Personalauswahlverfahren im Human Resources Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Human Resources Management
2.1 Abgrenzung zwischen Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Resources Management
2.2 Human Resources
2.3 Human Resources Management als strategische Ausrichtung
3 Theoretische Ansätze von Kommunikationsbeziehungen bei Personalauswahlverfahren
3.1 Kommunikation
3.2 Interpersonale Kommunikation
3.3 Merkmale interpersonaler Kommunikation im thematischen Bezug

4 Aktuelle Personalauswahlverfahren
4.1 Vorstellungsgespräch
4.1.1 Ziele
4.1.2 Vorbereitung
4.1.3 Arten des Vorstellungsgespräches anhand strukturierter Formen und Anzahl der Bewerber
4.1.3.1 Das freie Interview
4.1.3.2 Das Stress-Interview
4.1.3.3 Das standartisierte Interview
4.1.3.4 Das Einzel-Interview
4.1.3.5 Das Doppel-Interview
4.1.3.6 Das Board-Interview
4.1.4 Durchführung eines Vorstellungsgespräches
4.1.4.1 Die 7 Phasen des Vorstellungsgespräches
4.1.4.2 Fragetechniken
4.1.4.3 Kommunikative Interaktionen anhand von Fragetypologien
4.1.5 Evaluation von Vorstellungsgesprächen anhand von Auswertungsbögen
4.2 Assessment Center
4.2.1 Definitorische Merkmale
4.2.2 Variablen zur Konzeption
4.2.3 Theorethische und praktische Abläufe
4.2.3.1 Theoretische Abläufe
4.2.3.2 Praktische Abläufe anhand von Übungsbeispielen
4.2.4 Beobachtbare Anforderungskriterien und Beobachtungsaufträge
4.2.5 Die Diagnosematrix
4.2.6 Chancen und Risiken
4.3 Graphologisches Gutachten
4.3.1 Zum Begriff und dessen Merkmale
4.3.2 Praxisbezug
4.3.3 Die Ausssagefähigkeit eines Gutachtens
4.4 Testverfahren
4.4.1 Arten von Testverfahren und deren Anforderungen
4.4.1.1 Leistungstests
4.4.1.2 Intelligenztests
4.4.1.3 Persönlichkeitstestverfahren
4.4.1.4 Psychometrische Tests
4.4.1.5 Projektive Verfahren
4.4.2 Bewertungen der Testverfahren
4.4.2.1 Einzelbewertung anhand des Persönlichkeitstestverfahrens
4.4.2.2 Gesamtbewertung der Testverfahren

5 Zukunftsorientierte Personalauswahlverfahren
5.1 Webbasierende Assessments
5.1.1 Der Computer als Medium im privaten Gebrauch
5.1.2 Die e-Bewerbung
5.1.3 Profiling Assessments - "The Profil"
5.1.3.1 Motive für ein Profil-System
5.1.3.2 Umsetzung anhand unternehmensgesteuerter Kriterien
5.1.3.3 Praxisbeispiel für Verhaltensmerkmale, Berufsinteresse und Denkmuster
5.1.3.4 Auswertungen des Praxisbeispiel
5.1.3.5 Zukunfsweisender Fortschritt von "The Profil"
5.2 CUBE-Ansatz
5.2.1 CUBE - ein Auswahlverfahren im Trend
5.2.2 Der Aufbau des CUBE
5.2.3 Die Dimensionen des CUBE
5.2.3.1 Die erste Dimension
5.2.3.2 Die zweite Dimension
5.2.3.3 Die dritte Dimension
5.2.4 Die Idee einer vierten Dimension
5.2.5 Zukünftige Möglichkeiten des CUBE
5.3. Das soziales Netzwerk als Sozialkapital
5.3.1 Definitorische Abgrenzungen
5.3.2 Soziale Grundgedanken im Bezug
5.3.3 Rahmenfaktoren einer Analyse
5.3.4 Anfertigung und Auswertung von Netzwerken
5.3.4.1 Netz 1
5.3.4.2 Netz 2
5.3.4.3 Netz 1 und Netz 2 im Vergleich
5.3.4.4 Umsetzbarkeit der Idee
5.3.5 Erweiterung des Sozialkapitals
5.3.6 Fazit

6 Personalauswahlverfahren in der Praxis
6.1 Praxisbeispiel Hotellerie in Dresden
6.1.1 Personalauswahlverfahren im Unternehmen
6.1.1.1 Facharbeiter
6.1.1.2 Auszubildende
6.1.2 Das Assessment Center für Auszubildende
6.1.2.1 Konzeptionen
6.1.2.2 Durchführung
6.1.2.3 Evalution der Bewerber
6.2 Praxisbeispiel Personalauswahlverfahren zur Berufsausbildung
in der Hotellerie Dresden
6.2.1 Durchführung der Befragung
6.2.2 Auswertung der Daten
6.2.3 Neue Betrachtungsweisen
6.3 Volkswagen AG
6.3.1 Die Auswahl von Führungskräften bei Volkwagen
6.3.2 Das Anforderungsprofil
6.3.3 Orientierungsgespräch und Orientierungsklausur
6.3.4 Nutzbarkeit der Daten

7 DIN-Norm 33430
7.1 Feedback als kommunikative Chance
7.2 Qualitätsstandards der DIN 33430 und deren Optimierung
7.3 Die Grundidee am Praxisbeispiel des Assessment Center
7.4 Erweiterung der Qualitätsstanddarts
7.5 Offene Fragen der Umsetzung

8 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Arten des Vorstellungsgespräches

