Diese Hausarbeit behandelt das Thema der Unternehmensgründung in der Softwarebranche anhand der Ausarbeitung einer Business Plans, inklusive Unternehmens- und Umweltanalyse.
Die Strukturierung dieser Arbeit erfolgt nach dem klassischen Aufbauschema, die Einleitung verschafft einen ersten Einblick in die Gründungsthematik auf dem deutschen Markt samt einschlägiger Zahlen, Daten und Fakten und sensibilisiert zeitgleich für ihre herausfordernden Felder. Ebenso wird hier die Problemstellung eingegrenzt und basierend darauf ein Ziel der Ausarbeitung festgelegt. Der Aufbau der Arbeit umreißt die wesentlichen Meilensteine dieser Ausarbeitung und verschafft somit einen gesamtheitlichen Überblick.
Das zweite Kapitel setzt sich mit der zugrunde liegenden Theorie hinter der behandelten Thematik auseinander. Im ersten Schritt wird hierzu der verhaltenstheoretische Ansatz mit den dazugehörigen entscheidungstheoretischen Grundlagen beleuchtet, woraufhin das Verständnis der Gründungsentscheidung als konstitutive Entscheidung geschaffen wird. Als Nächstes werden Instrumente für Unternehmens- und Umweltanalyse eruiert, betrachtet wird zum einen die Stärken-Schwächen-Analyse als Instrument zur Unternehmensanalyse und zum anderen die BCG-Portfolio-Analyse zum Zwecke der Umweltanalyse. Das zweite Kapitel wird durch die Betrachtung des Stakeholder-Konzepts der Unternehmensführung abgeschlossen.
Das dritte Kapitel baut auf dem theoretischen Fundament des zweiten Kapitels auf und bildet den methodischen Teil dieser Arbeit ab. Zuerst wird hier die Ausgangslage für die Gründung des neuen Unternehmens geschildert, danach wird ein Zielbild für das geplante Unternehmen gezeichnet und ein Businessplan mithilfe von geeigneten Analysemethoden definiert. Die Stakeholder Analyse findet sich am Ende des dritten Kapitels, hier werden durch das Unternehmen gebotene Anreize mit von den Stakeholdern erwarteten Beiträgen gegenübergestellt.
Das vierte Kapitel greift die vorgestellten Ideen auf und setzt sie in den Rahmen einer kritischen Diskussion, so wird der im zweiten Kapitel vorgestellte verhaltenstheoretische Ansatz von allen Seiten betrachtet. Zudem wird der Möglichkeitsraum nach Alternativen für die Umsetzung der beschriebenen Geschäftsidee beleuchtet. Das fünfte und abschließende Kapitel lässt die Arbeit Revue passieren und fasst die gewonnen Erkenntnisse zusammen, auf deren Grundlage Fazit und Ausblick das Schlusslicht der Arbeit bilden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Fundierung
2.1 Verhaltensorientierter Ansatz
2.2 Entscheidungstheoretische Grundlagen
2.2.1 Die Beschaffenheit einer Entscheidungssituation
2.2.2 Entscheidungskonzepte
2.2.3 Unternehmerische Entscheidungen in praktischer Anwendung
2.3 Gründung als konstitutive Entscheidung
2.4 Instrumente zur Unternehmens- und Umweltanalyse
2.4.1 Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter
2.4.2 McKinsey-Portfolio-Analyse
2.5 Stakeholder-Konzept der Unternehmensführung
3 Methodischer Teil
3.1 Zielbild und Ausgangslage
3.2 Businessplan
3.2.1 Executive summary
3.2.2 Unternehmenskonzept
3.2.3 Zielmarkt und Wettbewerb
3.2.4 Ziele und Strategie
3.2.5 Leistungsportfolio
3.2.6 Marketing und Vertrieb
3.2.7 Management, Personal und Organisation
3.2.8 Chancen und Risiken
3.2.9 Finanzplanung
4 Diskussion
4.1 Kritik am verhaltenstheoretischen Ansatz
4.2 Alternative Umsetzung des Geschäftsvorhabens
