Die Mitarbeitermotivation in einer Kreis- und Stadtsparkasse. Theorien und Maßnahmen zur Steigerung der Motivation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gang der Untersuchung
1.2 Vorstellung der Kreis- und Stadtsparkasse XY

2 Grundlegende Begriffe
2.1 Bedürfnis
2.2 Motiv
2.3 Motivation

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorie
3.1.1 Maslow´sche Bedürfnispyramide
3.1.2 ERG Theorie Alderfer
3.1.3 X-Y Theorie McGregor
3.2 Prozesstheorien
3.2.1 VIE Theorie Vroom.
3.2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter/Lawler
3.2.3 Zieltheorie von Locke
3.3 Fazit der theoretischen Abhandlung

4 Maßnahmen zur Förderung von Motivation
4.1 Geld
4.2 Lob
4.3 Führungsstile nach Blake und Mouton

5 Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbefragung
5.1 Begriffserklärung Mitarbeiterbefragung
5.2 Ziele der Mitarbeiterbefragung
5.3 Inhalte der Mitarbeiterbefragung
5.4 Formen der Mitarbeiterbefragung
5.5 Rahmenbedingungen der Mitarbeiterbefragung
5.6 Hypothesen

6 Die Durchführung der Befragung
6.1 Der Fragebogen

7 Auswertung des Fragebogens
7.1 Persönliche Angaben
7.2 Arbeitssituation
7.3 Arbeitsumfeld
7.4 Die direkte Führungskraft
7.5 Informationsfluss
7.6 Personalentwicklung
7.7 Abschließend
7.8 Beurteilung der Hypothesen

8 Kritische Würdigung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer“.^[1] Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter. Das ist allerdings nicht so einfach wie es klingen mag, denn Menschen lassen sich nicht auf Befehl für die Ziele des Unternehmens programmieren. Zwar kann man Menschen befehlen, etwas zu tun, man kann sie aber nicht dazu zwingen, dies auch wirklich zu wollen.^[2]

Durch die immer komplexer werdenden und sich rasch verändernden Wettbewerbsbedingungen für Unternehmen und Mitarbeiter während der letzten Jahre ist die Mitarbeitermotivation immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt.

Die Bedeutung des Humankapitals für den Erfolg und den Misserfolg ist auch den Managern und Vorständen bekannt. Im Rahmen einer Umfrage stuften sie das Humankapital als den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg ein.^[3]

Ziel dieser Arbeit ist es, die aktuelle Mitarbeitermotivation mit Hilfe einer Mitarbeiterbefragung zu messen. Die im Vorfeld gesammelten Hypothesen sollen nach der Auswertung des Fragebogens auf Ihren Wahrheitsgrad überprüft werden. Aus den gewonnen Informationen und der Vielfalt der Instrumente zur Mitarbeitermotivation werden Lösungswege erarbeitet, welche die kurz- und langfristige Zufriedenheit der Mitarbeiter gewährleisten und somit einen Teil zu dem Erfolg der Kreis- und Stadtsparkasse XY beiträgt.

1.1 Gang der Untersuchung

Nach einer kurzen Einleitung und der schrittweisen Annäherung an das Thema dieser Diplomarbeit werden im zweiten Kapitel Grundlegende Begriffe und Erläuterungen geklärt. Im Anschluss wird eine Abgrenzung zwischen der Prozesstheorie und der Inhaltstheorie vorgenommen. Nach diesem wichtigen Schritt werden die Motivationstheorien vorgestellt und kritisch hinterfragt. Die Maßnahmen zur Förderungen schliessen den theoretischen Teil ab.

Das fünfte Kapitel eröffnet die Vorüberlegungen zur Mitarbeiterbfragung. Nachdem schon eine Definition über „Mitarbeiterbefragung“ vorgenommen wurde, konzentriert sich dieses Kapitel auf die Funktionen, Ziele, Inhalte sowie die unterschiedlichen Formen und Typen der Befragung. Im Vorfeld vermutete Hypothesen runden diesen Punkt ab.

Der 6. Abschnitt beinhaltet das Kernstück dieser Arbeit, den erstellten Fragebogen sowie weitere Informationen über den Aufbau, die Rücklaufquote usw.

Die Auswertung und optische Aufbereitung der gewonnen Informationen sowie die Beurteilung der Hypothesen finden im 7. Teil statt.

Die Arbeit endet mit einer kritischen Würdigung und einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung.

