Erarbeitung eines Vorgehensmodells zur Softwareselektion im Bereich Unternehmensplanung

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1. Einleitung
1.1 Zielstellung
1.2 Abgrenzungen
1.3 Methodik

2. Ausgewählte Grundlagen der Unternehmensplanung
2.1 Planungsbegriff und Einordnung
2.2 Planungssichtweisen
2.2.1 Sachliche Sichtweise
2.2.2 Zeitliche Sichtweise
2.2.3 Inhaltliche Sichtweise
2.2.4 Koordination
2.3 Planungszielstellungen
2.3.1 Integration
2.3.2 Flexibilität
2.3.3 Harmonisierung
2.3.4 Steuerungsrelevanz
2.4 Wertung

3. Softwareunterstützung für die integrierte Unternehmensplanung
3.1 Einordnung
3.2 Planungssystem
3.2.1 IT-System
3.2.1.1 Datenquellen
3.2.1.2 Navigation
3.2.1.3 Client-basierte Lösungen
3.2.1.4 Web-basierte Lösungen
3.2.2 Standardtools
3.2.3 Planungsplattformen
3.3 Wertung

4. Vorgehensmodelle zur Softwareauswahl
4.1 Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung
4.1.1 Nutzwertanalyse
4.1.2 Analytic Hierarchy Process
4.2 Allgemeine Vorgehensmodelle
4.2.1 Vorgehensmodell ohne Beratereinsatz
4.2.2 Vorgehensmodell mit Beratereinsatz
4.3 Modelle zur Softwareauswahl
4.3.1 Phasenmodell nach Gronau
4.3.1.1 Modellbeschreibung
4.3.1.2 Kritische Würdigung
4.3.2 Softwareauswahl nach BARC
4.3.2.1 Modellbeschreibung
4.3.2.2 Kritische Würdigung
4.4 Softwaregestützte Auswahlmodelle
4.4.1 ePAVOS-Modell
4.4.1.1 Modellbeschreibung
4.4.1.2 Kritische Würdigung
4.4.2 IT-Matchmaker der Trovarit AG
4.4.2.1 Modellbeschreibung
4.4.2.2 Kritische Würdigung
4.4.3 6-Stufen-Methode der „Mittelstandsberatung Kühl“
4.4.3.1 Modellbeschreibung
4.4.3.2 Kritische Würdigung
4.5 Anforderungen an die Softwareauswahl

5. Entwicklung eines Vorgehensmodells zur Softwareselektion für Unternehmensplanung
5.1 Modellentwicklung
5.1.1 Formale Definition der Phasen
5.1.2 Inhaltliche Definition der Phasen
5.1.2.1 Phase 1 – Projektplan
5.1.2.2 Phase 2 – Ist-Analyse
5.1.2.3 Phase 3 – Zielsetzung prüfen
5.1.2.4 Phase 4 – Grobkonzept
5.1.2.5 Phase 5 – Marktübersicht
5.1.2.6 Phase 6 – Detailkonzept
5.1.2.7 Phase 7 – Vorauswahl
5.1.2.8 Phase 8 – Endauswahl
5.1.2.9 Phase 9 – Vertragserstellung
5.2 Modellerprobung
5.2.1 Evaluierung
5.2.2 Sensitivitätsanalyse

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Zeitschriftenartikel

Internetquellen

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Zusammenfassung

Die Beschaffung einer Unternehmensplanungssoftware birgt Risiken, da der IT-Markt sehr dynamisch und daher schwer überschaubar ist. Zur Minimierung der Beschaffungsrisiken können strukturierte Auswahlverfahren behilflich sein.

Diese Arbeit entstand mit dem Ziel ein Softwareauswahlmodell für das Beratungsgeschäft der <<Unternehmensberatung>> zu erarbeiten. Dafür wurden zunächst ausgewählte Grundlagen zur Unternehmensplanung betrachtet. Im Ergebnis konnten fachliche Anforderungen herausgestellt werden. Anschließend wurde eine Untersuchung der technischen Anforderungen an eine Planungssoftware vorgenommen, wobei eine notwendige Unterscheidung in Standardtools und Planungsplattformen erforderlich wurde. Nur letztere können die komplexen Anforderungen der Kunden der <<Unternehmensberatung>> erfüllen.

Um ein eigenes Vorgehensmodell zur Softwareauswahl entwickeln zu können, wurden im weiteren Verlauf bestehende Modelle analysiert. Dabei musste festgestellt werden, dass bisher kein konkretes Modell zur Auswahl von Unternehmensplanungssoftware existiert. So gibt es lediglich domänenunabhängige Modelle oder aber Modelle für andere Anwendungsgebiete. Hauptsächlich qualifiziert sich ein Modell für eine bestimmte Auswahlproblematik durch das spezifische Lastenheft. Somit entstand ein eigenes Vorgehensmodell auf Basis der Analyse solcher Modelle und eines für die Unternehmensplanung spezifischen Lastenhefts. Das Lastenheft beinhaltet die zuvor dokumentierten fachlichen und technischen Anforderungen aus der Literatur und der Projekterfahrung von Mitarbeitern der <<Unternehmensberatung>>.

Schließlich wurde ein Algorithmus zur Berechnung der besten Planungssoftware für bestimmte Kundenanforderungen umgesetzt, der in der Endauswahl (eine Phase des Modells) als Entscheidungsstütze dienen soll. Mit den Bewertungen zweier alternativer Lösungen, SAP BPS und Cognos Planning, durch Planungsspezialisten der <<Unternehmensberatung>> erfolgte abschließend die Erprobung des Algorithmus.

Abstract

Business planning software procurement is being accompanied by various risks since the IT market is highly dynamic and vast. Well-structured selection procedures may be applied in order to reduce those risks.

Hence, this major thesis was initialized by <<Unternehmensberatung>> so as to develop a software selection procedure for their consulting business. Therefore, chosen fundamentals in business planning had to be subjected to detailed consideration to begin with. Thus it appeared that business planning requirements could have been identified. Afterwards a further pure technical inquiry needed to be resolved to get to the very bottom of business planning software requirements in this regard. In the course of this a substantial distinction between standard planning tools and planning platforms came into the open. The last segment of which is the only one that might fulfill the sophisticated requirements of <<Unternehmensberatung>> customers.

Prior to developing an own procedure model for software selection a certain number of established models had to be analyzed. In doing so it has been possible to assess that there does not exist such a procedure model for business planning software selection. Either they were completely application-independent or merely appropriable for different scopes of applications. The product concept catalogue makes the difference in qualifying a certain model for one specific selection reason. The product concept catalogue consists of the documented requirements acquired by researching literature beforehand, and profound project experiences of <<Unternehmensberatung>> employees.

Finally, an algorithm was implemented for calculating the most appropriate planning software alternative considering appointed customer requirements. This was designed to decision support for the final selection in the procedure model. In order to prove the capability of the algorithm alternative solutions, SAP BPS and Cognos Planning, had to be evaluated by <<Unternehmensberatung>> planning experts.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Die hier vorliegende Arbeit entstand im Wintersemester 2008/2009 an der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur zu Leipzig im Diplomstudiengang Betriebswirtschaft; Fachrichtung Wirtschaftsinformatik.

An dieser Stelle möchte ich den Personen danken, die zu der Entstehung dieser Arbeit beigetragen haben:

Herrn W, für die Betreuung der Diplomarbeit von Unternehmensseite,

Herrn X, für die Bewertung der Planungslösung SAP BPS,

Herrn Y, für die Bewertung der Planungslösung Congos Planning,

Herrn Z, für die Hilfestellung bei unternehmensinternen organisatorischen Aufgaben, und denjenigen, die hin und wieder einen Blick zur Korrektur auf die Arbeit geworfen haben.

