Leistungsverweigerung: Ursachen von und Lösungsansätze bei innerer Kündigung im Kontext von Arbeitsverständnis und Wertewandel

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Die Leistungspflicht als Hauptpflicht des Arbeitnehmers

3 Die Rechtsfolgen bei Verletzung der Hauptpflicht

4 Die Arbeit im Wandel der Zeit

5 Die Motivationstheorien/ Grundlagen menschlichen Handelns
5.1 Die Motivationstheorien
5.2 Die Bedürfnispyramide von Maslow
5.3 Die X/Y Theorie von Mc Gregor
5.4 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
5.5 Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon
5.6 Der komplexe Mensch nach Schein

6 Der Wertewandel

7 Das Leistungsverhalten und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
7.1 Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten
7.2 Arbeitszufriedenheit und Fluktuation
7.3 Arbeitszufriedenheit und Unfallhäufigkeit

8 Die Innere Kündigung
8.1 Die Entstehung der inneren Kündigung
8.2 Die innere Kündigung als Reaktion auf den Bruch innerer Verträge
8.3 Die Kosten innerer Kündigung für das Unternehmen
8.4 Lösungsansätze und Präventivmaßnahmen zur Vermeidung innere Kündigung
8.4.1 Lösungsansätze und Präventivmaßnahmen auf Unternehmensebene
8.4.2 Die positive Anwendung der Elemente der personalwirtschaftlichen Infra-struktur zur Vermeidung innerer Kündigung
8.4.3 Lösungsansätze und Präventivmaßnahmen: „klassische“ Führungsfehle vermeiden

9 Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

1. Einführung

Verweigert ein Arbeitnehmer das Erbringen der Arbeitsleistung, liegt eine Vertragspflicht-verletzung vor . Ist der Arbeitgeber hierdurch geschädigt kann dieses für den Arbeitnehmer Konsequenzen in Form von Haftung und oder einer Kündigung haben.¹

Wird die Leistungsverweigerung nicht aus rein rechtlicher Sicht betrachtet, erweist sich di-ese als sehr komplex. Beginnen kann man zum Beispiel mit der Frage, warum gerade dieser Mitarbeiter die Leistung verweigert. Und seit wann tut er das? Wie viele Mitarbeiter hat er mit seinem Verhalten schon angesteckt? Weiterhin ist es für den Betrieb interessant, einmal auszurechnen, wieviel ein Mitarbeiter kostet, der monatlich sein Gehalt bekommt, aber kei-ne Gegenleistung erbringt.

In dieser Hausarbeit wird im ersten Teil ein kurzer Überblick über die aus dem Arbeitsvertrag resultierenden Pflichten eines Arbeitnehmers gegeben und auf die Konsequenzen bei ei-ner Pflichtverletzung eingegangen. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Motivation von Menschen im Arbeitsleben, dem Verständnis von Arbeit im Wandel der Zeit und Arbeits-zufriedenheit. Im dritten Teil werden Ursachen der inneren Kündigung und mögliche Lö-sungsansätze diskutiert.

Insgesamt gibt diese Arbeit einen Überblick über die bestehenden Erkenntnisse des mensch-lichen Handelns in Bezug auf Arbeit und versucht, diese Erkenntnisse in den Lösungsansät-zen bei innerer Kündigung anzuwenden.

2. Die Leistungspflicht als Hauptpflicht des Arbeitnehmers

Die Eigenschaft einer Person als Arbeitnehmer wird durch einen Arbeitsvertrag, als Sonder-fall des Dienstvertrages i.S.d. § 611 BGB begründet. Hiernach schuldet der Arbeitnehmer jedoch lediglich den Dienst, also die Arbeit als solche, nicht ein Werk, also den Erfolg der Arbeit,² wie es beim Werkvertrag i.S.d. §631 BGB der Fall ist. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Arbeitnehmer nichts zu leisten braucht, vielmehr unterliegt er dem Weisungsrecht des Arbeitgebers. Dieser kann bestimmen, was genau der Arbeitnehmer wann zu tun hat, also die Art und Weise der Arbeit sowie den Zeitpunkt, also die Arbeitszeit.³

