnern größere Verantwortung in Bezug auf die Teilbereiche der Wertschöpfungskette zu übernehmen und die Durchführung der individuellen Aufträge in Eigenregie zu koordinieren. Die Basisdienstleister sind es traditionell gewohnt, konkrete Einzelaufträge zu erhalten, die nach klaren Vorgaben des Kunden durchgeführt werden. Jedoch wünschen sich die Kunden aus der verladenden Wirtschaft immer mehr Eigeninitiative der Logistikpartner, um sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Diejenigen mittelständischen Speditionsunternehmen, denen das notwendige Know-How fehlt, um auf dem Markt bestehen zu können, haben durch Outsourcing logistischer Dienstleistungen an externe nationale und internationale Logistikpartner und Agenten die Chance, sich breiter aufzustellen und die Produktpalette marktgerecht zu erweitern.^[15]

2.4 Outsourcing - Begriff und Entwicklung

Der aus den Vereinigten Staaten von Amerika stammende Betriff „Outsourcing“ ist eine Wortkombination aus den Begriffen Outside Resource Using oder auch Outside Resourcing. Zu Beginn der Outsourcingdiskussion wurde primär nur der Bereich der Fertigungsprozesse behandelt, jedoch entwickelte sich im Zuge dieser Diskussion eine Ausweitung auf andere Unternehmensbereiche außerhalb der Fertigung. Für die logistischen Dienstleistungen, die viele unterschiedliche Bereiche der Unternehmen der verladenen Wirtschaft betreffen, wurde nun auch die Möglichkeit der Fremdvergabe an externe Partner in Erwägung gezogen. In der ursprünglichen Form wurde Outsourcing von Prozessen nur in den Bereichen angewendet, die vorher bereits im Unternehmen der verladenden Wirtschaft in Eigenleistung erbracht worden waren. Mittlerweile erstreckt sich der Begriff des Outsourcings auch auf die Fremdvergabe von logistischen Dienstleistungen, die für neue Projekte ausgelagert werden, jedoch im Zuge von vorher durchgeführten Projekten bereits an externe Partner ausgelagert und teilweise zu keiner Zeit im Unternehmen der verladenden Wirtschaft in Eigenleistung erbracht worden waren.^[16]

3. Chancen und Risiken des Outsourcings logistischer Dienstleistungen

3.1 Die Unternehmen der verladenden Wirtschaft und die mittelständischen Speditionsunternehmen

3.1.1 Konzentration auf Kernkompetenzen

Durch den großen Konkurrenzkampf in den Märkten weltweit kann man davon ausgehen, dass die Unternehmen der verladenden Wirtschaft sich hauptsächlich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren wollen, so dass Teilprozesse und komplette Bereiche des Unternehmens an externe Spezialisten ausgelagert werden. In den Bereichen des Transports, der Lagerung, der Beschaffungs- und Absatzlogistik z.B. sind diese Spezialisten die Spediteure und Logistikdienstleister, die wiederum ihre Kernkompetenzen in diesen Bereichen definiert haben.^[17] Das klassische Speditionsgeschäft beinhaltete noch die reine Organisation der Versendung von Gütern, jedoch wurde seit den 80iger Jahren des letzten Jahrhunderts das Logistikgeschäft in das Kerngeschäft der Spediteure integriert.^[18]

Die logistischen Dienstleistungen in den Bereichen der Güter- und Informationsströme können aufgrund von höheren Erfahrungswerten und Mengenvorteilen häufig durch die Spediteure und Logistikdienstleister günstiger erbracht werden, als es die Unternehmen der verladenden Wirtschaft realisieren könnten. Die großen und mittelständischen Speditionsunternehmen haben somit die Chance, sich in die Wertschöpfungskette des Unternehmens der verladenden Wirtschaft aktiv zu integrieren.^[19]

Eine vernünftige Entscheidung für die Eigen- oder Fremdfertigung logistischer Dienstleistungen bedarf nicht nur einer operativen, sondern auch einer strategischen Analyse in Bezug auf die eigenen Kernkompetenzen. Die Kernkompetenzen des Unternehmens der verladenden Wirtschaft bestehen häufig aus schwer imitierbarem Fachwissen und können in der Wirtschaft ein Alleinstellungsmerkmal der Unternehmung bedeuten. Bei der Analyse der eigenen Kernkompetenzen stellt sich immer die Frage nach dem Nutzen für den Kunden, der Möglichkeit, die eigene Idee (das eigene Produkt) vor Imitation durch die Konkurrenten zu schützen und eine Reproduzierbarkeit im eigenen Unternehmen zu jeder Zeit gewährleisten zu können. Kernkompetenzen müssen in der Unternehmung entwickelt werden und können nicht über externe Partner auf dem Markt eingekauft werden. Des Weiteren sollten die Kernkompetenzen auch nicht nach erfolgreicher Identifikation an externe Partner ausgelagert werden.^[20]