1. Einleitung

1.1 Zielstellung

„Seichte Pläne, tiefe Wunden.“^[1] Dieses Sprichwort charakterisiert die Unternehmensplanung vieler namhafter europäischer Unternehmen. Um dieser Situation entgegenzuwirken, werden zunehmend Softwarelösungen für die Unternehmensplanung eingesetzt. Damit wird versucht, durch konsequente Planung, aktiv am Markt agieren und frühzeitig auf Veränderungen reagieren zu können, um so gesteckte Unternehmensziele zu realisieren.^[2]

Ist die Entscheidung für eine softwaregestützte Unternehmensplanung gefallen, stellt sich anschließend die Frage, welche Lösung die geeignete in Bezug auf die unternehmenseigenen Planungsanforderungen darstellt.

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, fachliche und technische Anforderungen an die Unternehmensplanung herauszuarbeiten. Des weiteren werden Anforderungen an ein Softwareauswahlmodell (Vorgehensmodell) erarbeitet, um danach ein eigenes, anwendungsbezogenes Vorgehensmodell zur Softwareselektion für die Unternehmensplanung zu entwickeln. Dafür soll ein geeigneter Kriterienkatalog, auf Basis der fachlichen und technischen Anforderungen, für die Unternehmensplanung entstehen. Es wird ein geeignetes Hilfsmittel zur Nutzenbewertung und -gewichtung der erarbeiteten Kriterien, für die in Frage kommenden Softwarelösungen, ausgewählt und auf die Problematik zugeschnitten. Dies ermöglicht eine umfassende Systemevaluation und dient als Entscheidungsgrundlage für die Endauswahl einer Lösung.

1.2 Abgrenzungen

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Unternehmensplanung. Aus der Vielzahl der Funktionsbereiche im Unternehmen wird jedoch nur Bezug auf den Vertriebs- sowie Finanzbereich genommen.^[3] Andere Funktionsbereiche entlang der Wertschöpfungskette, wie z.B. Beschaffung und Produktion, bleiben unberücksichtigt.

Als weitere Abgrenzungen wurden Planungszielstellungen vom betreuenden Praxisunternehmen vorgegeben. In der langjährigen Projekterfahrung der <<Unternehmensberatung>> kristallisierten sich folgende Planungszielstellungen heraus: Integration, Flexibilität, Harmonisierung und Steuerungsrelevanz. Demzufolge werden diese in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen und bearbeitet.

Außerdem ist wichtig zu sagen, dass bei der Betrachtung der Architektur des IT-Systems, in Kapitel drei, lediglich die Client/Server-Architektur behandelt wird. Eine Ausführung zum Thema Serviceorientierte Architektur (SOA) bleibt aus, da dies für das betreuende Unternehmen keine Relevanz hat.

Die letzte Abgrenzung wird für Kapitel fünf vorgenommen. In diesem erfolgt die Erarbeitung eines Vorgehensmodells zur Softwareselektion, welches sich ausschließlich auf die Auswahl der Software beschränkt. Die Software-Implementierung wird nicht berücksichtigt. Das auf die Auswahlproblematik angepasste Hilfsmittel zur Softwareauswahl innerhalb des Vorgehensmodells wird anhand zweier Planungsplattformen, SAP BPS und Cognos Planning, erprobt.

1.3 Methodik

Das zweite Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit ausgewählten Grundlagen der Unternehmensplanung. Im dritten Kapitel wird auf die Softwareunterstützung für die integrierte Unternehmensplanung eingegangen. Am Ende der beiden Kapitel erfolgt jeweils eine Wertung des Verfassers. Dabei wird auch Bezug auf die herrschende Meinung in der Literatur genommen.

Im Kapitel vier werden am Markt vorhandene Vorgehensmodelle zur Softwareselektion vorgestellt. Hierbei wird nach der Darstellung jedes Modells eine kritische Würdigung vorgenommen. Anforderungen an ein Vorgehensmodell werden im Anschluss genannt.

Der Erprobung des in Kapitel fünf erarbeiteten Hilfsmittels zur Softwareauswahl erfolgt anhand der erwähnten Planungsplattformen – dem schließt sich eine Sensitivitätsanalyse an, um die Tauglichkeit in Hinsicht auf Zielkongruenzen zu untersuchen.

2. Ausgewählte Grundlagen der Unternehmensplanung

2.1 Planungsbegriff und Einordnung

In diesem Abschnitt soll das Themengebiet der Unternehmensplanung näher beleuchtet werden. Es werden insbesondere die Aspekte aufgegriffen, die für den weiteren Verlauf dieser Arbeit von Bedeutung sind.

In Anbetracht vielfältiger Forschungsinteressen auf dem Gebiet der Unternehmensplanung lassen sich in der Literatur unzählige Definitionen des Planungsbegriffs finden, mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten.^[4] In dieser Arbeit wird unter Planung das systematische, vorausschauende Durchdenken und Formulieren von Zielen^[5], Handlungsalternativen und Verhaltensweisen verstanden sowie die optimale Auswahl und rationelle Umsetzung einer Alternative. Dieses Begriffsverständnis wird in der Literatur als Planung mit funktionalem Charakter bezeichnet, d.h. Planung als Tätigkeit^[6].^[7] Als wichtigste Merkmale der Planung können Zukunftsbezug, Prozessbezogenheit, Systematik und Zielorientiertheit genannt werden.^[8]

Die Planung ist der logische Ausgangspunkt im Prozess der Unternehmensführung. Sie ist der Steuerung und Kontrolle vor- bzw. nachgelagert, wie in Abbildung 1 zu sehen.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozess der Unternehmensführung^[10]

Ursprünglich verstand man unter dem Begriff der Unternehmensplanung die Gesamtheit der betrieblichen Vorausrechnungen im Rahmen des Rechnungswesens (Planbilanzen, -umsätze, -ergebnisse). Heute verbindet man damit meist sämtliche Planungsaktivitäten im Unternehmen.^[11]

Zur weiteren Erklärung des Begriffs lässt sich dieser in Dimensionen aufgliedern, nach:

- Planungsgegenstand^[12] (z.B. Produktion, Finanzierung, Vertrieb etc.),
- Planungselemente (z.B. Strategien, Budgets etc.),
- Zeithorizont (kurz-, mittel- oder langfristig),
- Planungsebene (z.B. gesamtes Unternehmen, Sparten, Strategische Geschäftseinheiten, Funktionalbereiche etc.),
- Planungsziel (Sachziele oder Formalziele).^[13]

Aus den Unternehmenszielen, die in erster Linie langfristige Gewinnoptimierung und Wachstum sind, lassen sich die Ziele einzelner Teilbereiche ableiten, d.h. die Vertriebs- und Finanzziele^[14] ergeben sich aus den obersten Formalzielen eines Unternehmens. Als Nebenbedingungen gelten Liquiditäts- und Rentabilitätsziele.^[15]