Abb. 2: 7 Phasen des Vorstellungsgespräches

Abb. 3: 10 Fragetypologien der Personalauswahl

Abb. 4: Auswertungsbogen bei Vorstellungsgesprächen

Abb. 5: Theorethischer Ablauf eines Assessment Center

Abb. 6: Anforderungskriterien und Verhaltensweisen des Assessment Center

Abb. 7: Beobachtungsauftrag eines Assessors

Abb. 8: Evaluationsbogen einer Diagnosematrix

Abb. 9: Berechnung und Einstufung von IQ-Werten

Abb. 10: Evaluationsmatrix für Verhaltensmerkmale

Abb. 11: Evaluationsmatrix für Berufsinteresse

Abb. 12: Evaluationsmatrix für Denkmuster

Abb. 13: Der Cube

Abb. 14: Netz 1

Abb. 15: Netz 2

Abb. 16: Statistik des Beruflichen Schulzentrums für Gastgewerbe Dresden

Abb. 17: Bedeutung der Vermittlung von Werten durch die Eltern

Abb. 18: Das Anforderungsprofil bei der Auswahl von Führungskräften für VW

Abb. 19: Auszug aus der Checkliste „DIN-Screen“ zur DIN 33430

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Gesellschaft und Wirtschaft befinden sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts in einem entscheidenden Wandel. Soziale Entwicklungen rücken immer mehr in den Blickpunkt. Märkte öffnen sich und Globalisierung schreitet voran. Um beide Komponenten auf dem Arbeitsmarkt optimal vereinen zu können, bedarf es Personal, welches sich anhand seiner gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in der Wirtschaft behaupten kann. Kommunikative Stärken gehen dabei mit dem Globalisierungsprozess einher.

Personal zu finden, welches allen Anforderungen standhält, wird immer schwerer. Fachkräftemangel und Fehlbesetzungen für ausgeschriebene Positionen nehmen zu. Die Einstellung eines qualifizierten Hochschulabsolventen bspw. verursacht bereits im ersten Jahr direkt zurechenbare Kosten von mehr als 50.000 € (vgl. Zapp 2006, S. 10). Eine unzureichende Eignung wird oft erst nach mehreren Monaten oder gar Jahren festgestellt. Bis dahin sind einschließlich der kaum quantifizierbaren Kosten der Fehlentscheide der betreffenden Person hohe Aufwendungen entstanden (ebd., S. 10). Erneute Kosten für Auswahlverfahren kommen hinzu. Genau hierbei wird ein Augenmerk auf die vorab richtige Auswahl von Personal gelegt. Personalauswahlverfahren müssen heutzutage eine bessere Trefferquote erzielen.

Personalauswahl befasst sich mit Fähigkeits-, Einstellungs-, Verhaltens- und Kommunikations- prognosen. Überprüft werden muss, in welchem Umfang eine Übereinstimmung zwischen Anforderungen der vakanten Stelle und persönlichen Kenntnissen, Interessen und Erfahrungen sowie persönlichen Grundeinstellungen und Werten hinsichtlich den für die Position erforderlichen Verhaltens- präferenzen besteht.

Ziel ist es, nicht mehr nur gutes Personal für eine Position, sondern vielmehr genau ´den besten Mitarbeiter für genau die adäquate Stelle´ zu finden. Die Wahrscheinlichkeit des Job-Matchs ist dann sehr hoch. Auch bezogen auf eine langwierige Anstellung und Zufriedenheit des Mitarbeiters.

Dieses Buch befasst sich mit der Analyse aktueller und zukunftsorientierter Personalauswahlverfahren im Human Resources Management anhand kommunikativer Merkmale. Beginnend mit einer Begriffsbestimmung des Human Resources Management im Kapital 2, folgen theoretische Ansätze von

Kommunikationsbeziehungen bei Personalauswahlverfahren im 3. Kapitel. Rahmenbedingungen der Kommunikation werden erläutert und themenorientiert beschrieben. Hierbei wird auf die interpersonale

Kommunikation besonders eingegangen. Anhand ausgewählter theoretischer Merkmale der Kommunikation als Vorrausetzung, Antrieb und Folge sozialen Handelns soll versucht werden, sie inhaltlich näher zu beschreiben und grundlegende Ansätze auf Ihren Bezug zur Personalauswahl und Personalführung zu geben.

Kapitel 4 befasst sich mit den aktuellen Auswahlverfahren. Das Vorstellungsgespräch, das Assessment Center, Testverfahren und das Graphologische Gutachten werden analysiert. Mit dem Vorstellungs- gespräch als erstes Verfahren, wird näher auf das am meisten eingesetzte Verfahren eingegangen. Die Analyse erstreckt sich von den Arten des Vorstellungsgespräches ausgehend, bis hin zum kommunikativen Bezug.

Mit dem Assessment Center wird die kombinationsreichste Variante der Personalauswahl thematisiert. Der Telefonkonzern AT&T Inc. setzte 1956 als erstes Unternehmen ein AC ein. Seither wird dieses weltweit genutzt, um Personal anhand der Kombination von theoretischen und praktischen Tests zu finden. Ein Graphologisches Gutachten hingegen wird immer weniger eingesetzt. Die Analyse der Handschrift als Erkennungsmerkmal des Bewerbers bietet jedoch einen interessanten Ansatz, der immer noch in Ländern wie Frankreich, Israel und der Türkei Aufschluss über einen Bewerber gibt (vgl. Nicolai 2006, S. 79/ vgl. Olfert 2006, S. 155). Zum Abschluss des 4. Kapitels werden Testverfahren beschrieben. Testverfahren sollen Rückschlüsse auf das spätere Verhalten der Bewerber in Arbeits- situationen geben. Um diesen Arbeitssituationen nahe zu kommen, strukturiert man verschiedene Testbatterien, die der Bewerber meistern muss. Dabei geht es nicht nur um rein qualitative Leistungs- tests, sondern auch um psychometrische Tests und projektive Verfahren.

