Führungskonzepte - früher und heute

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 F.W. Taylor und der Taylorismus
2.1. Hintergründe der Überlegungen Taylors
2.2. Das Scientific Management
2.3. Kritik am Taylorismus
2.4. Fazit

3 Humanisierung der Arbeit
3.1. Die Hawthorne-Experimente
3.2. Maslows Bedürfnishierarchie
3.3. Herzbergs 2-Faktoren-Theorie
3.4. McGregror und seine X-Y-Theorie
3.5. Fazit

4 Management-by Konzeptionen
4.1. Management by Delegation
4.2. Management by Exception
4.3. Management by Objectives
4.4. Fazit

5 Schlussbemerkung

6 Anhang

7 Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Umsetzung Taylors System am Beispiel der Verladung von Roheisen

Abbildung 2: Bedürfnispyramide Maslows mit Bsp. zur Arbeitsmotivation

Abbildung 3: Einflussfaktoren auf Arbeitseinstellungen

Abbildung 4: Herzberg – Motivatoren und Hygienefaktoren

Abbildung 5: Gegenüberstellung der Theorien X und Y

Abbildung 6: Vergleich der Theorien von Maslow und Herzberg

1 Einleitung

Seit die Menschheit existiert, gibt es in nahezu allen Lebensbereichen - sei es Politik, Familie, Sport, Musik, selbst in der Liebe - ‚Führen’ und ‚Führen Lassen’ und die damit verbundene Diskussion wie man beides in Einklang zueinander bringen kann, um das bestmögliche Er-gebnis nicht allzu weit zu verfehlen. Dass es kein Allheilinstrument dafür gibt, zeigt die Ge-schichte, die mit fortschreitender Dauer stetig neue Formen der Führung mit unterschiedlichs-ten Ausprägungen preisgegeben hat. Der Rahmen dieser Arbeit ist auf die Antworten der Füh-rungsdebatte definiert, die in den letzten 150 Jahren, im Bereich der Mitarbeiterführung, ge-geben worden sind. Da selbst diese Einschränkung ein komplettes Universum zulässt, werde ich mich chronologisch den darin am hellsten leuchtenden „Sternen“ dieses Zeitraumes wid-men, deren Bedeutungen sowohl für Früher als auch gerade für Heute immens sind. Kritisch soll dabei die zumeist profitorientierte Sichtweise der Unternehmer bemerkt werden.

Zu Beginn befinden wir uns in der 2. Hälfte des 19. Jahrhunderts, in der ein Mann namens Frederick W. Taylor in den Vordergrund tritt, um eine neue Art der Betriebsführung in die Unternehmen zu installieren. Ein System, welches seit je her heftigst umstritten ist, doch des-sen wahre Attitüde mit der Zeit verloren ging. Da die Anwendung – des Öfteren missbräuch-liche Teilanwendung – aber bis in unsere Zeit erheblich hineinwirkt, werde ich mich Taylor und seinem Konzept ausführlicher widmen, um das deutlich negative Bild seiner Gedanken ins rechte Licht zu rücken.

Darauf folgend in Kapitel 3 werde ich eine Bewegung vorstellen, die als zentrales Objekt ih-rer Untersuchungen, die menschlichen Beziehungen weiß – die „Human-Relations-Bewegung“. Vertreter wie Maslow, Herzberg und McGregor vermögen mit ihren aufgestell-ten und in diesem Abschnitt aufgeführten Theorien vorzuweisen wie effiziente Arbeit, soziale Aspekte des Menschen zu berücksichtigen hat.

Eine jüngere Technik des Führens wird in Kapitel 4 präsentiert, deren Markenzeichen die in Mode gekommenen Worte Management by voran tragen. Da selbst hier ein eigener kleiner Kosmos zu Tage tritt, werde ich mich auf die drei am häufigst angewandten –Management by Exception, by Delegation und by Objectives – beziehen.

Den Abschluss meiner Sternenfahrt wird eine Schlussbemerkung abrunden, in welcher neben grundlegenden Erkenntnissen, ein Ausblick für zukünftige Konstellationen betreff der Füh-rungskonzeptionen enthalten sein wird.

Nun viel Spaß beim „Sternengucken“.