Spricht man von Zielen^[16], so wird häufig ein angestrebtes Arbeitsresultat bei Tätigkeiten innerhalb der Unternehmensfunktionsbereiche, wie z.B. Beschaffung, Produktion oder Vertrieb, verstanden. Die notwendigen Beiträge der Mitarbeiter zur Sicherung der Ziele werden als Aufgaben bzw. Maßnahmen^[17] bezeichnet. Demgegenüber können Ziele auch übergeordnet für bestimmte Geschäftseinheiten formuliert werden. Für die Unternehmensplanung bedeutet dies, dass als erstes übergeordnete Geschäfts- bzw. Unternehmensziele erarbeitet werden könnten, um dann die davon abgeleiteten für die einzelnen Funktionsbereiche wesentlichen Aufgabenstellungen sachlich und terminlich zu präzisieren.^[18]

Diese Arbeit beschränkt sich auf die Funktions- bzw. Planungsbereiche der Vertriebs- und Finanzplanung. Der Vertriebsplan, synonym der Absatzplan^[19], reiht sich als operativer oder strategischer^[20], funktionsbereichsbezogener Teilplan neben Produktions-, Beschaffungs- und Forschungs- und Entwicklungsplan ein. Hingegen wird der Finanzplan als funktionsbereichsübergreifender Plan verstanden.^[21] Er enthält häufig detaillierte Zahlen zu den einzelnen Funktionsbereichen um sicherzustellen, dass die resultierenden Vorgaben der Planung stichhaltig und realisierbar sind.^[22]

Der Vertriebsplan definiert sich als Vorausbestimmung der zu erzielenden Umsätze^[23] mit den Erzeugnissen des Unternehmens, innerhalb einer Periode, nach ihrem mengen- und wertmäßigen Umfang. Hierbei sind meist auch Ort und Zeit des Zustandekommens der Umsätze von Bedeutung.^[24] Innerhalb der Vertriebsplanung gilt es relevante Datenbereiche zu erfassen. Als erstes sollte mittels der Marktforschung eine Untersuchung der Marktverhältnisse hinsichtlich Nachfrage, Konkurrenz, Umfeld^[25] und Absatzwege stattfinden. Des weiteren sollte der eigene Absatz analysiert werden, so dass mengen- und wertmäßige Umsatzstatistiken zu Kennzahlen verarbeitet werden können. Liegen diese Daten zu Grunde, können Absatzprognosen aufgestellt werden. Eine Absatzprognose besteht zum einen aus Vorausschätzungen von Markttrends und zum anderen aus der Vorausberechnung des eigenen Absatzes. Zudem spielen bei der Vertriebsplanung auch noch andere Einflussfaktoren eine wesentliche Rolle, wie z.B. Produktionskapazitäten, Forschung und Entwicklung und verfügbares Personal.^[26] Die Darstellung des Vertriebsplans kann in Matrixform erfolgen. Dabei entstehen mehrdimensionale Matrizen, wobei beliebige Kombinationen der verschiedenen Bezugsobjekte wie z.B. Produkte, Regionen oder Kunden vorgenommen werden können.^[27] Als weiterer Bestandteil der Vertriebsplanung sollte an dieser Stelle, der Vollständigkeit halber, der Marketingmix, mit seinen konstitutiven Instrumenten^[28], erwähnt werden.^[29] Diese Arbeit sieht eine Vertiefung dieser Thematik nicht vor, da dies den Umfang übersteigt.

Die Finanzplanung, bestehend aus Einnahmen und Ausgaben, die das Ableiten eines Cashflow^[30] -Statements zulässt, sollte im Kontext eines Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanungssystems betrachtet werden. Die Erfolgsplanung, auf Basis der GuV^[31], berücksichtigt Erträge und Aufwendungen, während die Bestandteile der Bilanz(planung) Vermögen und Kapital sind.^[32] Die Finanzplanung umfasst funktionsbereichsübergreifend das ganze Unternehmen. Alle betrieblichen Maßnahmen führen irgendwann zu Zahlungsströmen und wirken somit auf die Liquidität. In kritischen Geschäftslagen ist davon auszugehen, dass die Finanzplanung, als Liquiditätsplanung, zur Primärplanung und somit zum Ausganspunkt anderer Teilpläne wird.^[33] Die Aufrechterhaltung der Liquidität und somit der betrieblichen Sicherheit sollte als Grundsatz der Unternehmenspolitik gelten.^[34] Die Liquidität ist einerseits Voraussetzung für das betriebsgrößenunabhängige Ziel des Erfolgs^[35], da für die Leistungserstellung Einsatzfaktoren bezahlt werden müssen. Andererseits geht der Erfolg in vielen Fällen dem Liquiditätszufluss voraus, so dass sich hier der Kreis schließt.^[36] Die Liquiditätsplanung ist, wie bereits erwähnt, nicht alleiniger Bestandteil der Finanzplanung. Die Finanzplanung kann zudem um die Planung des Finanzierungsmixes sowie Kapitalbindungs- und Kapitalstrukturplanung erweitert werden.^[37]

2.2 Planungssichtweisen

In den folgenden Unterabschnitten wird die sachliche, zeitliche und inhaltliche Sichtweise der Planung beleuchtet. Diese Untergliederung ermöglicht eine strukturelle Abhandlung entlang des Planungsgerüsts. Ergänzend wird die Koordination der Planung erläutert.^[38]

2.2.1 Sachliche Sichtweise

BARC^[39] versteht unter der sachlichen Sicht die Planung als Prozess.^[40] Dieser Abschnitt ist dem Planungs- und Führungsprozess gewidmet, der sich in Teilprozesse bzw. Phasen gliedert, wie Abbildung 2 zeigt.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Planungs- und Führungsprozess in Phasen^[42]

Der Planungs- und Führungsprozess stellt den Prozess der Unternehmensführung, aus Abschnitt 2.1, detailliert in seinen einzelnen Phasen dar und zeigt Rückkopplungsmöglichkeiten auf.^[43] Beginnend mit der Situationsanalyse (Status quo) wird festgestellt, in welcher Situation sich ein Unternehmen zurzeit befindet. Stellt sich im Soll-Ist-Vergleich^[44] heraus, dass die derzeitige Unternehmenssituation nicht der gewünschten entspricht, kann es sich entweder dazu entschließen eine Lösung zum Beseitigen der Diskrepanz anzustreben (solution status) oder es dabei zu belassen (coping status). Fällt die Entscheidung auf die Beseitigung der festgestellten Diskrepanz, sollte ein neues Ziel formuliert werden.^[45] Innerhalb des vorgegebenen Problembereichs wird definiert, Was, Wie, bis Wann zu erreichen ist.^[46] Als nächstes ist eine Darstellung möglichst aller Alternativen (Aktivitäten) in Hinblick auf die Zielerreichung erforderlich. Im folgenden Schritt sind die erarbeiteten Alternativen möglichst rational zu bewerten und zu gewichten, so dass eine Rangfolge im Ergebnis steht. Nun kann die Auswahl der besten Alternative erfolgen.^[47] In der Unternehmenspraxis kann es dazu kommen, dass nicht alle Alternativen gefunden werden, da dies nicht im Rahmen des vertretbaren Aufwands liegt und Entscheidungen meist unter Zeitdruck getroffen werden müssen^[48]. Die Qualität der Entscheidung ist auch vom Entscheidungsträger und dessen Rationalität abhängig.^[49]