1.2 Vorstellung der Kreis- und Stadtsparkasse XY

Die Kreis- und Stadtsparkasse XY ist ein leistungsfähiges Unternehmen, das sich seit vielen Jahren als führendes Kreditinstitut im Wirtschaftsraum XY etabliert hat. Im Vergleich zu anderen Sparkassen in Rheinland-Pfalz, aktuell gibt es insgesamt 26, gehört sie allerdings zu den kleineren und die Bilanzsummen aller rheinland-pfälzischen Sparkassen beträgt 53.921,1 Mio €, wobei der Anteil aus XY 1.200 Mio € ausmacht, also gerade einmal rund 2,2 %.

Das Kreditvolumen betrug am Stichtag zum 31.12.2006 826,8 Mio € und die Kundeneinlagen erreichten 710,3 Mio €.^[4]

Neben der Hauptgeschäftsstelle im Stadtzentrum von XY existieren zusätzlich 13 moderne Filialen in denen alle üblichen Bankgeschäfte und Services angeboten werden.

Bereits im Jahr 1998 schuf die Sparkasse mit der Gründung des Sparkassen-Vermögens-Management den Grundstein für vermögende Privat- und Geschäftskunden. Diese finden im SVM-Center das gesamte Leistungsspektrum moderner Finanzdienstleistungen.

Zum 31.07.2007 beschäftigt die Sparkasse 267 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Bezügen, darunter 109 männliche und 94 weibliche Vollzeitbeschäftigte. Bei den Teilzeitbeschäftigten arbeiten für die Sparkasse XY 63 weibliche Kräfte und ein männlicher Vertreter. Die Anzahl der passiven Mitarbeiter, d.h. diejenigen die sich im Mutterschutz oder in der Altersteilzeit befinden, beträgt 28 und somit erhöht sich die Gesamtzahl aller Mitarbeiter auf 295.

In der Ausbildung befinden sich 24 Mitarbeiter, darunter fünf Studenten, die die Berufsakademie in Karlsruhe besuchen.

Die Angestellten können unterschiedliche flexible Arbeitszeitregelungen (variable Arbeitszeit, Teilarbeitszeit und Altersteilzeit) nutzen.

Gemeinsam mit den Arbeitnehmervertretern wurde die Neuerung des Tarifvertrages für den Öffentlichen Dienst (TVöD) umgesetzt, die eine ergebnis- und leistungsorientierte Vergütung, ausgerichtet an den internen Steuerungsgrößen der Sparkasse, für die Mitarbeiter vorsehen.

2 Grundlegende Begriffe

2.1 Bedürfnis

Jedes menschliche Lebewesen strebt nach einem inneren Gleichgewicht. Wird dieses gestört, so werden Bedürfnisse geweckt, die ein Handeln mit dem Ziel auslösen, dieses innere Gleichgewicht wieder herzustellen. Man kann diese Störung auch mit Unzufriedenheit gleichsetzen. Die Zufriedenheit ist dann gegeben, sobald das innere Gleichgewicht wieder hergestellt ist, bzw. weiterbesteht. Wesentlich ist hierbei die Frage, ob bei der Festlegung dieses Gleichgewichts ein Ideal- oder Normalwert angesetzt werden soll.^[5] Eine weitere Aufteilung nahm Maslow mit der nach ihm benannten Bedürfnispyramide vor. Nach Maslow (vgl. 3.1.1) nimmt immer dann, wenn ein Bedürfnis erfüllt ist, das nächsthöhere Bedürfnis die treibende Rolle im Handeln des Menschen ein. Demnach hat immer die Erfüllung der jeweils höchstwertigen Bedürfnisse die höchste Motivationswirkung. Ist ein niedriger bewertetes Bedürfnis erfüllt, so nimmt seine Wirkung als Motivationsfaktor ab.^[6]

2.2 Motiv

Motive bezeichnet man als das Bestimmungsprinzip des Wollens. Der Begriff Motiv lässt sich auch durch Begriffe wie Trieb, Bedürfnis oder Drang ersetzen. Es sind isolierte Beweggründe, die Menschen zum Handeln oder Verhalten bringen.^[7] Die Motivation ist ein aktives Zusammenspiel der verschiedenen Motive. ,,In einer konkreten Situation wirken verschiedene Motive zusammen und bestimmen so die Motivation des einzelnen Menschen.“^[8]

2.3 Motivation

Die Motivation spielt in allen Bereichen des Lebens eine wichtige Rolle. Sie ist die ,,Summe der Beweggründe, die das menschliche Handeln auf den Inhalt, die Richtung und die Intensität hin beeinflussen"^[9] und „will in dem Menschen schlummernde Kräfte wecken.“^[10]

3 Motivationstheorien

3.1 Inhaltstheorie

Die Inhalts- oder Bedürfnistheorien befassen sich mit den Motiven die den Mensch zu einem bestimmten Handeln bewegen. Die Theorien von McGregor, Maslow und Alderfer zählen dazu. Inhaltstheorien bestehen im Kern aus einer Klassifizierung der menschlichen Bedürfnisse.