2 F.W. Taylor und der Taylorismus

2.1 Hintergründe zu den Überlegungen Taylors

Taylor absolvierte ab 1874 eine Mechanikerlehre, die darin bestand, „das zu lernen, was man beobachten konnte“¹. Das Beobachtbare waren Faustregeln, die jeder für sich selbst aufge-stellt hatte. Nach der Lehre fand er eine Anstellung als Werkstattschreiber in einer Stahlfab-rik, in der er die Tätigkeiten der Arbeiter zu kontrollieren oder Zeitaufschreibungen zu erfas-sen hatte. In dieser Funktion erkannte er das systematische Bummeln, das davon zeugt, dass „ganze Gruppen von Arbeitern sich gegenseitig absprachen, um den Ausstoss tief zu halten“². Die trotz eines existierenden Stücklohnes solidarisierte Drosselung folgte zum einen aus dem Denken, dass mehr Leistung des Einzelnen zu weniger Arbeit für alle und damit zum Arbeits-platzverlust führen würde. Zum anderen war es das Wissen, um Stückpreiskürzungen von Seiten des Unternehmers, sollten die Arbeitskosten durch höheren Ausstoss zu stark anstei-gen. Die Arbeiter waren nun für denselben Lohn gezwungen gewesen, noch mehr zu leisten. Ob dieser Aussichten organisierte man die Arbeit so, dass das erreichte Tagessoll bei weitem nicht dem erreichbaren entsprach. Taylor ließ sich versetzen und wurde binnen kurzer Zeit zum Vorarbeiter ernannt, wo er „trotz den Drohungen seiner bisherigen Kollegen [...]die Steigerung des Ausstosses ungefähr auf das Dreifache“³ versuchte. Zwei verbitterte Jahre später hatte er das Doppelte erkämpft. „Wer aber das Herz am richtigen Fleck hat, der sieht darin keine Entschädigung für die unerquicklichen Beziehungen zu seiner Umgebung“⁴. Je-doch erkannte er die, in den genannten Gründen, schlummernden Verbesserungspotenziale und stellte Überlegungen über ein System an, die diese zu wecken im Stande wären.

2.2 Das Scientific Management

Das Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung wurde über 30 Jahre hinweg vor Ort in mehreren Betrieben entwickelt. Das Ziel war es, die Arbeit zu optimieren, um effizienter, d.h. höhere Stückzahlen günstiger zu produzieren. Gewinner sollten sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer sein. Zudem gesellte sich als dritte Gruppe das Volk, das nun niedrigere Preise zu erwarten hatte. Folgende 4 Grundsätzen wurden daraufhin formuliert.

- „ Erstens: Die Leiter entwickeln ein System, eine Wissenschaft für jedes einzelne Arbeits-element, die an die Stelle der alten Faustregel-Methode tritt.“⁵

Faustregeln sollten Platz für empirisch bestimmte Normen machen. Dabei wurde alles in Fra-ge gestellt. Simple Tätigkeiten wie das Schaufeln oder die Frage welche Schaufel für welches Material die geeignetste sei, wurden untersucht. Ziel war es Standards für Methoden und Werkzeuge, bei deren Anwendung der Verlust an Kraft und Zeit am geringsten ist, zu schaf-fen⁶. Um die von den Arbeitern unterschiedlich ausgeführten Bewegungs- und Arbeitsabläufe, zu einem effizienteren zu vereinheitlichen, nutzte Taylor als Hauptinstrument die Zeitstudie. Dabei studierte er die einzelnen Arbeitselemente, maß die zugehörigen Zeiten und suchte die jeweils schnellste Ausführungsweise aus⁷. Des Weiteren sammelte und bündelte er das Wis-sen der Arbeiter. Nach Auswertung der Daten entwickelte er ’einen besten Weg’, welchen er auf Instruktionskarten dokumentierte und der ab sofort von allen Arbeitern nachzueifern war. Die Betriebsleitung wusste jetzt, welches Tagessoll man von einem Arbeiter erwarten konnte, „wenn er seine Arbeit richtig macht, ohne jede Eile und trotzdem ohne Zeitverschwendung“⁸. Dadurch war sie auch im Stande die Kosten der Arbeit detailliert zu bewerten. Sowohl die eintretenden Produktivitätssteigerungen als auch die damit einhergehenden Kostensenkungen bekräftigten die wissenschaftlich ausgerichtete Arbeitsweise. Den Arbeitnehmern sollten Vor-teile im Sinne von Arbeitszeitverkürzungen und systematische Ruhepausen zu Gute kommen, da erkannt wurde, dass dadurch ein noch besseres Ergebnis zu erzielen war.