Das Ergebnis des Planungsprozesses ist ein Plan, der „…als klare Zielvorgabe und nicht als unverbindliche Vorhersage.“^[50] dient, dessen Grundbestandteile Bedingungen, Ziele, Ressourcen, Träger, Ergebnis, Termine und Maßnahmen sind.^[51] Für die einzelnen Funktions- bzw. Planungsbereiche ergeben sich Teilpläne^[52]. Dem Planungsprozess schließen sich die Realisation (Steuerung) und ein erneuter Soll-Ist-Vergleich (Kontrolle) an. Sollte in der Kontrolle festgestellt werden, dass das gegebene Ziel nicht erreicht wurde, muss der beschriebene Prozess als rollierender Adaptationsprozess erneut beginnen^[53]. Dies bedeutet nicht, dass dieser dem gleichen Ablauf folgen muss. Zahlreiche Rückkopplungen ermöglichen das Springen in beliebige Phasen.^[54] Wird z.B. ein Umsatzziel nicht erreicht, muss nicht in erster Linie das Ziel revidiert werden. So könnten die Alternativen zur Zielerreichung anders bewertet werden oder eine bereits ausgewählte Alternative in der Realisation der Maßnahmen intensiviert werden.^[55] So findet „…die wichtigste Rückkopplung…ständig im Sinne der laufenden Steuerung [zwischen Steuerung und Kontrolle] statt…“^[56]

2.2.2 Zeitliche Sichtweise

Traditionell untergliedert sich der Planungshorizont in langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planung. Eine eindeutige Abgrenzung in der Praxis gestaltet sich oft schwierig, da unternehmensspezifische Faktoren, wie z.B. Produktlebenszyklen und Branchenzugehörigkeit, den zeitlichen Planungshorizont wesentlich beeinflussen.^[57]

Die langfristige Planung umfasst einen Planungshorizont von fünf bis zehn oder mehr Jahren. Sie stellt eine aggregierte, globale Grobplanung des Unternehmens dar und dient der Sicherung des langfristigen Bestehens am Markt.^[58]

Für den Zeitraum der mittelfristigen Planung – zwei bis fünf Jahre – können Ziele sowohl für das gesamte Unternehmen, als auch für einzelne Teilbereiche formuliert werden.^[59] Der mittelfristige Plan wird dabei in Unterpläne zergliedert.^[60]

Im Allgemeinen erstreckt sich der kurzfristige Planungszeitraum bis auf ein Jahr. Quantitative Vorgaben sollen einen optimalen Einsatz der Ressourcen ermöglichen.^[61] Es „..wird eine wert- und mengenmäßige Planung in Form von Budgets^[62] vorgenommen.“^[63]

Die Auswahl des Planungshorizonts hängt von betriebsindividuellen Faktoren und den Planungsinhalten ab, so auch die Verkettung der Pläne^[64]. Bei einer Reihung findet eine vollständige Trennung zwischen lang-, mittel-, und kurzfristigen Plänen statt. Werden die Pläne gestaffelt, gibt es Überschneidungen, so dass diese miteinander verknüpft werden müssen. Es besteht auch die Möglichkeit einer Schachtelung, wobei einzelne Pläne vollständig in übergeordnete Pläne integriert werden. Eine zeitliche Differenzierung bedingt aber nicht die gleiche Granularität (Detaillierungsgrad) der Pläne. Meist nimmt diese mit steigendem Planungshorizont ab.^[65] Auf Grund der dynamischen Märkte^[66] und der ständig neuen Erkenntnisse, die zu einer besseren Informationsbasis führen, bietet es sich für den Planer an, diese in die Pläne fortlaufend einzubeziehen. Hierfür eignet sich die Methode der rollierenden Planung^[67]. Der gesamte Planungshorizont wird in Teilpläne untergliedert. Die Realisierung dieser erfolgt stückweise, unter ständiger zeitlich-vertikaler Anpassung der nächsten Teilpläne.^[68]

2.2.3 Inhaltliche Sichtweise

Im Allgemeinen kann konstatiert werden, dass inhaltliche und zeitliche Sichtweisen weitestgehend übereinstimmen.^[69] Die inhaltliche Sichtweise der Planung bezeichnet das hierarchische Überordnungsverhältnis der strategischen, taktischen und operativen Planungsstufen/-ebenen^[70]. Damit „…ist stets die Differenzierung nach dem Detaillierungsgrad…“^[71] gemeint.

Die strategische Planung wird vom Top-Management vorgenommen. Hier werden Unternehmensstrategien für einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren manifestiert. Sie beinhalten, wie das Unternehmen unter Einsatz „…der vorhandenen und potentiellen Stärken auf veränderte Umweltbedingungen reagieren will.“^[72] Die Planung auf strategischer Ebene hat zur Aufgabe die (Markt-)Chancen zu erkennen, Risiken zu meiden oder zu begrenzen, unternehmenseigene Stärken weiter auszubauen und Schwächen zu mindern oder zu beseitigen.^[73]

Der taktische Plan wird aus dem strategischen Plan abgeleitet und bildet das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planungsebene. Die taktische Planung wird auf der Führungsebene der Geschäftsbereiche (Middle-Management) vollzogen.^[74] Inhaltlich befasst sie sich z.B. mit konkreten Investitionsvorhaben.^[75]

Die operative Planung erfolgt in den Funktionsbereichen (Lower-Management), der untersten hierarchischen Planungsebene. Sie beinhaltet Ziele des einzelnen Funktionsbereichs und die jeweiligen Maßnahmen zum Erreichen der Ziele. Hier werden konkrete Aktionsprogramme festgelegt. Dieser Plan ist am exaktesten und weist die höchste Granularität auf.^[76]

Jedoch lassen sich bestimmte Entscheidungen nicht in die dargestellte Systematik einordnen. Unter Umständen kann einfache Büroausstattung über fünf Jahre genutzt werden, die Anschaffung selbst ist aber keine strategische Entscheidung. Auf welcher Ebene bestimmte Entscheidungen geplant werden, hängt maßgeblich von der Organisationstruktur des Unternehmens ab.^[77]

2.2.4 Koordination

In den meisten Unternehmen sind viele Personen am Planungsprozess beteiligt.^[78] Als ablauforganisatorische Herausforderung gilt deshalb „…die Verbindung des Planungsprozesses mit den Hierarchieebenen der Organisation…“^[79]. Für die sukzessive Koordination der Teilpläne stehen drei Verfahren zur Auswahl – das Top-Down-, das Bottom-Up- und das Gegenstromverfahren.^[80] Die Abbildung 3 visualisiert diese Verfahren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verfahren der vertikalen Plankoordination^[81]

Bei dem Top-Down-Verfahren, auch als retrograde Planung bekannt, erfolgt die Planung in der Organisationshierarchie von oben nach unten, so dass der übergeordnete Plan als Vorgabe für den untergeordneten dient.^[82] Entscheidungen werden zentral, von der Unternehmensleitung, getroffen. Definierte Ziele und Planungsvorgaben werden an die darunter liegende Ebene (Middle-Management) weitergegeben. Dieses Vorgehen vermeidet Zielkonflikte, birgt aber die Gefahr unrealistischer Vorgaben. Das Wissen der untergeordneten Planungsträger bleibt dabei ungenutzt, so dass oft mehrere Planungsdurchgänge nötig sind.^[83]

Das Bottom-Up-Verfahren, auch progressive Planung genannt, beginnt auf der untersten Ebene.^[84] Die Plandaten werden über alle Planungsebenen nach oben aggregiert und so zu einem Gesamtplan verdichtet. Enges Einbinden aller Beteiligten in den Planungsprozess führt zur besseren Identifikation mit den Planinhalten und realisierbaren Zielen.^[85] Denkbar ist allerdings, dass sich so entwickelte Pläne einzelner Funktionsbereiche widersprechen oder nicht den Vorstellungen des Top-Managements genügen sowie große Sicherheitszonen enthalten, um die Planerfüllung gewährleisten zu können.^[86] Dies erhöht letztlich den Planungsaufwand, da entweder die Ziele oder die Teilpläne angepasst werden müssen.^[87]