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verteilung von Startups in Deutschland nach Unternehmensalter laut DSM im Jahr 2020. (Quelle: Statista (2022). Verteilung von Startups in Deutschland nach Unternehmensalter laut DSM im Jahr 2020. Zugriff am 21.12.2022. Verfügbar unter https://de.statista.com/statistik/daten/studie/586297/umfrage/verteilu ng-von-startups-in-deutschland-nach-unternehmensalter/)
Abbildung 2: Wertschöpfungskette nach Porter. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bergmann/Bungert, 2022, S. 79)
Abbildung 3: Strategische Stoßrichtungen im McKinsey-Portfolio. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bergmann/Bungert, 2022, S. 182)
Abbildung 4: Standortentscheidung der Friendly Softwaresolutions GmbH anhand der Entscheidungsmatrix. (Quelle: Eigene Darstellung)
Abbildung 5: Finanzplanung der Friendly Softwaresolutions GmbH für das GJ 2023 (Quelle: Eigene Darstellung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Das Grundkonzept einer Entscheidungsmatrix. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bardmann, 2019, S. 309)
Tabelle 2: Stakeholder-Analyse der Friendly Softwaresolutions GmbH mit Hinblick auf Leistungsbeiträge und gebotene Anreize. (Quelle: Eigene Darstellung)
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Nimmt man in Deutschland das Gründergeschehen unter die Lupe, stellt man allein im zweiten und dritten Quartal 2022 einen Zuwachs von 713 und 617 neu geschlüpften Unternehmen, oder auch Startups, auf dem Markt fest.1 Nach der Definition des DSM (Deutscher Startup Monitor) müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden, damit ein neugegründetes Unternehmen als Startup verstanden werden kann. So fällt hierunter zuerst das Unternehmensalter, welches nicht mehr als 10 Jahre betragen darf. Hinzu zeichnet sich das Unternehmen durch innovative Produkte/Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und/oder Technologien aus. Ebenso muss ein signifikantes Mitarbeiter- und/ oder Umsatzwachstum, oder zumindest das Streben nach einem solchen, erkennbar sein.2 Eine Detailbetrachtung der 617 oben genannten StartupGründungen kristallisiert den Zielmarkt der Software-Startups mit 94 Neugründungen als Spitzenreiter heraus. Dem folgt der Medizin-Sektor mit 63 und die eCommerce-Branche mit 48 Gründungen. Entsprechend fallen also 35 Prozent aller Gründerinitiativen in diese drei Bereiche.3
Die Nächste Frage stellt sich nach der Überlebensquote der Neugründungen. Zieht man hierfür wieder Zahlen aus dem deutschen Markt für die Betrachtung heran, erschließt sich folgendes Bild:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Verteilung von Startups in Deutschland nach Unternehmensalter laut DSM im Jahr 2020. (Quelle: Statista (2022). Verteilung von Startups in Deutschland nach Unternehmensalter laut DSM im Jahr 2020. Zugriff am 21.12.2022. Verfügbar unter https://de.statista.com/statistik/daten/studie/586297/umfrage/verteilung-von-startups-in- deutschland-nach-unternehmensalter/)
Demzufolge überlebt gerade mal die Hälfte der neugegründeten Unternehmen das erste und zweite Geschäftsjahr. Im dritten und vierten Geschäftsjahr bleibt weniger als ein Drittel bestehen. Nach mehr als vier Jahren schrumpft die Zahl weiter auf 21,9 Prozent. Wendet man diesen statistischen Wert zu Prognosezwecken auf die 617 Neugründungen auf Q3 2022 an, landet man bei 135 Unternehmen, welche die Vierjahresgrenze voraussichtlich überdauern werden und 482, deren Existenz bis dahin erloschen ist.