- „Zweitens: Auf Grund eines wissenschaftlichen Studiums wählen sie die passendsten Leute aus, schulen sie, lehren sie und bilden sie weiter, anstatt, wie früher, den Ar-beitern selbst die Wahl ihrer Tätigkeit und ihre Weiterbildung zu überlassen“.⁹

Taylor erkannte durch seine Zeitstudien, dass gewisse Leute einen Job weitaus besser ausüb-ten. Er führte dies zum Großteil auf das alte System mit seinen unterschiedlichen Arbeitsme-thoden sowie geringen Anreizen zur hohen Leistungserbringung zurück. Daneben aber auch auf die Eignung, wobei es galt hier anzusetzen und den Leuten die richtige Position zu zuwei-sen, so dass sich jeder auf die höchste Stufe der Verwertung seiner Fähigkeiten entwickelt, für die ihn seine Veranlagungen befähigen.¹⁰

- „Drittens: Sie arbeiten in herzlichen Einvernehmen mit den Arbeitern, so können sie si-cher sein, daß alle Arbeit nach den Grundsätzen der Wissenschaft, die sie auf-gebaut haben, geschieht.“¹¹

Das größte Übel zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, sah Taylor im Kampf um die Ver-teilung des Überschusses. Durch die wissenschaftliche Betriebsführung angeleitet, sollten beide ihre Kräfte vereinigen, um den Gewinn zu erhöhen, so dass ein Streit, über die Vertei-lung unnötig wird.¹² Um den Arbeitern Anreize zur Einhaltung der Normen zu setzen, führte er das ’Differentielle-Stücklohn-System’ ein. Es bescherte dem folgsamen und tüchtigen Ar-beiter ein höheres Salär, ohne diesen zur Erschöpfung zu treiben, da die empirisch angemes-senen Tagesleistungen keinen körperlichen und seelischen Schaden zur Folge hatten.¹³ Nach-stehende Tabelle zeigt ein Beispiel der umgesetzten Thesen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umsetzung Taylors System am Beispiel der Verladung von Roheisen

- „Viertens: Arbeit und Verantwortung verteilen sich fast gleichmäßig auf Leitung und Ar-beiter. Die Leitung nimmt alle Arbeit, für die sie sich besser eignet als der Ar-beiter, auf ihre Schulter, während bisher fast die ganze Arbeit und der größte Teil der Verantwortung auf die Arbeiter gewälzt wurde“.¹⁵

Die Aufgaben der Auftragsverteilung, für die Erstellung von Instruktionskarten, für Schulung der Mitarbeiter, für Qualitätskontrollen, etc. nahmen ein immer größeres Ausmaß an Planung und Organisation an. Weder die Meister noch die Arbeiter hätten dies alles erfüllen können, ohne ihre Aufgaben in der Produktion zu vernachlässigen. „Alle vorstellbare Denkarbeit sollte aus den Werkstätten entfernt und im Planungsbüro konzentriert werden, sodass den Meistern und Vorarbeitern Tätigkeiten bleiben, die strikt ausführender Art sind“¹⁶. Taylor splittete so-mit die Kopf- von der Handarbeit ab. Für jegliche Dispositionsarbeiten war das Arbeitsbüro zuständig, für den planmäßigen Ablauf der Produktion spezialisierte Funktionsmeister. Er bezeichnete diese Art der Organisation als Funktionale Werkstattführung, welche die derzeiti-ge militärische Hierarchieform ablösen sollte.

[...]

¹ Hebeisen, 1999 S. 16

² Ebenda, S. 17

³ Ebenda, S. 21f

⁴ Taylor, 1913, S. 55

⁵ Ebenda, S. 38

⁶ Vgl. Taylor, 1913, Vorwort XII

⁷ Vgl. Taylor, 1913, S 125f

⁸ Taylor, 1911/1947, S. 86

⁹ Taylor, 1913, S. 38

¹⁰ Vgl. Ebenda, S. 7

¹¹ Ebenda, S. 39

¹² Vgl. Taylor, 1913, S. 7 – 10, S. 150

¹³ Vgl. Ebenda, S. 58

¹⁴ Quelle: Ebenda, S. 50; Internationales Institut für Management Flensburg, S. 3

¹⁵ Taylor, 1913, S. 39

¹⁶ Taylor, 1914, S. 98