3.1.1 Maslow´sche Bedürfnispyramide

Eine der bekanntesten Inhaltstheorien ist die Maslow´sche Bedürfnispyramide die nach ihrem Gründer, Abraham H. Maslow, benannt wurde. Er geht davon aus, dass alle Menschen von Geburt an grundsätzlich als gut und neutral angesehen werden können. Die Verwirklichung der Bedürfnisse einer bestimmten Stufe werden erst dann relevant wenn die Bedürfnisse der Vorstufe weitestgehend befriedigt wurden. Jedes Individuum strebt nach Wachstum und Selbstverwirklichung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Maslow´sche Bedürfnispyramide^[11]

Den Ausgangspunkt stellen die physiologischen Bedürfnisse, (Schlaf, Hunger, Durst), die jedem Menschen gegeben sind, dar. Hierauf folgen die Sicherheitsbedürfnisse. Sind diese verwirklicht, folgen die sozialen Bedürfnisse (Freundschaft, Geselligkeit). Dann kommen die Bedürfnisse nach Wertschätzung wie das Streben nach Anerkennung und Prestige. An oberster Stelle steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.

In der einschlägigen Literatur werden die unteren 3 Stufen und, je nach Autor, auch Teile der vierten Stufe als Defizitbedürfnisse bezeichnet. Diese Bedürfnisse müssen befriedigt sein, damit man eine innere Zufriedenheit erreicht.

An der bestechenden Einfachheit des Konzeptes setzt die Kritik an. ,,Viele Formulierungen Maslows sind zirkelhaft und somit informationsleer und viele Aussagen sind eher Appelle und Spekulationen als wohlfundierte Begründungen."^[12] Ausserdem stellt man immer öfter fest, dass die Grenzen verwischen.

3.1.2 ERG Theorie Alderfer

Die ERG-Theorie baut auf der Theorie der Bedürfnispyramide von Maslow auf. Im Vergleich zur Maslow´schen Theorie wird die Bedürfnishierarchie auf drei Kategorien verkürzt und unterscheidet in:

Existenzbedürfnisse (E xistence needs)

Beziehungsbedürfnisse (R elatedness)

Wachstumsbedürfnisse (G rowth need)

Diese Theorie hat sich bislang besser bewährt als die von Maslow, dennoch gibt sie keine direkten Hinweise darauf, wie man Mitarbeiter individuell motivieren kann. Eine wichtige Schlussfolgerung dieser Theorie ist, dass es im Arbeitsprozess nicht nur um Motivation sondern auch um Demotivation geht.^[13]

3.1.3 X-Y Theorie McGregor

Die Theorien X und Y sind Managementtheorien, die in den 60er-Jahren von Douglas McGregor, Professor am Massachusetts Institute of Technology (MIT), formuliert wurden. Sie gehen, im Gegensatz zu Maslow, von zwei völlig unterschiedlichen Menschenbildern aus.^[14] Diese beiden Menschenbilder werden in der X- und der Y-Theorie ausgedrückt.

Bei der Y-Theorie hat die Arbeit einen hohen Stellenwert für den Menschen und ist eine wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung der Ich-Bedürfnisse und das Streben nach Selbstverwirklichung (vgl. 3.1.1). Daher sind Bedingungen zu schaffen, die den Menschen motivieren. Identifiziert sich der Mensch mit den Zielen der Organisation, dann wird er Verantwortung übernehmen sowie Selbstkontrolle und Eigeninitiative entwickeln.