Angesichts der verhältnismäßig hohen Anzahl von Unternehmen, dessen Scheitern auf statistischer Grundlage prognostiziert wird, erscheint eine Betrachtung der möglichen Ursachen bzw. Herausforderungen sinnvoll. Von Hattburg/Reiber haben drei Felder identifiziert, die sich vor allem in der Gründungsphase als besonders herausfordernd erweisen. Das erste Feld ist Finanzierung, hierbei liegt die Problematik an der Heranschaffung des notwendigen Kapitals. So weiß gerade mal ein Viertel der Neugründer, wie sie den Kapitalbedarf für die kommenden zwei Jahre decken sollen. Ebenso schwierig gestaltet sich die Suche nach Investoren für internationale Expansionen. Beim nächsten Punkt geht es um die Mitarbeiter bzw. den Mangel an diesen - im Durchschnitt beschäftigt ein Startup in Deutschland 16 Mitarbeiter, hat aber zeitgleich fünf offene, zu besetzende Stellen. Diese Thematik kann besonders bei Startups schnell zum existenzgefährdenden Faktor werden, da sie zum einen auf schnelles Wachstum angewiesen sind und zum anderen, was erschwerend hinzukommt, oft nicht mit den Fixgehälter der etablierten Konkurrenten um talentierte Fachkräfte mithalten können. Zuletzt wird das Feld Kontakte zur Sprache gebracht, hierbei geht es sowohl um Kooperationspartner als auch um Kunden, wobei sich der Brückenschlag zum zweiteren deutlich schwieriger realisieren lässt. Etablierte Unternehmen, die man als Kunden für sich gewinnen möchte, sind ein schwieriges Ziel - zwei Drittel der Unternehmen ab 20 Mitarbeitern geben an, keine Kooperationen mit Startups ausgebaut zu haben, drei Viertel von ihnen geben als Grund dafür die fehlenden Kommunikationskanäle zu Neugründern an.4
1.2 Zielsetzung
Den Rahmen für die vorliegende Arbeit setzt die Gründungsplanung eines neuen Unternehmens, wobei bewährte Analyse- und Entscheidungskonzepte das Fundament der Überlegung bilden. Auf die Weise sollen beim Aufbau des neugegründeten Unternehmens möglichst viele etwaige Flanken durch sorgfältige Planung offenbart und geschlossen werden können. Das Minimieren von Angriffsflächen und die Optimierung aller greifbaren wirtschaftlichen Stellschrauben soll die Überlebenswahrscheinlichkeit des Unternehmens weitestgehend sichern. Darüber hinaus sollen im gleichen Zuge strategisch wohl überlegte, nachhaltige Entscheidungen getroffen werden, die alle relevanten Stakeholder und Gegebenheiten berücksichtigen, um das Unternehmen auf langfristiges Wachstum und Erfolg auszurichten.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Strukturierung dieser Arbeit erfolgt nach dem klassischen Aufbauschema, die Einleitung verschafft einen ersten Einblick in die Gründungsthematik auf dem deutschen Markt samt einschlägiger Zahlen, Daten und Fakten und sensibilisiert zeitgleich für ihre herausfordernden Felder. Ebenso wird hier die Problemstellung eingegrenzt und basierend darauf ein Ziel der Ausarbeitung festgelegt. Der Aufbau der Arbeit umreißt die wesentlichen Meilensteine dieser Ausarbeitung und verschafft somit einen gesamtheitlichen Überblick. Das zweite Kapitel setzt sich mit der zugrunde liegenden Theorie hinter der behandelten Thematik auseinander. Im ersten Schritt wird hierzu der verhaltenstheoretische Ansatz mit den dazugehörigen entscheidungstheoretischen Grundlagen beleuchtet, woraufhin das Verständnis der Gründungsentscheidung als konstitutive Entscheidung geschaffen wird. Als Nächstes werden