3. Die Rechtsfolgen bei Verletzung der Hauptpflicht

„Der Arbeitnehmer muss seine Arbeitsleistung in der rechten Weise zur rechten Zeit am rechten Ort und in der geschuldeten Qualität erbringen.“⁴ Tut er dies nicht, liegt eine Verlet-zung der Leistungspflicht vor. Dies kann

- eine verschuldete Nichtleistung,
- eine Schädigung Dritter durch den Arbeitnehmer oder
- eine Schlechtleistung sein.⁵ (Die Arbeitsgüte des Arbeitnehmers ist unzureichend.)

Ist der Arbeitgeber hierdurch pflichtwidrig geschädigt, können für den Arbeitnehmer Rechts-folgen erwachsen.⁶ Da im Dienstvertragsrecht keine Gewährleistungsvorschriften bestehen und auch Kürzungen des Entgelts unzulässig sind,⁷ kann der Arbeitnehmer bei Schlechtlei-stung unter Umständen haftbar gemacht und gekündigt werden.

4. Die Arbeit im Wandel der Zeit

Menschen (Arbeitnehmer) sind in einer Unternehmung angestellt um dort Aufgaben zu ver-richten, die dem Erreichen des Unternehmenszweckes dienen. Im allgemeinen ist das das erzielen von Gewinnen bzw. die Gewinnmaximierung. Um dieses zu erreichen, ist die reine Anwesenheit von Menschen nicht genug, sondern sie müssen etwas leisten, Arbeitsleistung erbringen. Um das heutige Verständnis von Arbeit, das Verhalten von Arbeitnehmern und den Einsatz verschiedener Instrumente der Personalarbeit besser nachvollziehen zu kön-nen, widmet sich dieser Abschnitt in einem kurzen Abriß den verschiedenen Auffassungen von Arbeit und Einstellungen zur Arbeit in der Geschichte.

In der Antike dient die körperliche Arbeit zur Befriedigung der menschlichen Grundbedürf-nisse. Diese Art der Arbeit ist den Sklaven vorbehalten. Als tugendhafter Bürger betreibt man Geisteswissenschaften oder ist in der Politik tätig.

Im Mittelalter gilt der Grundsatz „ora et labora“ (Bete und Arbeite). Im ausklingenden Mit-telalter teilen sich die Auffassungen in den protestantischen⁸ Gebieten Deutschlands in ei-nen qualitativen Arbeitsbegriff nach Luther⁹ und in einen quantitativen nach Calvin¹⁰. Lu­ther behauptet, dass kein Beruf wertvoller ist als ein anderer während Calvin davon ausgeht, dass wirtschaftlicher Erfolg eine Gnade Gottes ist. Im Gegensatz zum calvinistischen-kapi-talistischen Arbeitsverhältnis, bei dem Produktivität und Effizienz im Vordergrund stehen, begreift Hegel die Arbeit als Medium zur Selbstentfaltung des Menschen.¹¹ Im Zeitalter der Industrialisierung ist der Mensch, also der „Faktor Arbeit“ nur ein Kostenfaktor. Vorherr-schend ist das durch Taylor¹² geprägte rational-ökonomische Menschenbild. Sowohl Taylor mit seinem Arbeitswissenschaftlichen Ansatz, als auch Weber¹³ mit dem Bürokratie-Ansatz sehen im Menschen nur ein ausführendes Organ, auf dessen Bedürfnisse nicht eingegangen werden muß.¹⁴ Der „homo oeconomicus“ hat zu funktionieren, seine Arbeitsleistung kann nur durch monetäre Anreize gesteigert werden.¹⁵