Wenn innerhalb des Managements keine Einigung bezüglich der tatsächlichen Kernkompetenzen besteht, können diese auch nicht aktiv entfaltet werden. Die Kernkompetenzen werden in der Praxis teilweise nach dem Zufallsprinzip oder auf Basis von politischen Überlegungen definiert. Jeder Bereichsleiter in der Unternehmung hat ein großes Interesse, dass sein Teilbereich zu den Kernkompetenzen gezählt wird, um die Gefahr des Outsourcings dieser Teilbereiche an externe Partner reduzieren zu können. Für das Management wird die Analyse bezüglich der Kernkompetenzen und Nicht-Kernkompetenzen somit bereits innerhalb des eigenen Unternehmens erschwert. Durch sinnvolle Zuordnung der Teilbereiche in Form einer Inventurliste könnten die tatsächlichen Kernkompetenzen herausgearbeitet und festgelegt werden.^[21]

Für die Unternehmen der verladenden Wirtschaft ist es notwendig zu analysieren, ob die logistischen Dienstleistungen zu den eigenen Kernkompetenzen gehören. Auf der einen Seite beinhaltet die firmeninterne Logistik unter Umständen bereits einen schützenswerten Bereich des eigenen Fachwissens, der einen entscheidenden Beitrag für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen leistet. Auf der anderen Seite könnten die großen und mittelständischen Speditionsunternehmen jedoch durch ihr Spezialwissen und die teilweise langjährige Praxiserfahrung eine Optimierung der logistischen Teilprozesse ermöglichen.^[22]

3.1.2 Unternehmensplanung: Eigenfertigungs- und Fremdbezugsentscheidungen

3.1.2.1 Strategisch wichtige Anlässe / Chancen für den Mittelstand

Die Anlässe für die Entscheidungen bezüglich der Eigenfertigung oder Fremdfertigung logistischer Dienstleistungen können zu verschiedenen Zeitpunkten in der Unternehmensplanung entstehen. Bereits bei der Gründung der Unternehmung oder situationsabhängig im Laufe der Zeit können die Entscheidungen notwendig sein. Auf der einen Seite könnte durch ein neues Produkt oder ein neu zu bearbeitender Markt ein neuer Bedarf an logistischen Dienstleistungen entstehen. Auf der anderen Seite könnten die in der Vergangenheit in Eigenfertigung erstellten logistischen Dienstleistungen zu keinen zufriedenstellenden Ergebnissen geführt haben und mögliche Alternativen der Fremdfertigung in Erwägung gezogen werden. Analysen müssen kontinuierlich durchgeführt werden, um frühzeitig auf Veränderungen des Marktes reagieren zu können und genügend Zeit für die Gegenüberstellung der Chancen und Risiken der Eigen- oder Fremderstellung logistischer Dienstleistungen zu haben. Eine erfolgreiche Umsetzung der Ergebnisse dieser Analysen kann jedoch nur in Unternehmen erfolgen, die bereit sind, Veränderungen in den betrieblichen Prozessen zu akzeptieren. Die Unternehmen, die dazu tendieren, das alte System aus Bequemlichkeit oder Betriebsblindheit beibehalten zu wollen, werden keine innovativen Änderungen in den logistischen Prozessen durchführen.^[23]

Die Möglichkeit, logistische Prozesse an externe Partner auszulagern, ist nicht nur den großen Konzernen der verladenden Wirtschaft vorbehalten. Gerade bei mittelständischen Unternehmen ist es besonders wichtig, dass sich die Geschäftsleitung auf die Kernkompetenzen konzentrieren und die durch die Fremdvergabe freien Kapazitäten zur Förderung und Entwicklung der primären Unternehmensbereiche nutzen kann. Durch die Vielzahl der Logistikanbieter am Markt haben auch die mittelständischen Unternehmen mittlerweile die Möglichkeit, passende Lösungen für ihre Probleme auf dem Markt einzukaufen. Die mittelständischen Speditionsunternehmen haben sich nicht nur auf die großen Konzerne der verladenden Wirtschaft eingestellt, da die Luft in diesen Bereichen sehr dünn ist und nicht viele Anbieter eine realistische Chance haben, durch die eigene Unternehmensgröße und die begrenzten Kapazitäten den Anforderungen der großen Konzerne gerecht zu werden. Basis- und Komplettlösungen für mittelständische Unternehmen bieten den mittelständischen Speditionsunternehmen Chancen, erfolgreich auf dem Logistikmarkt bestehen zu können.^[24]