Dagegen hat der Mensch bei der X-Theorie eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht, ihr aus dem Weg zugehen, wo er nur kann. Weil der Mensch durch eine ausgeprägte Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er zumeist gezwungen werden, gelenkt, geführt und mit Strafe bedroht werden, um ihn mit Nachdruck dazu zu bewegen, das vom Unternehmen gesetzte Soll zu erreichen. Er möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt verhältnismäßig wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit bedacht.^[15]

McGregor erkannte allerdings auch schon, dass in der Wirklichkeit des Führens immer nur Mischungen aus beiden Theorien oder Einstellungen vorkommen. Es hängt demnach von der Führungskompetenz des jeweiligen Vorgesetzten ab, die situativ passende Mischung zwischen X und Y zu finden.

3.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorien beschäftigen sich im Gegensatz der Inhaltstheorien mit kognitiven Vorgängen, d.h. Prozesse, die zwischen dem Motiv und dem aktiven Handeln stehen. Unter Kognitive Vorgänge subsumiert man alles, was mit dem Verstand erfasst wird, sowohl Faktenwissen, als auch kreative Anwendung von Wissen und das Lösen von Problemen. Beispiele hierfür wären die Theorien von Vroom, Locke und Porter & Lawler.

3.2.1 VIE Theorie Vroom

Die VIE-Theorie, bekannt als Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie bildet die Grundvariante aller neueren Prozesstheorien die in der Motivationsforschung bekannt sind. Entwickelt wurde sie 1964 von dem kanadischen Professor Victor H. Vroom.

Die VIE-Theorie besagt, dass der Mensch, wenn er eine Wahlmöglichkeiten hat, sich immer für diese entscheidet wovon er sich den größten Nutzen verspricht, d.h. er strebt eine Nutzenmaximierung an. Die abrufbare Leistung eines Menschen ergibt sich aus seiner aktuellen Motivation und dem Leistungsvermögen des Individuums.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: VIE-Modell Vroom^[16]

Die Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit der Zielerreichung verbunden ist. Sie wird bestimmt durch die Motive des Mitarbeiters und den Anreiz, der von seiner Leistung ausgeht.

Die Instrumentalität gibt an, inwieweit eine bestimmte Handlung und deren Ergebnis von dem Mitarbeiter als ein geeignetes Mittel (Instrument) zur Zielerreichung, d.h. zur Erlangung des angestrebten Anreizes gehalten wird.

Die Erwartung stellt die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Mitarbeiters dar, mit der eine bestimmte Handlung auch zu einem erfolgreichen Ergebnis führt.

Wiswede kritisiert an Vrooms Theorie, daß sie "weitgehend einwandsimmun gegen Falsifizierungsversuchen" ist.^[17]

Die Schwierigkeit liegt in der empirischen Überprüfung der Zwischen- und Endziele des Individuums. Das Modell bezeichnet Wiswede er als einen "heuristischen Entwurf".^[18]

3.2.2 Erwartungs-Wert-Modell von Porter/Lawler

Das Prozessmodell von Lawler/Porter baut auf dem Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom auf.

Diese Erweiterung führt den Bezug zur Arbeitszufriedenheit herbei. Der Unterschied zu Vrooms Modell besteht darin, dass die Ergebnisse nicht nur aus persönlichen Motiven entstehen, sondern dass diese Resultate auch von anderen Personen an das Individuum herangetragen werden, und zwar in Form von Arbeitsanforderungen.^[19]

Das Modell versucht zu vermitteln, dass die individuelle Motivation am Arbeitsplatz bestimmt wird von den Wahrscheinlichkeiten, dass erhöhte Bemühungen zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung führen werden, und das die erhöhte Arbeitsleistung zu Zielen und Ergebnissen führen wird, die „Valenz“ für das Individuum besitzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[20]

Abbildung 3: Erwartungs-Wert-Modell Porter/Lawler

Durch dieses Modell wird deutlich, dass die Anstrengung des betroffenem Individuum vom Wert der Belohnung und der wahrgenommen Wahrscheinlichkeit der Belohnung bei Anstrengung abhängig ist.

Eine intrinsisch motivierte Leistung führt direkt zur Zufriedenheit, wohingegen eine extrinsische Motivation die wahrgenommene Angemessenheit äusserer Belohnung für die Zufriedenheit wichtiger ist.^[21]

Die Zufriedenheit hängt also in diesem Fall von den erwarteten und den tatsächlich erhaltenen Belohnung (Wertigkeit der Belohnung). Diese Darstellung verdeutlicht, dass sich Leistung zuerst positiv auf die Zufriedenheit auswirkt, diese Zufriedenheit die Leistung allerdings erst in sekundärer Hinsicht positiv fördert. Aufgrund früherer positiver Erfahrungen in denen die Leistung zu Zufriedenheit geführt hat, wird die Leistungsmotivation ausgeführt.