Die zukunftsorientierten Personalauswahlverfahren sind Gegenstand des 5. Kapitels. Bewerber nutzen zunehmend elektronische Medien, auch in Hinblick einer Anstellung im Ausland. Des Weiteren ist das Stellenprofil weitaus vielschichtiger geworden. Eine mediale Umsetzung bieten dabei webbasierende Assessments. Unternehmen nutzen trendweisend ein Profil-System des Bewerbers. Auf dieses wird näher anhand eines Beispiels eingegangen. Zukunftsorientierte Verfahren bieten u. a. die Möglichkeit einen Bewerber mithilfe des CUBE-Ansatzes mehrdimensional zu analysieren. Die Mehrdimensionalität soll als Grundlage dieses Verfahrens erläutert werden. Als drittes Verfahren listet der Autor ein eigenes Verfahren mithilfe literarischer Quellen auf, ´Das soziale Netzwerk´. Hierbei werden soziale Eckpfeiler und deren Bezug für ein Personalauswahlverfahren sowie für eine kommende Anstellung in einem Unternehmen erläutert.

In Kapitel 6 werden Praxisbeispiele aufgezeigt. Diese stammen aus den Wirtschaftszweigen der Hotellerie und Automobilbranche. Grund dafür ist die differenzierte Betrachtung der Verfahren. Inhaltlich anschließend an das Beispiel der Hotellerie, folgen Ergebnisse einer empirischen Untersuchung und deren Auswertung.

Anhand der DIN-Norm 33430 obliegen Personalauswahlverfahren einer gesetzlichen Grundlage. Diese soll Bestandteil des Kapitels 7 sein und gleichzeitig aktuelle Neuerungen der Kontrollmechanismen aufzeigen.

Abschluss findet vorliegendes Buch im Resümee und Ausblick. Die einzelnen Kapitel des Buches werden hierbei kurz zusammengefasst. Des Weiteren wird ein Ausblick hinsichtlich der kommenden Orientierung der Personalauswahlverfahren am Arbeitsmarkt gegeben.

2 Human Resources Management

Die betriebliche Leistungserstellung ist eine Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren. Der menschlichen Arbeit kommt in diesem Zusammenhang eine große Bedeutung zu, die in den letzten Jahren zudem stetig gestiegen ist (vgl. Nicolai 2006, S. 1). Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Ressource Personal zu beschaffen und deren Einsatz zu optimieren. Hierbei werden die Begriffe Personalwirtschaft, Personalwesen oder auch Human Resources Management gleichsam verwandt (vgl. Olfert 2006, S. 24).

2.1 Abgrenzung zwischen Personalwirtschaft, Personalwesen und Human Resources Management

Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Des Weiteren bezeichnet sie meist die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit der optimalen Allokation der Ressource Personal beschäftigt (vgl. Olfert 2007, S. 24). Der ökonomische Charakter der Personalarbeit wird dabei besonders betont (vgl. Nicolai 2006, S. 1). Dagegen verbindet man mit Personalwesen eher die traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit (ebd., S. 1/ Oechsler 2006, S. 11). Es handelt sich um eine nachgelagerte betriebliche Funktion mit kurzfristigem Aktivitätshorizont. Standardisierte Vorgehensweisen stehen dabei im Mittelpunkt (ebd., S. 1). Der englische Begriff des Human Resources

Management bezeichnet die ausgerichtete strategische Bedeutung des Personals hinsichtlich des Aufbaus und Einsatzes zur Optimierung von Leistungsprozessen (vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 19).

2.2 Human Resources

Human Resources sind Kompetenzen (vgl. Oechsler 2006, S. 26) und Motivationen, welche die Beschäftigten eines Unternehmens einsetzen, um die ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen (vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 20). Unter Kompetenzen versteht man sämtliche persönliche Vorraus- setzungen, die eine Person befähigen, die ihr übertragenden Aufgaben zu erfüllen (ebd., S. 20). Die wichtigsten Kompetenzen in der Berufspraxis sind hierbei:

- Fachkompetenz
- Methodenkompetenz
- Sozialkompetenz
- Systemkompetenz
- Unternehmensspezifische Kompetenzen
- Branchenkompetenz (ebd., S. 20 ).

Motivationen im Human Resources Management hingegen, sind sämtliche persönliche Vorraus- setzungen, damit eine Person bereit und willens ist, die ihr übertragenen Aufgaben zu erfüllen (vgl. Olfert 2006, S. 30/ vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 20). Dazu zählen insbesondere (Olfert 2006, S. 24/ ebd., S. 20):

- Ziele und Bedürfnisse
- Identifikation und Loyalität (ebd., S. 24/ ebd., S. 20).

Personalressourcen können aber auch als Negativressourcen vorhanden sein (vgl. Gmür/ Thommen 2007, S. 20). Motivationale Negativressourcen sind u. a. persönliche Werte oder Befürchtungen, die eine Person davon abhalten, ihre Aufgabe zu erfüllen. Zu Kompetenzen als Negativressourcen zählen auch persönliche Irrtümer oder Routinen, die systematisch Fehler in der Aufgabenerfüllung nach sich ziehen (ebd., S. 20).