Instrumente für Unternehmens- und Umweltanalyse eruiert, betrachtet wird zum einen die Stärken- Schwächen-Analyse als Instrument zur Unternehmensanalyse und zum anderen die BCG-Portfolio-Analyse zum Zwecke der Umweltanalyse. Das zweite Kapitel wird durch die Betrachtung des Stakeholder-Konzepts der Unternehmensführung abgeschlossen. Das dritte Kapitel baut auf dem theoretischen Fundament des zweiten Kapitels auf und bildet den methodischen Teil dieser Arbeit ab. Zuerst wird hier die Ausgangslage für die Gründung des neuen Unternehmens geschildert, danach wird ein Zielbild für das geplante Unternehmen gezeichnet und ein Businessplan mithilfe von geeigneten Analysemethoden definiert. Die Stakeholder Analyse findet sich am Ende des dritten Kapitels, hier werden durch das Unternehmen gebotene Anreize mit von den Stakeholdern erwarteten Beiträgen gegenübergestellt. Das vierte Kapitel greift die vorgestellten Ideen auf und setzt sie in den Rahmen einer kritischen Diskussion, so wird der im zweiten Kapitel vorgestellte verhaltenstheoretische Ansatz von allen Seiten betrachtet. Zudem wird der Möglichkeitsraum nach Alternativen für die Umsetzung der beschriebenen Geschäftsidee beleuchtet. Das fünfte und abschließende Kapitel lässt die Arbeit Revue passieren und fasst die gewonnen Erkenntnisse zusammen, auf deren Grundlage Fazit und Ausblick das Schlusslicht der Arbeit bilden.
2 Theoretische Fundierung
2.1 Verhaltensorientierter Ansatz
Der Ursprung der systematischen Betriebswirtschaftslehre führt auf die Anfänge des 20. Jahrhunderts zurück, wo sich die junge Disziplin als 100 Jahre jüngere Schwester der Volkswirtschaftslehre etabliert.5 Die Gründung der Handelshochschulen 1898 in Leipzig, Wien und St. Gallen werden in Deutschland, Österreich und der Schweiz von der Mehrheit der Sachkundigen als Geburtsstunden dieser Lehre verstanden.6 Die maßgebliche Entwicklung der Betriebswirtschaftslehre wurde jedoch erst wieder nach zweiten Weltkrieg vorangetrieben - Erich Gutenberg (1897-1984) trug hierzu wesentlich mit seinen Werken bei. Gutenbergs Auslegung der systematischen Grundlagen des Faches, seine Denkweise und Ansätze formten eine lange Zeit die Entwicklung der Wirtschaftsdisziplin in Deutschland, bis der Einfluss der US-amerikanischen Managementlehre eine Vielfalt an theoretischen Grundmodellen mit sich brachte.
Nach Wolf findet die besagte Theorienvielfalt ihre Wurzeln in der Natur des Untersuchungsobjekts, dessen Komplexität und Abstraktionsgrad als hoch erachtet werden können, da die zu analysierenden Bereiche (Organisation, Management und Unternehmensführung) jeweils auf kleinere Teilthematiken runtergebrochen werden können.7
Der verhaltenstheoretische Ansatz ist eines der theoretischen Grundmodelle und stellt eine Variation des entscheidungstheoretischen Ansatzes dar, dessen Grundannahmen einer idealisierten Welt mit einem durchgehend rationalen Entscheidungsverhalten durch tatsächliches Verhaltensmuster der Akteure ersetzt wird. Dem Individuum wird also ein rational begrenztes Handeln unterstellt, welches auf unvollständiger Informationslage beruht, weshalb sich der Entscheidungsträger oft mit dem Erreichen eines Anspruchsniveaus zufriedenstellt, um die Alternativensuche auf ein vertretbares Maß zu minimieren8. Das Verständnis dieser Muster wird hierbei aus dem Bereich der Sozialwissenschaften hergeleitet, die verhaltenswissenschaftliche Theorie bildet hier also das Fundament.9