Es ist somit möglich, dass auch Personen die zufrieden sind, nicht produktiv sind, Bei Vroom wird Verhalten nur durch das Zusammenspiel von Erwartungen und Valenz ausgelöst, wohingegen nach Porter/Lawler auch Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge sowie die Rollenwahrnehmung zentrale Variablen sind.^[22]

3.2.3 Zieltheorie von Locke

Die Zieltheorie von Locke geht von einem anderen Prinzip. Sie besagt, dass die Leistung umso besser ist, desto anspruchsvoller das Ziel ist.^[23] Leichte bzw. mittelschwere Ziele steigern die Leistung nicht. Die Voraussetzungen zur Gültigkeit dieser These sind jedoch die Zielakzeptanz, Zielklarheit, Zielschwierigkeit und das Feedback.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zieltheorie Locke^[25]

Das Schaubild verdeutlicht, dass wenn der Mitarbeiter die Ziele akzeptiert und sich mit den Zielen identifizieren kann, dann wird der Prozess, gefördert durch Geld und Partizipation, positiv beeinflusst.

Vorsicht ist jedoch bei einer zu hohen Zielsetzung geboten, da dies zu einer Demotivation führen kann, wenn das Leistungsvermögen zu hoch angesetzt wird.^[26]

Diese Theorie wird häufig in Unternehmen angewandt, die durch Zielvereinbarungen eine leistungsabhängige Bezahlung vornehmen. Auch die KSSK XY unterteilt die Gehaltszahlungen in einen festen und ein flexiblen Teil. Dieser flexible Teil ist erfolgsabhängig und bietet so dem Mitarbeiter die Möglichkeit durch engagierten Einsatz sein Gehalt selbst mitzugestalten.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass Ziele alleine nicht der einzig entscheidende Punkt sind Mitarbeiter zu hohen Leistungen zu motivieren. Laut Luthans müssen zumindest folgende Voraussetzungen gegeben sein: Zielklarheit, Zielakzeptanz, Zielschwierigkeit und ein konstruktives Feedback.^[27]

3.3 Fazit der theoretischen Abhandlung

Neben den in dieser Diplomarbeit vorgestellten bekanntesten Motivationstheorien, existieren noch viele weitere Modelle die unzählige Bücher füllen. Jede Theorie hat ihre Vor- und Nachteile aber auch ihre Schwächen. Es wäre falsch sich auf ein Modell festzulegen und dieses als das einzig wahre hervorzuheben.

[...]

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^[1] Antoine de Saint-Exupéry

^[2] Vgl. Osterloh, M./Frey, B., (2002), S. 7

^[3] Vgl. Möller, H./Laux G., (1997), S. 152

^[4] Profile, (2006)

^[5] vgl. Rosenstiel, L., (2000), S. 393 ff

^[6] vgl. Maslow, A., (1999), S. 62 ff

^[7] vgl. Rosenstiel, L., (2001), S. 6

^[8] vgl. Kempe, H.-J./Kramer, R., (1993), S. 9

^[9] Schülerduden, (1997), S. 328

^[10] http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/LERNEN/MotivationModelle.html

^[11] de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnishierarchie#/media/File:Einfache_Bed%C3%
BCrfnishierarchie_nach_Maslow.svg

^[12] vgl. Wunderer, R.,/Grunwald, W., (1980), S. 179

^[13] vgl. Drumm, H.J., (1992), S. 108

^[14] Hamburger Abendblatt vom 20.01.2007

^[15] vgl. Jung, H., (1997), S. 388

^[16] https://www.spektrum.de/lexika/images/psycho/f2f198.jpg

^[17] Wiswede, G., (1991), S. 72

^[18] Wiswede, G., (1991), S. 72

^[19] vgl. Wiswede, G., (1980), S. 135

^[20] http://images.slideplayer.org/3/1311404/slides/slide_75.jpg

^[21] vgl. Büssing, A., (1982), S. 132

^[22] vgl. Bayard, N., (1997), S. 38

^[23] vgl. Locke, E., (1976), S. 1254 ff

^[24] vgl. Locke, E., (1976), S. 1297 ff

^[25] http://images.slideplayer.org/3/1311404/slides/slide_84.jpg

^[26] vgl. Frey, D./Irle, M., (1993), S. 256

^[27] vgl. Luthans, F., (1985), S. 256