2.3 Human Resources Management als strategische Ausrichtung

Die Personalstrategie eines Unternehmens ist der mittel- und langfristige Plan zur Steuerung der Personalressourcen. Sie umfasst die personalpolitischen Ziele und Ergebnisse, die in den kommenden Jahren angestrebt werden sowie die Konzepte, Instrumente und Maßnahmen zu deren Erreichung (Gmür/ Thommen 2007, S. 19). Die personalstrategische Ausrichtung ist ein Kernelement der Unternehmensführung. Sie bestimmt wesentlich, wie Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Unternehmen und die Erwartungen, die an sie in Bezug auf die Aufgabenerfüllung gerichtet werden, wahrnehmen (ebd., S. 19). Die Aktivitäten des Human Resources Management sind darauf ausgerichtet, das für die Umsetzung der Strategie in der entsprechenden Struktur quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen (Oechsler 2006, S. 27).

3 Theoretische Ansätze von Kommunikationsbeziehungen bei Personalauswahlverfahren

Personalführung und Personalauswahl ist ohne Kommunikation nicht möglich (vgl. Harris 2002, S. 23/ Jablonski 2003, S. 292). Kommunikation stellt insbesondere im systematischen Ansatz der Auswahl und Führung von Personal den fundamentalen Analysebaustein dar, wobei betont werden muss, dass soziale Systeme, wie Organisationen, nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation bestehen (vgl. Neuberger 2002, S. 620).

3.1 Kommunikation

Kommunikation ist eine spezifische Form der Interaktion, die sich auf den Austausch von Informationen bezieht. In einem Unternehmen dient sie der Orientierung und Information, der Anordnung und Weisung, der Koordination der vielfältigen Aktivitäten zur Kontrolle von Arbeitsverhalten und zugleich soll sie Motivation ermöglichen (vgl. Hartley 2001, S. 54). Kommunikation ist heutzutage nicht nur der Austausch von technischen Informationen zwischen Individuen. Die Informationstechnologie dient

lediglich als Hilfsmittel im organisatorischen Kommunikationsprozess (Graf/ Hentze / Kammel/ Lindert 2005, S. 377).

3.2 Interpersonale Kommunikation

Als Teil der sozialen Interaktion wird die zwischenmenschliche bzw. interpersonelle Kommunikation verstanden, welche aus soziologischer Sicht das äußerlich sichtbare, wechselseitige Aufeinanderwirken zwischen Individuen zum Zwecke der Abstimmung des Denkens und Verhaltens der Beteiligten bzw. des konkreten Handelns von Kooperationspartnern oder -gegnern bezeichnet (Graf/ Hentze / Kammel/ Lindert 2005, S. 377-378).

Interpersonale Kommunikation spiegelt in ihrer sozialen Funktion, über die sachliche Funktion hinaus, vor allem den Ausdruck von Emotionen und die Herstellung menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz wider (vgl. Hartley 2001, S. 56). Dennoch hat interpersonale Kommunikation aufgrund der technologischen Entwicklung in Organisationen in den letzen Jahrzehnten deutlich abgenommen. Im Kontext von Personalauswahl und Personalführung wird Kommunikation instrumentalisiert, um Einfluss und Macht auszuüben, Verhalten zielgerichtet zu steuern (Graf/ Hentze/ Kammel/ Lindert 2005, S. 377-378) und um Kommunikation effektiv und zielgerichtet einzusetzen.

Kommunikation lässt sich nicht mit „Ein-Satz-Definitionen“ hinreichend für alle Zwecke beschreiben, weil zu viele Formen und Ebenen, in und außerhalb von Organisationen, bis hin zur Massenkommunikation, unterschiedliche Perspektiven und Teilnehmer mit Sender, Empfänger und Vermittler sowie Inhalte existieren (vgl. Stührenberg 2003, S. 112). Viele Disziplinen, wie auch die Betriebswirtschaftslehre inklusive der Personalauswahl im Human Resources Management, Informatik, Psychologie und Soziologie, beschäftigen sich mit Fragen der Kommunikation und Information. Theoretische Grundlagen liegen deshalb je nach disziplinären Standort in der allgemeinen Sprachtheorie der ´Semiotik´ in der Nachrichtentechnik oder in der Sozialpsychologie (ebd., S. 114). Interdisziplinarität spielt dabei eine entscheidende Rolle, da ein sozialwissenschaftlicher Kommunikationsbegriff auch die Semantik und die Pragmatik der menschlichen Kommunikation umfassen sollte, um erfahren zu können, wie sich Menschen durch Kommunikation gegenseitig beeinflussen und wie dabei gemeinsame oder aber ganz verschiedene Wirklichkeiten und Weltanschauungen entstehen können (vgl. Picot/ Reichwald 1991, S. 254).

3.3 Merkmale interpersonaler Kommunikation im thematischen Bezug

Im Folgenden soll anhand ausgewählter theoretischer Merkmale der Kommunikation als Vorrausetzung, Antrieb und Folge sozialen Handelns versucht werden, diese inhaltlich näher zu beschreiben und grundlegende Ansätze auf Ihren Bezug zur Personalauswahl und Personalführung zu geben.