Als Mischform der beiden geschilderten Planungsabläufe versteht sich das Gegenstromverfahren.^[88] Die Unternehmensleitung entwickelt einen vorläufigen anspruchsvollen, aber realistischen Planrahmen. Davon werden vorläufige Teilpläne retrograd abgeleitet und progressiv auf ihre Realisierbarkeit überprüft. Koordinationsprobleme können durch parallel ablaufende Unterzyklen verhindert werden. Eine ständige Rückkopplung kann auftretende Diskrepanzen beseitigen.^[89] Laut Horváth kann der Planungsprozess alternativ auch von der untersten Hierarchieebene angestoßen werden. Der Rücklauf erfolgt dann retrograd.^[90] Das Gegenstromverfahren findet in der Praxis am häufigsten Anwendung^[91], ist aber durch einen erhöhten Zeitaufwand gekennzeichnet.^[92]

2.3 Planungszielstellungen

Die in diesem Abschnitt betrachteten Planungszielstellungen^[93] ergeben sich aus der langjährigen Projekterfahrung der <<Unternehmensberatung>>. Warum gerade diese Zielstellungen von größter Bedeutung für die Unternehmensplanung sind wird auch deutlich, wenn man die von Döschl erarbeiteten „…aktuellen Herausforderungen der Unternehmensplanung…“^[94] aus theoretischer und praktischer Sicht näher betrachtet. So wird darin eine Momentaufnahme vieler Unternehmen dargestellt: Mangelnde Planungsintegration, Starrheit der Planung und erhöhter Planungsaufwand sind die auffälligsten Probleme in der Planung.^[95]

2.3.1 Integration

Die Integration der Planung ist eng mit dem Planungsaufbau verknüpft^[96]. In der vorliegenden Arbeit wurde der Planungsaufbau, in Abschnitt 2.2, aus sachlicher, zeitlicher und inhaltlicher Sicht erläutert. Es gibt drei Arten der Integration: Die sachliche-horizontale Integration als Integration zwischen Planungsbereichen, die zeitliche-vertikale Integration als Integration zwischen Planungsebenen oder -zeiträumen und die organisatorische Integration als Integration zwischen den Organisationseinheiten^[97]. Die Koordination ist zentrales Element der integrierten Planung als Abstimmungsprozess zwischen den Plänen.^[98]

Um von einer integrierten Vertriebsplanung sprechen zu können, muss der Funktionsbereich Vertrieb in die Gesamtplanung integriert werden. Von einer integrierten Gesamtplanung ist dann die Rede, wenn man eine Planung aller Unternehmensbereiche unter völliger gegenseitiger Abstimmung in sachlicher und zeitlicher Hinsicht schafft.^[99] Die Ziele und Maßnahmen des Vertriebsplans müssen für die funktionalen Pläne der anderen Bereiche koordiniert werden. Das bedeutet, dass die verantwortlichen Mitarbeiter anderer Funktionsbereiche den Vertriebsplan kennen müssen. Nur wenn diese ihr Handeln am Vertriebsplan ausrichten, wird dieser integriert und kann erfolgreich umgesetzt werden.^[100]

In einem ganzheitlichen Planungssystem erfolgt die sachliche Integration der Finanzplanung durch Verknüpfung von Erfolgsrechnung, Bilanz- und Finanzrechnung.^[101] Dies kann geschehen, „…indem aus zwei aufeinanderfolgenden Bilanzen eine Bewegungsbilanz^[102] erstellt wird, die ihrerseits gemeinsam mit der Gewinn- und Verlustrechnung die Basis bildet, um eine Finanz(fluss)rechnung (Cashflow-Statement) abzuleiten.“^[103] Eine zeitliche Integration von Erfolgs-, Bilanz- und Finanzgrößen resultiert aus der Zusammenführung der langfristigen (strategischen) Planung und der kurzfristigen (operativen) Planung, die auf Grund des formal symmetrischen Aufbaus der Planungsmodule einfach zu realisieren ist. Verknüpft werden die beiden Planungshorizonte durch das erste Planjahr. Dieses ist zum einen Bestandteil der mehrjährigen strategischen Planung, zum anderen sind GuV, Bilanz- und Finanzrechnung des ersten Planjahres die Anknüpfungspunkte für die unterjährige Planung. Änderungen der Jahressummen können somit auf die unterjährige Planung verrechnet werden.^[104]

Aus Sicht der organisatorischen Integration der bereichsübergreifenden Finanzplanung ist der Einbezug der bereichsbezogenen Pläne, wie z.B. den der Vertriebsplanung, erforderlich. In der Planung der jeweiligen Bereiche der Organisationseinheiten kommt der Erfolgs-, Bilanz- und Finanzbeitrag zur Zielerreichung des Gesamtunternehmens zum Ausdruck.^[105] Laut Lachnit ist beispielhaft die Budgetplanung anzuführen, die aus Gründen der Komplexität nach dem Gegenstromverfahren erfolgen sollte, so dass sich ergebende unter- und überjährige Kalküle als Ausgangspunkt für die Verteilung der Budgets darstellen oder aus den aufsummierten Bereichsbudgets ergeben.^[106]

2.3.2 Flexibilität

Tendenziell nimmt die Unsicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen der Unternehmensumwelt drastisch zu. Die Berücksichtigung eingehender neuer Informationen nach der Erstellung und Verabschiedung eines Plans gewinnt deshalb zunehmend an Bedeutung. Denn unwiderrufliche Pläne führen in hohem Maße zur Einschränkung der Reaktionsfähigkeit.^[107] „Daher muss bestimmt werden, wann, wie oft und in welcher Form Pläne überarbeitet, aktualisiert und fortgeschrieben werden sollen.“^[108] Eine Änderung der Planung geschieht grundsätzlich entweder nachträglich durch Zyklen im Planungsprozess auf Basis der Ergebnisse eines Soll-Ist-Vergleichs oder im Vorhinein unter Einbezug bekannter Anpassungserfordernisse.^[109]

Für Flexibilität in der Planung müssen die folgenden Voraussetzungen gegeben sein: Zunächst müssen relevante Veränderungen der Umwelt wahrgenommen, abgebildet und eine Vorhersage zu deren Auswirkungen getroffen werden (Prognosefähigkeit). Um darauf reagieren zu können, soll die Planung Alternativen liefern (Handlungsspektrum) und innerhalb eines vertretbaren Zeitraums anpassbar sein (Reaktionsgeschwindigkeit).^[110]

„Im Rahmen der… Vertriebsplanung beschäftigt sich ein Unternehmen mit den zukünftigen Marktentwicklungen und überlegt, wie man vor diesem Hintergrund am Markt agieren möchte.“^[111] Gemäß den Praxiserfahrungen der <<Unternehmensberatung>> gilt dies analog für die Finanzplanung. Flexibilität in der Planung kann durch die Nutzung und Anpassung zentraler Prämissen erreicht werden. Bei dynamischen Marktveränderungen, wie z.B. Wechselkursänderungen oder Konjunkturschwankungen, wird somit eine Veränderung von Plangrößen problemlos möglich.^[112] Unter zentralen Prämissen versteht man die Planung von Szenarien, die Erstellung von Forecasts und den Einsatz von relativen Zielen.