3.1.2.2 Die Transaktionskosten als Hemmnis für die Fremdfertigung

Bei der Analyse für die Eigenerstellung oder Fremdvergabe logistischer Dienstleistungen findet ein Austausch von Informationen zwischen dem outsourcenden Unternehmen und den potentiellen externen Logistikpartnern statt. Schon bei der ersten Kontaktaufnahme, beim Abschluss von Logistikverträgen und bei der kontinuierlichen Kontrolle der externen Logistikpartner entstehen Kosten, die als Transaktionskosten bezeichnet werden. Diese anfallenden Transaktionskosten müssen unbedingt in den Kostenvergleich zwischen Eigen- und Fremdfertigung einfließen, damit eine fundierte Analyse erst möglich wird. Marginale Kostenvorteile der Fremdfertigung könnten durch die Anbahnungskosten, Abwicklungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten geschmälert werden, so dass die Fremdfertigung unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht mehr gerechtfertigt werden könnte. In einigen Fällen könnte die Fremdfertigung vielleicht sogar noch teurer als die Eigenfertigung werden.^[25]

Im Zuge der Informationssuche und –beschaffung entstehen Anbahnungskosten wie z.B. Reise-, Beratungs- und Kommunikationskosten. Nachdem alle Alternativen der externen Logistikpartner analysiert worden sind und der passende Partner gefunden worden ist, entstehen sogenannte Vereinbarungskosten im Zuge der Vertragsverhandlungen zwischen beiden Parteien. Sobald die Kooperation gestartet ist, entstehen parallel zur Durchführung Abwicklungskosten in den Bereichen der Prozesssteuerung und des Managements und Kontrollkosten in Bezug auf die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Termine, Preise, Mengen, Qualitäten usw. Die vertraglichen Vereinbarungen können sich jedoch unter Umständen als nicht optimal für den korrekten Ablauf der logistischen Prozesse herausstellen, so dass zusätzlich noch Anpassungskosten für Änderungen während der vertraglichen Laufzeit entstehen. Diese genannten Kosten entstehen hauptsächlich im Falle der Fremdfertigung von logistischen Dienstleistungen, können jedoch in Teilbereichen auch im Zuge der Eigenfertigung anfallen, da auch die internen Prozesse kontinuierlich kontrolliert werden müssen und unter Umständen auch dort Veränderungen notwendig sind. Die Transaktionskosten lassen sich im Vorfeld schwer exakt bestimmen, so dass die Kalkulation auf Erfahrungswerten basieren muss.^[26] Häufig verfügen beide Parteien nur über unvollständige Informationen, so dass transaktionsbezogene Probleme auftreten, die Kosten für die Beschaffung dieser Informationen nach sich ziehen. Beide Parteien können durch enge vertragliche Kooperationen Abstimmungsprobleme lösen.^[27] Je komplizierter die logistischen Dienstleistungen sind, desto aufwendiger wird die Kontrolle und die Kosten steigen dementsprechend. Bei logistischen Dienstleistungen im Bereich der Basisdienstleistungen werden jedoch häufig keine festen vertraglichen

[...]

^[1] Vgl. Kujawski, H. et al. (2006), S. 14 ff.

^[2] Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 1.

^[3] Vgl. Hueck, T. (2001), S. 3.

^[4] Vgl. Gimmler, K.-H. (2009), S. 445.

^[5] Vgl. DSLV (2005), S. 6.

^[6] Vgl. Gimmler, K.-H. (2009), S. 84.

^[7] Vgl. DSLV (2005), S. 19.

^[8] Vgl. Jauernig, C. et al. (2005), S. 5.

^[9] Vgl. DSLV (2005), S. 6.

^[10] Vgl. Jauernig, C. et al. (2005), S. 5.

^[11] Vgl. DSLV (2005), S. 6.

^[12] Vgl. Jauernig, C. et al. (2005), S. 5.

^[13] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/Sonderdruck-Wallau-aus-Schauf.pdf - Stand: 24.05.2009; http://www.ifm-bonn.org/assets/documents/Praxishandbuch-des-Mittelstands.pdf - Stand: 24.05.2009

^[14] Vgl. Jauernig, C. et al. (2005), S. 5.

^[15] Vgl. Jauernig, C. et al. (2005), S. 5.

^[16] Vgl. Hauptmann, S. (2007), S. 22 ff.

^[17] Vgl. Brandenburg, H. et al. (2008), S. 566.

^[18] Vgl. DSLV (2005), S. 6.

^[19] Vgl. Brandenburg, H. et al. (2008), S. 566.

^[20] Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 241.

^[21] Vgl. Hamel, G. et al. (1997), S. 337 ff.

^[22] Vgl. Bretzke, W.-R. (2008), S. 241.

^[23] Vgl. Herff, M. (2002), S. 14.

^[24] Vgl. Walter, N. (2005), S. 26.

^[25] Vgl. Herff, M. (2002), S. 73 ff.

^[26] Vgl. Herff, M. (2002), S. 73 ff.

^[27] Vgl. Freiling, J. et al. (2004), S. 37 f.