Vorraussetzung für Kommunikation ist das Zusammentreffen mindestens zweier Partner und die Verfügbarkeit eines gemeinsamen Zeichenvorrates, der für die Kommunikationsteilnehmer eine gleiche Bedeutung aufweist. Von daher ist Kommunikation nicht kontextfrei, sondern findet in einer sprachlichen Gesamtkommunikation statt (Winterhoff-Spurk/ Hermann 1995, S. 1874), über deren Beschaffenheit sich die Teilnehmer weitgehend einig sein müssen. Durch Kommunikation soll ein gegenseitiges Verstehen erzielt werden. Kommunikationsinhärente gruppen- bzw. kulturspezifische Symbolik, unter- schiedliche persönliche Wahrnehmungen und Meinungen erschweren diese Absicht (Graf/ Hentze/ Kammel/ Lindert 2005, S. 378).

Man kann nicht ´nicht´ kommunizieren (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson 2003, S. 45). Jede zwei-oder-mehr-Personen-Situation ist eine interpersonale, kommunikative Interaktion. Kommunikation entsteht aufgrund gegenseitiger Wahrnehmung. Interpersonale Kommunikation erfolgt also nicht nur verbal, auch nonverbal. Körpersprache vermag Gesprochenes, beispielsweise durch einen bestimmten Gesichtsausdruck und durch Gestiken, festigen (vgl. Olfert 2006, S. 237/ ebd., S. 45). Die physische Erscheinung, Kleidung und die Stärke der Stimme können Angaben Ausdruck verleihen und selbst Schweigen kann soziale Interaktion beeinflussen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson 2003, S. 47).

Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und Beziehungsaspekt (vgl. Olfert 2006, S. 237), wobei der soziale Aspekt den Inhaltsaspekt im Sinne einer Verstehungsanleitung determiniert (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 53). Jede Nachricht enthält nicht nur Informationen über die mitgeteilten Sachinhalte, sondern auch Informationen über den Sender und dessen Selbstoffenbarung (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 26-27). Beispiele sind Informationen wie der Sender zum Empfänger steht, was er persönlich von ihm hält, ausgedrückt durch sprachliche und nichtsprachliche Begleitsignale sowie Appelle deren Zweck es ist, mit der Wirkung einer Aussage Einfluss zu nehmen (ebd., S. 26-27/ S. 29). Die Art und Weise persönlicher Kommunikation wird von einem hohen Maß an Emotionen beherrscht. Der Beziehungsaspekt verdeutlicht dem Kommunikationspartner, wie Sachinhalte zu interpretieren sind (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 53). Für Personalmanager ist es bei Auswahlgesprächen wichtig, dass der nichtsprachliche Kommunikationsanteil mit der Inhaltsebene übereinstimmt (vgl. Olfert

2006, S. 237). Coorperate Identity und Cooperate Behaviour des Unternehmens müssen mit der zu besetzenden Position übereinstimmen. Dies muss dem Bewerber bei einem Auswahlgespräch stets vermittelt werden (vgl. Nicolai 2006, S. 54).

Kommunikationsvorgänge sind durch Reziprozität gekennzeichnet und bedürfen einer Rückkopplung, um vollständig zu sein. Die Rückmeldung ist derjenige Anteil aus der Rückantwort des Empfängers, aus dem der Sender entnehmen kann, wie seine Nachricht angekommen ist (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 69). Auch in diesem Fall tragen neben den inhaltlich ´richtigen´ Interpretationen der Verhaltens- reaktionen, vor allem dem Nichtgesagten, das Feedback zum Verstehen bei (ebd., S. 24). Bei einem Personalauswahlverfahren kann somit aus den beobachtbaren Reaktionen geschlossen werden, wie der Sachinhalt vom Bewerber aufgenommen wurde und ob er den Kern der Inhalte verstanden hat (vgl. Olfert 2006, S. 237).

Kommunikationsabläufe werden interpunktiert (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57). Die Kommunikationsteilnehmer legen Ereignisabläufen der Wirklichkeit eine ganz bestimmte Reihenfolge zugrunde. Sie gewichten den Ablauf der Kommunikation jeweils unterschiedlich. Kultur, Vorwissen, Erwartungen oder Rollenverteilung bestimmen die Interpunktion (vgl. Olfert 2006, S. 237). Sie strukturiert und reguliert das Kommunikationsverhalten und erzeugt eine subjektive Realität (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57-58). Sollte es bei Personalauswahlverfahren zu Kommunikationskonflikten kommen, beispielsweise zu ungenauen Erklärungen zum beruflichen Werdegang, so sieht jeder Beteiligte rasch seinen eigenen Redebeitrag lediglich als Reaktion auf das Gegenüber (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 85-87). Um einen Konflikt zu entschärfen, hilft hierbei die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kommunikation über Kommunikation, die Metakommunikation. Die Beteiligten klären den Verlauf der Kommunikation, um den Konflikt sachlich zu lösen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57-58).

Zwischenmenschliche Kommunikation kann symmetrisch oder komplementär verlaufen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 68). Diskutieren verschiedene Abteilungsleiter über die Einstellung eines Bewerbers nach einem Auswahlverfahren, liegt ein symmetrischer Verlauf vor, da die Kommunikationsteilnehmer aus einer gleichrangigen Position heraus miteinander kommunizieren. Führer-Geführten-Beziehungen basieren in der Regel auf komplementärer Kommunikation (vgl. Olfert 2006, S. 237). Mit einer Aufweichung der Position der Stärke durch Partizipation und Delegation werden gleichberechtigte, symmetrische Kommunikationsstrukturen realisiert (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 68).

Der instrumentelle Charakter von Kommunikation in der interpersonalen Kommunikation erfolgt bei der Personalauswahl nicht nur mit dem Ziel, dass Informationen lediglich verstanden werden (Graf/ Hentze /

Kammel/ Lindert 2005, S. 380-381). Das Unternehmen möchte zudem bei einer positiven Personal- auswahl und einer kommenden Anstellung die übermittelten Kommunikationsinhalte beim Bewerber gespeichert wissen. Diese sollen in seinem künftigen Handeln für das Unternehmen angewandt und befolgt werden (ebd., S. 380-381).