Best-Case- und Worst-Case- Szenarien werden geplant, um beim Eintreten eines Szenarios auf die im Vorfeld erstellten Planzahlen zurückgreifen zu können. Durch die Szenarienplanung kann zudem eine Sensibilisierung der Mitarbeiter für Chancen und Risiken erreicht werden.^[113]

Der Erstellung von Forecasts^[114] werden aktuelle Informationen des laufenden Geschäftsjahres zu Grunde gelegt, was Rückschlüsse auf die Erreichung des Jahresziels zu einem bestimmten Zeitpunkt, z.B.: Ende des ersten Quartals, zulässt. Diese Hochrechnungen liefern Aufschluss über notwendige Anpassungen der Maßnahmen oder Budgets.^[115]

Durch die Nutzung von relativen Zielen wird versucht von der Planung rein unternehmensbezogener Größen abzurücken. Vielmehr sollen Ziele in Bezug auf Marktgrößen gesteckt werden. Man formuliert nun als Ziel z.B. kein Umsatzwachstum von fünf Prozent, sondern einen Marktanteil von zehn Prozent. Dadurch bewirkt eine Veränderung am Markt automatisch eine Anpassung der eigenen Ziele.^[116]

Im folgenden Exkurs soll an einem Beispiel die hohe Anforderung an die Flexibilität verdeutlicht werden. Der mengenmäßige Absatz- bzw. Vertriebsplan bildet den Ausgangspunkt für die mengenmäßige Planung der Leistungserbringung in den einzelnen Produktionskostenstellen. Unter Berücksichtigung der dort hinterlegten Kapazitäten erfolgt ein oft mehrmaliger iterativer Planungsablauf, wobei Absatzpläne und Produktionspläne so lange variiert werden, bis der Abgleich zwischen dem vorläufigen Kapazitätsbedarf der Absatzpläne mit den hinterlegten Kapazitäten je Kostenstelle der Produktionspläne übereinstimmt.^[117] Von Flexibilität spricht man, wenn es gelingt notwendige Stammdaten im Nachhinein zu verändern. Dazu zählen z.B. Planungsdaten bestimmter Kostenarten und geplanter Mengen bestimmter Kostenarten in den Kostenstellen. Es können auch Kostenstellen geteilt bzw. mehrere Kostenstellen zu einer neuen Kostenstelle zusammengeführt werden. Auch die Verteilung der Kosten bezüglich proportionaler und fixer Kosten kann angepasst werden. Man spricht dabei von einer Strukturveränderung der Planung. Diese sollte jedoch nur von erfahrenen Planern vorgenommen werden. Sind die strukturellen Änderungen eingepflegt, sollte eine Planungsumwertung^[118] und -simulation^[119] durchgeführt werden.^[120]

2.3.3 Harmonisierung

Das Thema der Harmonisierung der Vertriebsplanung wird in der Literatur kaum diskutiert. Vereinzelte Aussagen lassen vermuten, dass darunter die Abstimmung des bereichsübergreifenden Controllings mit dem Vertriebscontrolling gemeint ist^[121]. Das Umsatzcontrolling ist Bestandteil des Vertriebscontrollings. Dabei wird eine Gegenüberstellung der Planumsätze mit den tatsächlich erreichten Umsätzen vorgenommen. Diese Plan-Soll-Ist-Vergleiche sollten monatlich stattfinden, da kürzere Betrachtungszeiträume meist einen sehr hohen Aufwand bedeuten. Voraussetzung dafür ist die zeitnahe Ermittlung der Ist-Zahlen. Die im Vergleich festgestellten Mengen- und Preisabweichungen von Plan und Ist dienen der Analyse der Umsatzstruktur. Reine Umsatzvergleiche lassen oft keine Schlüsse auf den Beitrag von Kunden oder Produkten zum Unternehmensergebnis zu, denn Umsatzziele können auch erreicht worden sein, indem größere Mengen zu einem niedrigeren Preis abgesetzt wurden. Ohne Analyse der Umsatzstruktur bleiben Kompensationen zwischen Mengen- und Preisabweichungen unerkannt.^[122] Laut Aussagen der <<Unternehmensberatung>> bleiben im externen Rechnungswesen Mengen- und Preisabweichungen unbekannt, da eine Analyse des Ertrags mit unvertretbar hohem Aufwand verbunden ist. In der Praxis ist dadurch kein Vergleich der Zahlen aus dem Controlling mit denen aus dem Rechnungswesen möglich. Eine Harmonisierung findet hier nicht statt.

Unter Harmonisierung in der Finanzplanung versteht man die Angleichung des internen und externen Rechnungswesens.^[123] Während sich das externe Rechnungswesen hauptsächlich auf die Finanzbuchhaltung beschränkt, beschäftigt sich das interne Rechnungswesen mit der Kosten- und Leistungsrechnung sowie Planungs- und Investitionsrechnung.^[124] Die Ausgestaltung des externen Rechnungswesens unterliegt handels- und steuerrechtlichen Vorschriften, mit dem Hauptaugenmerk auf der vergangenheitsbezogenen Dokumentation und Rechenschaftslegung. Es beruht auf pagatorischem Erfolg, dem Aufwand und Ertrag^[125]. Das interne Rechnungswesen steht für den Controller im Vordergrund.^[126] Dabei werden über pagatorische Größen hinaus auch kalkulatorische Kosten, sogenannte Anders- und Zusatzkosten^[127], berücksichtigt. Die unterschiedliche Datenbasis ist auf die unterschiedliche Verwendung der Ergebnisse zurückzuführen. Die Daten des externen Rechnungswesens sind oft zu stark aggregiert, als dass sie für die vielfältigen Planungs- und Steuerungsaufgaben des Controllings nutzbar wären.^[128]

Dieser kurze Exkurs soll verdeutlichen, dass Plan-Zahlen aus dem Controlling (internes Rechnungswesen) mit Ist-Zahlen aus dem Rechnungswesen (externes Rechnungswesen) selten vergleichbar sind. Um Vergleichbarkeit der Zahlen zu schaffen, müsste ein vollständiger Angleich der Rechnungssysteme erfolgen, so dass Berichtsobjekte, -zeiträume, Wertansätze, Gliederungen und Zielgrößen identisch wären. Da das externe Rechnungswesen gesetzlich geregelt ist, liefe die Anpassung auf eine Angleichung des internen Rechnungswesens hinaus.^[129] Wesentliche Vorteile einer Harmonisierung des Rechnungswesens wurden in einer empirischen Studie herausgestellt:

- „…Komplexitätsreduktion und Transparenz im Rechnungswesen,
- Effizienz und Kostenersparnis im Rechnungswesen,…
- Unternehmensweite Vereinheitlichung und Vergleichbarkeit der Kennzahlen,…
- Konsistente Kommunikation nach innen und nach außen.“^[130]

Für deutsche, international tätige Unternehmen bietet sich eine Harmonisierung nach HGB nicht an. Die an Gläubigerinteressen orientierten Regelungen verlangen die Bilanzierung nach dem Vorsichts- und Realisationsprinzip. So dürfen noch nicht realisierte Gewinne nicht ausgewiesen werden, hingegen aber verlangt das HGB den Ausweis noch nicht realisierter Verluste. Hinzu kommt, dass es die Möglichkeit zur Bildung von stillen Reserven bietet und unter Anwendung des Niederstwertprinzips als Regelwerk für die Abbildung der tatsächlichen wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens nicht geeignet ist.^[131] Die IFRS eignen sich für eine Harmonisierung des Rechnungswesens, auf Grund ihrer realistischeren Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, besser. Sie lehnen unter anderem die Verknüpfung von handelsrechtlicher und steuerrechtlicher Gewinnausschüttung^[132] sowie das Prinzip der vorsichtigen Ausschüttungsbemessung ab. Es erfolgt eine stärkere Orientierung am Zeitwert (Fair Value) und eine Fokussierung auf den Anleger. Durch die Orientierung am Grundsatz des True and Fair View erleichtern die IFRS ausländischen Bilanzadressaten die Finanzanalyse. Als weiteren Vorteil nennt Horváth die Einschränkung der Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften^[133].^[134]

Durch das Inkrafttreten des Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes^[135] (BilMoG), wird eine Annäherung des HGBs an die internationalen Rechnungslegungsstandards erreicht. Die Vorschriften finden teilweise erstmals auf Geschäftsjahre Anwendung, die nach dem 31.12.2008 beginnen. Das schafft die Voraussetzung für eine Annäherung des internen und externen Rechnungswesens in Deutschland^[136].