Für die verhaltenstheoretische Betriebswirtschaftslehre stehen Organisationen und Märkte im Vordergrund, deren Funktionsweisen und Interaktionen aus der Sicht allgemeiner menschlicher Verhalten stheorie begriffen werden. Organisationen werden in diesem Kontext als unpersönliche Systeme verstanden, wobei ihre Mitglieder nicht als ihr Bestandteil, sondern als Teil ihrer Umwelt eingeordnet werden und sich durch Ansprüche an die Organisation und koordinierte Leistungsbeiträge zugute der Organisation für eine Gegenleistung auszeichnen. Dieses Konzept eröffnet die Perspektive auf die Menge der zu berücksichtigenden Stakeholdern samt ihrer Bandbreite von Motiven und Ansprüchen an das Unternehmen, mit denen es sich auseinanderzusetzen gilt.10
Für eine belastbare Interpretation und Prognose des Verhaltens der wirtschaftlichen Akteure werden Erkenntnisse der Wissensfelder Soziologie, Psychologie und Sozialpsychologie herangezogen.11 Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz umfasst folglich drei Schritte, welche für die Auslegung entscheidend sind. Im ersten Schritt trifft man Annahmen für ausschlaggebende Bestimmungsfaktoren für Verhalten und Entscheidungen der einzelnen Akteure, hierzu zählen bspw. das Lohnsystem aber auch Normen und Werte des Unternehmens. Der nächste Schritt zielt auf das Erkennen von Gesetzmäßigkeiten im Verhalten mit Hinblick auf Bedürfnisbefriedigung als Grundprämisse.12 Die herausgearbeiteten Gesetzmäßigkeiten dienen im letzten Schritt schließlich als Grundlage für die Erklärung von im unternehmerischen Kontext auftretenden Phänomenen.13
Setzt man sich darüber hinaus mit wesentlichen Schwerpunkten dieser Theorie auseinander, deren Erkenntnisse aus der Beobachtung des Individuums schöpfen, kristallisieren sich zwei Themenfelder heraus. Das erste handelt von Entscheidungen innerhalb von Organisationen, die trotz limitierter Informationsverarbeitungskapazitäten einen ökonomisch zielführenden Charakter aufweisen müssen, um der anspruchsvollen Umwelt standhalten zu können. Das zweite Feld beleuchtet Entscheidungen, die an Unternehmensgrenzen und über diese hinweg getroffen werden. So zielen hier die Fragen auf Beweggründe von u.a. (potenziellen) Mitarbeitern und Kunden.14
2.2 Entscheidungstheoretische Grundlagen
Wie bereits im vorhergehenden Kapitel erörtert wurde, basiert der verhaltensorientierte Ansatz auf entscheidungstheoretischen Modellen und beschäftigt sich mit der Analyse der zugrundeliegenden kognitiven Prozesse der Individuen, die letztendlich in der Entscheidungstreffung münden. Die daraus gewonnen Erkenntnisse lassen dann wiederum Schlüsse auf die Problemlösungsprozesse des Individuums ziehen.15
2.2.1 Die Beschaffenheit einer Entscheidungssituation
Das Entscheiden wird im folgenden Kontext als ganzheitlicher Problemlösungsprozess verstanden, der sich von der Identifikation des Problems, über Betrachtung des Alternativenraums und Beurteilung der zur Auswahl stehenden Alternativen bis hin zur Realisierung dieser mit Hinblick auf das Zielbild mit anschließender Erfolgskontrolle erstreckt.16 Das Vorliegen eines Entscheidungsproblems erkennt man also, wenn aus einer Alternativen-Vielfalt, eine Alternative unter Berücksichtigung von bestimmten umweltbedingten Gegebenheiten auszuwählen gilt, die den größten Beitrag zur Zielerreichung leistet.17 Zudem sei erwähnt, dass eine Entscheidungssituation erst vorliegt, wenn die entscheidende Instanz tatsächlich eine Wahl zwischen verschiedenen, nicht kombinierbaren Alternativen hat.18