Kommunikation ist identitätsbildend und erzeugt individuelle, gruppentypische und gesellschaftliche Strukturen (vgl. Watzlawick/ Beavin/ Jackson, 2003, S. 57). Somit besitzt sie eine identitäts- und realitätsstiftende Funktion. Bezieht man dies auf Personalauswahlverfahren in Unternehmen, so bilden sich Kommunikationskulturen heraus, die beispielsweise während eines Bewerbungsgespräches den Informationsaustausch durch standardisierte Interpretationsschablonen vereinfachen (vgl. Olfert 2006, S. 239). Eine bewusste Gestaltung von Kommunikationsprozessen bei Personalauswahlverfahren wird angestrebt, um an die Bewerber als eventuelle künftige Organisationsangehörige die gemeinsamen Werte und Normen sowie Zielvorstellungen zu vermitteln. Hier entscheidet aber auch der Bewerber selbst, ob er diese Werte und Normen zukünftig tragen möchte (vgl. Olfert 2006, S. 239/ S. 31).

Interpersonale Kommunikation ist komplex. Somit sind Störungen bei einem Informationsaustausch unvermeidbar (vgl. Olfert 2006, S. 239/ vgl. Schulz von Thun 2007, S. 131-134). Diese betreffen u. a. Inhalte, Beziehungen, Informationskanäle, Symbole sowie Interpendenz und Interpunktion (vgl. Olfert 2006, S. 237). Damit diese Störungen in Unternehmen und schon bei der Personalauswahl zwischen Interviewer und Bewerber nicht überhand nehmen, müssen als Maßnahmen des Personalwesens deklarierbare Ansatzpunkte Anwendung finden (vgl. Schulz von Thun 2007, S. 131-134/ vgl. Olfert 2006, S. 239/ S. 31). Diese Ansatzpunkte der Kommunikationsgestaltung sind u. a. Kommunikations- netzwerke, die Beziehungsstrukturen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber nach Zahl, Form, Person, Art und Geschwindigkeit näher beschreiben. Dem unternehmerischen Netzwerk tritt der Bewerber dann erst bei, wenn er ein Personalauswahlverfahren positiv beendet hat und im Unternehmen eingestellt wurde (Graf/ Hentze/ Kammel/ Lindert 2005, S. 381).

4 Aktuelle Personalauswahlverfahren

4.1 Vorstellungsgespräch

Das Vorstellungsgespräch ist das in der Praxis am häufigsten verwandte Instrument zur Personal- auswahl (vgl. Weuster 2004, S. 172). Bewerbungsgespräch, Interview oder auch Einstellungsgespräch sind weitere verwandte Synonyme. Grundgedanke dieses Personalauswahlverfahrens ist der Austausch von Informationen zwischen dem Interviewer und dem Bewerber. Dem Bewerber sind dabei Interesse, Wertschätzung und Verständnis entgegenzubringen (vgl. Olfert 2006, S. 147).

4.1.1 Ziele

Interviewer und Bewerber verfolgen beide Ziele. Ein einseitiges Zielschema gilt als ausgeschlossen. Mit Kommunikationszielen sind einzelne Wirkungsintentionen verbunden, die durch Kommunikations- maßnahmen realisiert werden (vgl. Mast 2006, S. 158). Folgende Ziele werden verfolgt (vgl. Olfert 2006, S. 147):

- Gewinnen eines persönlichen Eindruckes über den Bewerber
- Feststellen des Eignungspotenzials des Bewerbers
- Erkennen von Interessen und Wünschen des Bewerbers
- Informieren des Bewerbers über das Unternehmen und den Arbeitsplatz
- Schaffen eines positiven Eindruckes beim Bewerber (ebd., S. 147).

4.1.2 Vorbereitung

Um ein Vorstellungsgespräch erfolgreich durchführen zu können, ist eine sorgfältige Vorbereitung notwendig (vgl. Olfert 2006, S. 147):

- Festlegen der/ des an dem Vorstellungsgespräch zu beteiligenden Mitarbeiter/ -s
- Planen der Anzahl, der mit dem Bewerber vorgesehenen Vorstellungsgespräche
- Feststellen von Lücken und Unklarheiten bei den Bewerbungsunterlagen
- Erfassen der Anforderungen der zu besetzenden Stelle
- Feststellen der Entwicklungs- und Fortbildungsmöglichkeiten
- Vorbereiten auf besondere, ggf. zu erwartende Fragen
- Gewährleisten eines ungestörten, zeitlich ausreichenden Vorstellungsgespräches (ebd., S. 147).

Einer persönlich guten Vorbereitung obliegt es auch, dass subjektive Einflüsse des Interviewers weitestgehend ausgeschaltet werden. Vorurteile sollen vermieden werden (vgl. Rühl/ Viethen/ Schmid, S. 20). Den Bewerbern dürfen keine Benachteiligungen aus subjektiven Gründen widerfahren. Außerdem sind auch Maßstäbe unzulässig, die der Gesprächsführende von seiner Person auf den Bewerber projiziert (vgl. Olfert 2006, S. 147).

4.1.3 Arten des Vorstellungsgespräches anhand strukturierter Formen und Anzahl der

Bewerber

Vorstellungsgespräche und deren Arten lassen sich nach ihrer Strukturierung und nach der Anzahl der Bewerber durchführen.