2.3.4 Steuerungsrelevanz

Gemäß den Aussagen von BearinPoint wird ein wesentlicher Beitrag zur Steuerungsrelevanz geleistet, wenn die Berücksichtigung unterschiedlicher Planungsmodelle^[137] und Granularitäten der Planung für mehrere Geschäftseinheiten möglich ist.

In der Literatur wird nicht geklärt, wie viele unterschiedliche Planungsmodelle berücksichtigt werden könnten, um einen Plan mit vertretbarem Aufwand zu erstellen. Auf Grund der stiefmütterlichen Behandlung dieser Planungszielstellung lohnt es sich an dieser Stelle nicht, eine Unterscheidung nach Vertriebs- oder Finanzplan vorzunehmen.

Fest steht, dass die Berücksichtigung verschiedener dezentraler Planungsmodelle in Bezug auf ihre verschiedene Granularität (Jahre-, Monats-, Wochenplanung) sowie die Koordination dezentraler Teilpläne, bei heutigen Planungswerkzeugen^[138], für Probleme sorgt. Als wesentliches Hemmnis wird der zentralistische Aufbau der Planungswerkzeuge angesehen, so dass die dezentral unterschiedlichen Anforderungen der Planungsmodelle zu schwierigen Koordinationsproblemen führen können.^[139]

2.4 Wertung

BARC stellte in einer Planungsstudie von 2008 (an der sich ausschließlich europäische Unternehmen beteiligten) fest, dass der Planungsprozess mit sehr unterschiedlichen Konzepten hinsichtlich des organisatorischen Ablaufs und dem Umgang mit Planwerten gehandhabt wird. Wesentliche Unterschiede im Controlling-Umfeld dieser Unternehmen waren dabei die hierarchische Abstimmung innerhalb des Unternehmens, die Datenbasis für die Planung und die Inhalte des Planungsvorgangs.^[140] Das lässt den Schluss zu, dass Planung sehr vielschichtig ist und nicht vereinheitlicht werden kann. Weiterhin ist festzuhalten, dass das Planungsgerüst mit seiner sachlichen, zeitlichen und inhaltlichen Sichtweise sowie die Planungskoordination als unumstößliche fachliche Anforderung an das Planungssystem gesehen werden muss^[141].

Die Unternehmensplanung ist als Führungs- und Controlling-Instrument unverzichtbar für die Unternehmenssteuerung. Jedoch sind Art und Umfang bisweilen in den einzelnen Unternehmen völlig verschieden. Während einige nur eine aggregierte Finanzplanung vornehmen, erstellen andere ausschließlich eine detaillierte Vertriebsplanung ohne Einbeziehung finanzieller Größen.^[142] Kleinere Unternehmen stehen häufiger vor dem Problem, dass die Bedeutung der Planung zwar erkannt wird, aber das Alltagsgeschäft die verabschiedeten Pläne in den Hintergrund rücken lässt und letzten Endes eine niedrige Plan-Ist-Diskrepanz als Glückstreffer bezeichnet werden kann.^[143]

Auch wenn von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich geplant wird, stimmen deren Anforderungen an die Planung meist überein. Eine effiziente, realistische und vor allem anpassungsfähige und integrierte Unternehmensplanung ist nur durch eine Orientierung an den Planungszielstellungen umzusetzen. So sollen Daten in Teilplänen möglichst wertmäßig erfasst und zu einer integrierten Gesamtplanung konsolidiert werden (Integration). Eine zeitnahe Anpassung der Planungsparameter und der zu Grunde liegenden Plandaten an unterjährige Änderungen im Markt- und Unternehmensumfeld soll möglich sein (Flexibilität).^[144] Außerdem wird eine Reduktion der Spielräume zwischen externem und internem Rechnungswesen angestrebt (Harmonisierung)^[145]. Auch vorliegende Teilpläne mit unterschiedlicher Granularität sollen miteinander abstimmbar sein (Steuerungsrelevanz)^[146]

Die praktischen Planungsanforderungen der Unternehmen stimmen mit denen in dieser Arbeit behandelten Planungszielstellungen (Abschnitt 2.3) überein. Es ist festzuhalten, dass die Planungszielstellungen Integration und Harmonisierung in der Literatur rege diskutiert werden. Hingegen bekommen Flexibilität und Steuerungsrelevanz kaum bis gar keine Aufmerksamkeit, so dass großer Nachholbedarf besteht.

Gerade die Forderung nach der Flexibilität zeigt sich in der Praxis. Ein absolutes Festhalten an verabschiedeten Zielen, Maßnahmen und Budgets ist oft nicht hilfreich und kann dazu führen, dass Pläne an Bedeutung verlieren und von Mitarbeitern nicht genutzt werden^[147]. Deshalb sollte eine nachträgliche Anpassung des Plans realisiert werden können.

3. Softwareunterstützung für die integrierte Unternehmensplanung

3.1 Einordnung

Unternehmen befinden sich in einem turbulenten Marktumfeld.^[148] „Technologische, soziale, politische und wirtschaftliche Veränderungen wirken auf sie ein und zwingen sie dazu, sich an neue Situationen anzupassen.“^[149] Durch konsequente Planung kann ein Unternehmen auf dem Markt aktiv agieren, anstatt passiv auf das Marktgeschehen reagieren zu müssen. In zunehmendem Maße wird die Unternehmensplanung dafür mit entsprechenden Softwaresystemen, sogenannten Planungswerkzeugen^[150], untersetzt.^[151] Im Wesentlichen kann eine Abgrenzung in drei Segmente vorgenommen werden. So gibt es Einzelplatzlösungen^[152] für Kleinunternehmen, die meist Excel-basiert sind und den Anforderungen an eine vollständige Planungsdurchführung nur selten gerecht werden. Die zweite Gruppe sind Standardtools, die bereits über umfassendere Planungsfunktionalitäten und Benutzerverwaltung verfügen, für z.B. mehrere Anwender einer Fachabteilung. Sie kommen auch im Sinne einer klassischen Einzelplatzlösung zum Einsatz. Als drittes Segment sind Planungsplattformen zu nennen, die sich für umfangreiche Planungsprozesse eignen und meist durch hohe Anpassbarkeit auszeichnen.^[153]

In beinahe allen Unternehmen kommt eine Softwareunterstützung für die Planung zum Einsatz. Mit zunehmender Unternehmensgröße und dadurch komplexerer Planung steigt der Preis für ein geeignetes Planungswerkzeug^[154]. Meist werden sich Lösungen bedient, die nicht auf die Anforderungen ausgerichtet und somit unangemessen sind.^[155] Daraus folgt, dass Planungswerkzeuge als angemessen gelten, wenn sie die jeweiligen Anforderungen eines Unternehmens an dessen Planungsgerüst und -zielstellungen weitestgehend erfüllen.