Umweltzustände, hier auch Umweltvariablen genannt, spielen eine wesentliche Rolle in dieser Betrachtung, da sie den Alternativenraum maßgeblich beeinflussen.19 Diese Umweltvariablen sind extern vorgegeben und können nicht vom Entscheidungsträger beeinflusst werden. Das Set aller Umweltzustände wird als Zustandsraum bezeichnet und wird für gewöhnlich in betriebsinterne- und externe Daten unterteilt.20 Ein weiterer zu berücksichtigender Faktor sind Ziele, die als Bewertungsmaßstab bei Betrachtung des Alternativenraums dienen und Zustände als angestrebtes Endergebnis der Entscheidungsprozesses abbilden.21
2.2.2 Entscheidungskonzepte
Sobald dem Entscheidungsträger alle Alternativen und Ziele vorliegen, eröffnet sich ihm die Möglichkeit, alle Kombinationen der Umweltzustände mit Hinblick auf die Auswirkung auf das Zielsystem zu ermitteln und gegeneinander abzuwägen , was die Grundlage für eine rationale Entscheidung bilden soll.22 Nach Bardmann lassen sich die vorliegenden Elemente - in diesem Kontext Umweltvariablen - im nächsten Schritt formal in ein
Grundmodell der Entscheidungstheorie, die Entscheidungsmatrix fassen.23
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Das Grundkonzept einer Entscheidungsmatrix. (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bardmann, 2019, S. 309)
Anhand dieses Hilfskonstrukts kann unter Berücksichtigung der vorliegenden Faktoren soll eine optimale Entscheidung mit Hinblick auf das Zielbild gefällt werden. Hierbei gilt mit dem Ergebnis, welches den höchsten Wert aufweist, ins Rennen zu gehen.24 Vollständigkeitshalber sei an dieser Stelle noch erwähnt, dass die Entscheidungsmatrix je nach Relevanz der Perspektive modifiziert werden kann, so gibt es verschiedene Betrachtungen für bspw. Entscheidungen bei Unsicherheit, Risiko und Ungewissheit.25 Zudem ist eine Vielzahl an Auswertungsregeln wie u.a. die Dominanzregel, Bayes-Regel und Bernoulli-Regel für eine vollwertige Betrachtung ebenso relevant.26
2.2.3 Unternehmerische Entscheidungen in praktischer Anwendung
Zwar bietet die Entscheidungstheorie eine mächtige Hilfestellung im Entscheidungsprozess an, doch darf man nicht die Tatsache vernachlässigen, dass die Unwägbarkeiten der realen Geschäftswelt in einigen Fällen nicht von ihr abgedeckt werden können.27 So existiert eine Bandbreite an Einflüssen, die sich nicht in eine greifbare Form fassen lässt, die Wahrnehmung der Entscheidungsträger kann von Personen, Stimmungen und macht- und mikropolitischen Gegebenheiten abhängen.28
2.3 Gründung als konstitutive Entscheidung
Konstitutive Entscheidungen stellen eine unabdingbare Voraussetzung für das Wirtschaften dar und zählen zu einer besonderen Kategorie von Entscheidungen. Der Grund, weshalb dieser Entscheidungsart eine solche Bedeutung zugeschrieben wird, ist die Tatsache, dass sie sich mit fundamentalen Fragen zur Gründungsphase und dem weiteren Lebenszyklus des Unternehmens auseinandersetzt. Hierunter fallen Entscheidungen, die Gründung, Standort, Rechtsform und Liquidation betreffen.29
Die Unternehmensgründung bildet also die erste zu fällende konstitutive Entscheidung des Unternehmens ab und beinhaltet die Gänze aller dafür notwendiger Handlungen, welche für die Errichtung des Unternehmens getätigt werden müssen.30