Abb. 1: Die Arten des Vorstellungsgespräches

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- eigene Darstellung -

Beginnend sollen die Arten des Vorstellungsgespräches anhand strukturierter Formen erläutert werden.

4.1.3.1 Das freie Interview

Das freie Interview wird auch als unstrukturiertes Interview bezeichnet. Situationsbedingt gleicht es sehr stark einer gewöhnlichen Unterhaltung. Es entwickelt sich frei, je nach Situation und Gesprächspartner. Häufig wird es von ungeübten Führungskräften und unvorbereiteten Personalmanagern durchgeführt

(vgl. Zapp 2006, S. 64). Des Weiteren orientiert sich dieser Interviewtyp sehr individuell an den Bedürfnissen und Erwartungen des Interviewers sowie des Bewerbers. Es gibt keinen festen vorgegebenen Kommunikationsablauf und auch kein normiertes Frage-Antwort-Schema (ebd., S. 64). Offene Fragen bzw. „W-Fragen“ können zum Einsatz kommen, die den Bewerber zu freien Formulierungen veranlassen und ihm Informationen entlocken (vgl. Dietl/ Speck 2003, S. 83). Die Natürlichkeit und die Ungezwungenheit sind Vorteile des freien Interviews. Mangelnde Vergleichbarkeit und eventuelles Fehlen wichtiger Fragefelder und eine aufwendige Evaluation können als Nachteile genannt werden (vgl. Zapp 2006, S. 64).

4.1.3.2 Das Stress-Interview

Der Bewerber steht bei dieser Form des Bewerbungsinterviews zwei, drei oder auch vier Interviewern gegenüber, die sein Verhalten auffällig beobachten und notieren (vgl. Scholz 1994, S. 102). Während des Interviews versuchen sie ihn unter Druck zu setzen (vgl. Olfert 2006, S. 148). Die psychische Beanspruchungsfähigkeit des Bewerbers soll getestet und dabei Widersprüche aufgedeckt werden (vgl. Scholz 1994, S. 102).

In der Regel beginnt das Stressinterview in einer entspannten Atmosphäre (vgl. Zapp 2006, S. 64). Der Bewerber muss nun einen Leistungstest vor den Interviewern absolvieren. Egal wie der Test ausfällt, er wird mit Missachtung und Geringschätzung seiner Leistung konfrontiert. Anschließend wird ihm offeriert, dass er wohl ausscheiden muss. Der psychische Belastungsgrad ist hier am größten (vgl. Olfert 2006, S. 148). Sein Verhalten wird in dieser Stresssituation beobachtet und festgehalten. Letztendlich wird danach die Atmosphäre wieder freundlicher und das Interview wird beendet (vgl. Zapp 2006, S. 64).

Die Erfassung des Leistungspotentials unter Belastung sowie die Vergleichbarkeit der Bewerber unter Stress, sind Vorteile des Stressinterviews (vgl. Olfert 2006, S. 148/ Zapp 2006, S. 64). Die Nachteile überwiegen jedoch. Ein möglicher Boykott des Bewerbers, ein durch Angst blockiertes Leistungs- potential, der Imageverlust des Unternehmens und nicht zuletzt die unzulässigen arbeitsrechtlichen Komponenten, lassen dieses Bewerbungsauswahlverfahren ausscheiden (vgl. Olfert 2006, S. 148/ Zapp 2006, S. 64).

4.1.3.3 Das standardisierte Interview

Bei dieser Interviewtechnik hat der Interviewer festgelegte Kommunikationsinhalte und -abläufe sowie Fragen bzw. Fragekomplexe, denen er selbst kaum etwas hinzufügen darf (vgl. Olfert 2006, S. 148/

Zapp 2006, S. 65). Im Gespräch ist er zwar darauf angewiesen nach bestimmten Dingen zu fragen, kann aber je nach Standardisierung noch einzelne Fragen hinzufügen. Ein Interviewleitfaden wird im Vorfeld erstellt. Vorgehensweise und Reihenfolge der Fragen sind für alle Bewerber gleich (Zapp 2006, S. 65).

Eine einfache und kostengünstige Evaluation (vgl. Olfert 2006, S. 148), die Vergleichbarkeit der Bewerber, die Objektivität der Interviewer sowie das Erfassen aller Fragefelder sind bei dieser Interviewform vorteilhaft (vgl. Zapp 2006, S. 65). Als nachteilig erweisen sich hierbei die starre und unflexible Art (vgl. Olfert, S. 148/ vgl. Zapp 2006, S. 65), eine gewisse Unnatürlichkeit und die Form eines Charaktertests (vgl. Zapp 2006, S. 65).

In den nachfolgenden Unterkapiteln sollen die Arten des Vorstellungsgespräches anhand der Anzahl der Bewerber näher thematisiert werden.

4.1.3.4 Das Einzel-Interview

Je nach Zahl der Gesprächsteilnehmer auf Unternehmensseite wird zwischen Einzel-Interviews und Gruppen-Interviews unterschieden (Nicolai 2006, S. 80).

Das Bewerbungsgespräch bei einem Einzel-Interview wird zwischen einem Mitarbeiter des Unternehmens und dem Bewerber geführt. Häufig ist das seriell der Personalleiter und danach der zukünftige Abteilungsleiter (vgl. Nicolai 2006, S. 81/ Olfert 2006, S. 148). Auf diese Weise lässt sich das Gespräch persönlich führen, ohne viele Mitarbeiter des Unternehmens. Eine Vertrautheit kann sich entwickeln, was dazu führt, dass der Bewerber aufgeschlossener ist und Fragen konkreter beantwortet. Allerdings besteht die Gefahr zu großer Subjektivität auf Seiten des Gesprächsführenden (Nicolai 2006, S. 81).