Basierend auf den Erkenntnissen der 1927 bis 1932 von Mayo und Roethlisberger durchge-führten „Spulenwickler Studien“ in den Hawthorne-Werken entsteht die Human Relations Bewegung. Entgegen den Erwartungen stellt sich heraus, dass weder eine Verbesserung noch eine Verschlechterung der Umweltbedingungen Einfluß auf die Arbeitsleistung der beobachteten Arbeiter hat.¹⁶ Der Grund einer höheren Produktivität liegt allein an der Auf-merksamkeit, die den Versuchspersonen zu teil wird. Weiterhin stellt sich heraus, dass die Menschen nicht nur als Individuen handeln, sondern Interaktionen zwischen den Arbeitern stattfinden. Die Erkenntniss, dass es in einer formalen Organisation informelle Verbindungen und Dependenzen gibt ist die Grundlage für die Human Relations Bewegung.¹⁷ Es stehen nicht mehr die ökonomischen Ziele der Unternehmung im Vordegrund, sondern die Situ­ation der Mitarbeiter. Bis Mitte der 1950er Jahre entspricht dieses „Bild vom sozialen Men-schen“ dem Begriff der modernen Organisationstheorie. Eine neue Denkweise, der so ge-nannte Human-Ressourcen-Ansatz wird von Maslow, Herzberg und McGregor geprägt. Der Grundlegende Unterschied der beiden Theorien besteht darin, dass beim Human Relations Ansatz der Focus allein auf dem Menschen und seinem Wohlergehen innerhalb der Unter-nehmung liegt, während beim Human-Ressourcen-Ansatz nicht nur auf die Mitarbeiter, das soziale Gebilde der Unternehmung, sondern auch auf die Formalorganisation eingegangen wird. Das Ziel ist, die „Human-Ressources“ optimal für das Erreichen der ökonomischen Un-ternehmensziele unter Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter ein-zusetzen.¹⁸

5. Die Motivationstheorien/ Grundlagen menschlichen Handelns

Dieser historische Abriß zeigt, dass das Leben der Menschen immer mit Arbeit verknüpft ist, auch wenn sich die Einstellungen zu ihr in den verschiedenen Epochen verändern. Um zu verstehen, warum es in heutiger Zeit, trotz all der über die Jahrhunderte gewonnenen Er-kenntnisse über Arbeit, noch Phänomene wie Leistungsverweigerung, Unzufriedenheit mit der Arbeit, innere Kündigung u.ä. gibt, werden in diesem Absatz die Motivationstheorien von Maslow, Mc Gregor, Herzberg und March und Simon erklärt. Unter Motivationstheorien versteht man Theorien, die „das Zustandekommen und die Wirkung der Motivation menschlichen Verhaltens“¹⁹ definieren.

Der Grund, also das Motiv menschlichen Handelns resultiert aus dem Streben, Bedürfnisse zu befriedigen.²⁰ Bedürfnisbefriedigung bedeutet, einen empfundenen Mangel abzustellen. „Die motivgesteuerte Zielgerichtetheit des Handelns“²¹ ist als Motivation zu bezeichnen. Die Abgrenzung der Begriffe Motiv und Bedürfnis ist in der Literatur teilweise sehr unscharf.²² Auf eine vertiefenden Diskussion über die möglichen Definitionen der Begriffe wird verzich-tet, da dies für die Themenstellung nicht relevant ist. Die Gliederung von Motiven in:

- physische, psychische und soziale Motive,
- primäre und sekundäre Motive,
- intrinsische und extrinsische Motive

erfolgt in Anlehnung an Jung, H..²³ Die physischen Motive entsprechen den biologischen Grundbedürfnissen, wie zum Beispiel Essen, Trinken und Schlafen. Das Streben nach Unab-hängigkeit oder Selbstentfaltung wird den psychischen Motiven zugeordnet, während das Streben nach Anerkennung durch andere Menschen zu den sozialen Motiven gehört.