Die Systematisierung erfolgt laut dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie31 (BMWi) nach festgelegten Kriterien, der Gründungstypus ist einer von ihnen. Hier findet eine Unterscheidung zwischen Kleinstgründungen, innovativtechnologieorientierten und traditionellen Gründungen statt, wobei ersteres in erster Linie nur für die Sicherung eines zusätzlichen Einkommens Verwendung findet und nicht auf Beschäftigungs- und Innovationswachstum abzielt. Von traditionellen Gründungen wird i.d.R. von Gründungen im Handwerksbereich gesprochen, ebenso wie im Bereich der freien Berufe, wo Potenziale mit Hinblick auf Wachstum für gewöhnlich begrenzt sind. Der zuletzt genannte Typus zeichnet sich hingegen durch hohes Wachstums- und Beschäftigungspotenzial aus, birgt jedoch auch nicht zu vernachlässigbare Risiken, die entstehende Märkte in sich tragen.32 Das zweite zu beleuchtende Kriterium ist die Art der Kapitaleinlage, wobei zwischen Bar-, Sach- und Mischgründungen unterschieden wird. Werden bei der Gründung Zahlungsmittel von den Gesellschaftern bereitgestellt, die als Geschäftsanteile in eine GmbH eingelegt werden oder für den Erwerb von Aktien des neugründeten Unternehmens dienen, handelt es sich um eine Bargründung. Eine Sachgründung liegt vor, sobald Vermögensgegenstände wie bspw. Grundstücke und Maschinen oder sogar ganze Betriebe in das neue Unternehmen einfließen. Wenn sowohl Bar- als auch Sacheinlagen im Rahmen der Gründung erfolgen, spricht man von einer Mischgründung.33 Das dritte Kriterium sind die Merkmale des Unternehmensgründers, wo entweder eine Existenzgründung (bspw. Startups) oder eine Tochtergründung (bspw. Spin-offs) vorliegen kann.34
[...]
1 Vgl. Wollny/Connell/Calio (2022), S. 3.
2 Vgl. Kollmann/Strauß/Pröpper/Faasen/Hirschfeld/Gilde/Walk (2022), S. 6.
3 Vgl. Wollny/Connell/Calio (2022), S. 6.
4 Vgl. Von Hattburg/Reiber (2020), S. 4-5.
5 Vgl. Schneck (1997), S. 120f.
6 Vgl. Wöhe/Kaiser/Döring (2013), S. 13.
7 Vgl. Wolf (2005), S. 42.
8 Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1995), S. 131-133.
9 Vgl. Wöhe/Kaiser/Döring (2013), S. 18-19.
10 Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1995), S. 124-126.
11 Vgl. Wöhe/Kaiser/Döring (2013), S. 19.
12 Vgl. Esser (1999), S. 91-93.
13 Vgl. Brockhoff (2009), S. 198.
14 Vgl. Berger/Bernhard-Mehlich (1995), S. 124.
15 Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2015), S. 52.
16 Vgl. Weber/Kabst (2009), S. 39.
17 Vgl. Bea (2004), S. 311.
18 Vgl. Bea (2004), S. 311.
19 Vgl. Schneck (1997), S. 152.
20 Vgl. Bea (2004), S. 312-313.
21 Vgl. Heinen (1971), S. 22.
22 Vgl. Schneck (1997), S. 150.
23 Vgl. Bardmann (2019), S. 296.
24 Vgl. Bardmann (2019), S. 309.
25 Vgl. Bardmann (2019), S. 298.
26 Vgl. Bardmann (2019), S. 309-312.
27 Vgl. Schneck (1997), S. 153.
28 Vgl. Schneck (1997), S. 149.
29 Vgl. Bea (2004), S. 338.
30 Vgl. Bea (2004), S. 339.
31 Seit dem 17.12.2013 Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK).
32 Vgl. BMWi (2007), S. 4 und Bea (2004), S. 339-341.
33 Vgl. Olfert/Rahn (2011), Stichwort „Gründung/Arten“.
34 Vgl. Bea (2004)
- Quote paper
- Mark Dubinetskiy (Author), 2022, Unternehmensgründung in der Softwarebranche. Ausarbeitung eines Business Plans mit Unternehmens- und Umweltanalyse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1355159
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