4.1.3.5 Das Doppel-Interview

Zwei Personen, in der Regel aus der Personal- und aus der Fachabteilung, führen hier das Interview. Der Bewerber muss sich somit von Beginn an auf mehrere Gesprächspartner einstellen (vgl. Nicolai 2006, S. 81). Das Rollenverhalten und die Persönlichkeit des Bewerbers soll deutlicher zu Tage kommen (vgl. Olfert 2006, S. 148). Subjektive Fehleinschätzungen können somit vermieden werden. Bewerber finden diese Art des Interviews fairer, da ihre Beurteilung nicht nur von einer Person abhängt (vgl. Nicolai 2006, S. 81).

4.1.3.6 Das Board-Interview

Wenn mehr als zwei Interviewer aus einem Unternehmen, aus meist höheren hierarchischen Ebenen gleichzeitig am Interview teilnehmen, spricht man von einem Board-Interview (vgl. Nicolai 2006, S. 81). Häufig ist die Geschäftsleitung hier Interviewer. Mit zusätzlich gewonnen Eindrücken seitens der Geschäftsleitung, will man sich ein noch genaueres Bild vom Bewerber machen. Die Mitwirkung der einzelnen hierarchischen Strukturen kann eine Entscheidung verbessern, da die prognostische Validität steigt. Eine zu große Zahl von Gesprächsteilnehmern kann jedoch beim Bewerber das Gefühl erzeugen, sich in einer Prüfungssituation zu befinden. Dies führt nicht selten dazu, dass sich der Bewerber während des Interviews verschließt (ebd., S. 81).

4.1.4 Durchführung eines Vorstellungsgespräches

4.1.4.1 Die 7 Phasen des Vorstellungsgespräches

Das Vorstellungsgespräch soll die, in den Bewerbungsunterlagen gegebenen Informationen bestätigen. Abweichungen sollen erkennbar sowie Bewerbungsunterlagen ergänzt, vervollständigt und abgerundet werden (vgl. Olfert 2006, S. 149/ Ridder 2007, S. 118-120/ Zapp 2006, S. 69). Der thematische Aufbau umfasst nach Olfert und Zapp 7 Phasen (Olfert 2006, S. 149/ vgl. Zapp 2006, S. 69):

Abb. 2: 7 Phasen des Vorstellungsgespräches

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

eigene Darstellung/ Quelle: Olfert 2006, S. 149/ Zapp 2006, S. 69

4.1.4.2 Fragetechniken

Bei einem effektiven Einstellungsgespräch ist die richtige Fragetechnik der Erfolgsgarant (vgl. Zapp 2006, S. 65). Dem Bewerber den größten Redeanteil zu stellen, ist grundsätzlich immer sehr sinnvoll. Ziel ist es, etwas über ihn in Erfahrung zu bringen und nicht den Interviewer in den Vordergrund zu schieben. Um also zum gewünschten Verhältnis der Redeanteile zu gelangen, kommt es auf die richtige Fragetechnik an (ebd., S. 65).

Eine Frage muss ein Ziel verfolgen. Der Interviewer sollte selbst eine Vorstellung davon haben, über welche Schlüsselqualifikationen er nähere Informationen erhalten möchte. Von Standartfragen ist Abstand zu nehmen, da Standartantworten erwartet werden können (vgl. Dietl/ Speck 2003, S. 84). Hierbei helfen Fragetechniken. Eine Effektivität der Techniken muss jedoch gewährleistet sein. Um dies zu garantieren, gibt es nach Zapp sieben Regeln (vgl. Zapp 2006, S. 66):

- Kurze Fragen

Diese Fragen erfordern ein spontanes Antworten. Der Bewerber hat nicht die Gelegenheit lange zu überlegen.

- Vergangenheitsorientierte Fragen

Bei diesen Fragen wird der Bewerber erzählen, wie er beispielsweise ein Problem gelöst hat. Bei zukunftsbezogenen Fragen wiederum besteht die Möglichkeit des kreativen „Spinnens“, was man nicht nachprüfen kann.

- Nachhak-Technik

Die Nachhak-Technik wird bei Antworten eingesetzt, bei denen der Bewerber versucht, sich elegant herauszureden. Da diese Technik eine Art Verhörcharakter besitzt, sollte sie generell nicht oft eingesetzt werden.

- Immer nur eine Frage

Wenn mehrere Fragen im Raum stehen, wird der Bewerber mit großer Wahrscheinlichkeit die Frage beantworten, auf die er die beste Antwort weiß.

- Sprachliche Hinweise

Als Interviewer sollten Sie keine zwei- bzw. mehrdeutigen Formulierungen benutzen. Hier ist es wichtig, dass Sie sich dem Sprachniveau des Bewerbers anpassen.

- Keine Wertungen

Durch persönliche Wertungen und Vorabinformationen verrät man dem Bewerber seine Einstellung zu dem erfragten Sachverhalt und gibt ihm die Gelegenheit sich darauf vorzu- bereiten.

- Gutes Zuhören kann viele Fragen ersparen (ebd., S. 66).

4.1.4.3 Kommunikative Interaktionen anhand von Fragetypologien

Unter Fragetypologien versteht man die Klassifizierung von Fragen in Kategorien. In der Personal-auswahl werden generell zehn Fragentypologien unterschieden (vgl. Zapp 2006, S. 67):

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