Zu den primären Motiven zählen diejenigen, die dem Menschen angeboren sind. Als Bei-spiele hierfür lassen sich wieder Grundbedürfnisse wie Essen und Trinken anführen. Demge-genüber stehen die sekundären Motive, das sind diejenigen, die erlernt werden können,²⁴ wie beispielsweise das Geldmotiv. Mit deren Hilfe lassen sich unter anderem Primäre Motive befriedigen.²⁵

Intrinsisch bedeutet soviel wie „von innen her“, „aus eigenem Antrieb“. Demnach erreichen intrinsisch motivierte Menschen eine Befriedigung in einer ausgeführten Handlung selbst, also auch Arbeitnehmer ihre Befriedigung in der Arbeit selbst, während für extrinsisch moti-vierte Mitarbeiter die Arbeit nur ein Mittel zum Zweck ist. Ein extrinsisches Motiv ist beispiels-weise das Geldmotiv.²⁶ Nach Heckenhausen stimmen bei intrinsisch motivierten Personen Handlung und Handlungsziel thematisch überein. Das heißt, leistet ein Arbeitnehmer frei-willig Überstunden um mehr Geld zu erhalten, stimmen Handlung und Handlungsziel nicht überein. Er ist von außen, das heißt extrinsisch motiviert dies zu tun.²⁷

[...]

¹ Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004): Arbeitsrecht, 6. Aufl., Köln, S. 109

² Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004), S. 25

³ Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004), S. 27

⁴ Berkowsky, W., (1997): Die personen- und verhaltensbedingte Kündigung, 3. Aufi., München, S. 145

⁵ Vgl. Wörlen, R., Kokemoor, A., (2004), S. 109

⁶ Vgl. http://www.stieglmeier.de/Lexikon-Arbeitsrecht-Schlechtleistung.html

⁷ Vgl. Führich, E., (2002): Wirtschaftsprivatrecht, 6. Aufi., München, S. 249

⁸ Auf die eher evangelisch Sicht des Menschen und seiner „natura corrupta“ bzw. auf die katholischen Aufassung von einer „natura defecta“ der Menschen wird in dieser Arbeit nicht weiter e ingegangen, da dieses zu weit führen würde.

⁹ Luther: 1483-1546

¹⁰ Calvin: 1509-1564

¹¹ Lehrfilm Prof. Dr. Nieschmidt (Vortrag vom 28./29.10.96, 22. Deutsche Industrial Engeneering-Tagung, Darmstadt/ REFA)

¹² Taylor: 1856-1915

¹³ Weber: 1864-1920

¹⁴ Vgl. Klauk, J. B., Foliensatz Sommersemester 2004: Unternehmensführung, Personal, Organisation, Folien zur „Organisations-Theorie und Faktor Arbiet im Wandel der Zeit“

¹⁵ Vgl. Jung, H., (2003): Personalwirtschaft, 5. Aufi., München, S.2

¹⁶ Ebenda

¹⁷ Vgl. Ulich, E. (2001): Arbeitspsyhologie, 5. Aufl., Stuttgart, SÃ0

¹⁸ Vgl. Klauk, J. B., Foliensatz Sommersemester 2004

¹⁹ Vgl. Jung, H., (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 9. Auflage, München, S. 926

²⁰ Vgl. Jung, H., (2004), S. 924

²¹ Thomas, A. (1991): Grundriß der Sozialpsychologie, Göttingen, S. 107

²² Vgl. Ehrlich, C. (2003): Erfassung und Gestaltung von Motivationspotenzialen als Aufgabe der Perso-nalführung, München, S. 18

²³ Vgl. Jung, H., (2004), S. 924ff

²⁴ Vgl. Ehrlich, C. (2003), S. 18

²⁵ Vgl. Jung, H., (2004), S. 925

²⁶ Ebenda

²⁷ Vgl. Ehrlich, C. (2003), S. 18