Die Auswahl des richtigen Planungswerkzeugs kann bei der stetig steigenden Anbieterzahl, große Schwierigkeiten bereiten. Die Systeme verfolgen zum Teil unterschiedliche Ansätze hinsichtlich Architektur, Funktionalitäten und Funktionsumfang. Marktrelevante Übersichten gibt es nur bedingt, was zum einen an der Dynamik dieses Marktes liegt und zum anderen daran, dass die Idee der softwaregestützten Unternehmensplanung noch relativ jung ist.^[156]

3.2 Planungssystem

Unter einem Planungssystem ist ein computergestütztes Anwendungs- bzw. Informationssystem zu verstehen, das bestehend aus anspruchsvollen betrieblichen Planungsmodellen sowie leistungsfähigen Lösungsalgorithmen den Planern als Hilfsmittel dienen soll.^[157] Es bewerkstelligt das Zusammenwirken einzelner Teilpläne und liefert im Idealfall Informationen darüber, welche Daten für die Erstellung weiterer Teilpläne benötigt werden und zu welchem Zeitpunkt sie eingepflegt werden müssen.^[158] Ein gutes Planungssystem unterstützt die einzelnen Planungsprozesse indem jedem Planer alle notwendigen Informationen rechtzeitig vorliegen. Funktional sollte es in der Lage sein, Teilpläne zu integrieren und Ziele sowie Maßnahmen der Planungsbereiche zu koordinieren. Wesentlicher Bestandteil des Planungssystems ist ein Modell. Darin wird versucht das Geschehen der realen Systeme, besonders die betrieblichen Abläufe, abstrakt nachzubilden. Durch die Abstraktion gelingt eine Abbildung der wesentlichen betrieblichen Zusammenhänge. Das Informationsniveau des Modells ist dabei abzuwägen. Generell gilt, dass mit einer komplexeren Modellstruktur und einer höheren Granularität Mehrkosten für die Informationsbeschaffung einhergehen. Außerdem erschwert eine komplexere Struktur die Planungssimulation^[159], die dem Planer zur Entscheidungsfindung dient.^[160]

Das Kernstück des Planungssystems bilden die in Abschnitt 2.2 vorgestellten Planungssichtweisen sowie die in Abschnitt 2.3 erläuterten Planungszielstellungen. Je nach Planungsanforderung des Unternehmens muss die Software den Planern ermöglichen, die Planung als Prozess über verschiedene Planungsebenen hinweg, unter Berücksichtigung verschiedener Planungshorizonte, koordinieren zu können.^[161] Die Software sollte außerdem in der Lage sein, Planvorgaben auf untere Planungsebenen zu verteilen und abgeschlossene Teilpläne der Funktionsbereiche wieder zu verdichten (Integration)^[162]. Sie sollte Informationen zu veränderten Unternehmenssituationen berücksichtigen können, die der Planung dienlich sind (Flexibilität).^[163] Plan-Zahlen müssen auf die Datenbasis zurückgeschrieben werden können. Nicht nur eine Verwaltung der Ist-Daten, sondern auch eine Abbildung der Soll-Daten muss ermöglicht werden (Harmonisierung).^[164] Die Software sollte außerdem verschiedene Planungsmodelle unterstützen und deren Einbindung in eine Kalkulation, da sich sonst eine Weiterentwicklung des Planungssystems als schwierig erweist (Steuerungsrelevanz).^[165]

Ein Planungssystem kann zudem über geeignete Hilfsmittel zur Planungsunterstützung, bestehend aus Kennzahlen(systemen) und Planungsinstrumenten verfügen. Die Führung eines Unternehmens ist heute ohne Kennzahlen unvorstellbar. Sie haben die Aufgabe kausale Zusammenhänge im Betriebsgeschehen in konzentrierter Form wiederzugeben. Durch aussagekräftige Kennzahlen kann eine realistische Beurteilung der Unternehmenssituation gewährleistet werden. Ihre Aussagekraft wird noch erhöht, wenn sie in Kennzahlensystemen^[166], wie z.B. dem DuPont-System of Financial Control, zusammengefasst werden. Ohne diese Thematik weiter zu vertiefen, werden im Folgenden einige der von deutschen Unternehmen erhobenen Kennzahlen genannt. Umsatz, Bilanzergebnis, Betriebsergebnis, Cashflow und Liquidität werden von ca. 75 Prozent der Unternehmen oder mehr erhoben. Weniger Aufmerksamkeit kommen dem Kapitalwert, Shareholder Value und Economic Value Added^[167] zu. Unter Planungsinstrumenten versteht man SWOT- und ABC-Analysen, Szenariotechniken zur Trendextrapolation sowie Sensitivitäts-, Risiko- und Entscheidungsbaumanalysen.^[168]

3.2.1 IT-System

Softwarelösungen für die Unternehmensplanung ordnen sich in die Gruppe der Business-Intelligence-Lösungen ein.^[169] „Zu den Business-Intelligence-Systemen gehören Werkzeuge von der Datensammlung über ihre Speicherung und Aufbereitung bis hin zur Darstellung und Analyse in speziellen Business-Intelligence-Frontends.“^[170] Der Begriff Business Intelligence wurde 1993 von der Gartner Group ins Leben gerufen und bezeichnet spezielle Verfahren, die aus einer Vielzahl unstrukturierter Informationen über das Unternehmen und dessen Wettbewerber Wissen generieren.^[171]

Der Aufbau eines Business-Intelligence-Systems folgt einer dreistufigen Architektur^[172], bestehend aus Data Warehouse, Online Analytical Processing (OLAP) und Frontend. Das Data Warehouse dient der Datenspeicherung, OLAP der Aufbereitung und letztendlich erfolgt die Darstellung in einem speziellen Business-Intelligence-Frontend.^[173] Diese drei Komponenten werden im Folgenden kurz erläutert.

„Ziel des Data- Warehouse ist die integrierte, homogene und dauerhafte Speicherung von Daten...“^[174] Ausgangspunkt dafür war die ständig zunehmende Datenflut und die daraus resultierende Schwierigkeit, entscheidungsrelevante Informationen in der Planung berücksichtigen zu können. Die in Transaktionssystemen (wie z.B. SAP oder Cognos^[175] ) generierten, verstreut liegenden, Daten können im Data Warehouse themenbezogen verknüpft werden. Für ein Planungswerkzeug ist die zentrale Datenspeicherung nicht zwingend notwendig. Es kann auch eigene Schnittstellen für den Datenimport und -export zu den datenliefernden und -verarbeitenden Systemen besitzen. Allerdings bildet ein Data Warehouse aus Sicht der Planung eine ideale Grundlage für den Ist-Daten-Zugriff. Es eignet sich außerdem für die Einbindung mehrere Vorsysteme^[176].^[177]

Wie Abbildung 4 zeigt, gibt es grundlegend zwei Architekturvarianten eines Data Warehouse.^[178] Ob eine zentrale oder eine dezentrale Lösung angestrebt wird, hängt von betriebswirtschaftlich-organisatorischen und technischen Aspekten ab. Bei sehr großen Datenvolumen bietet sich eine Weiterverarbeitung von Datenextrakten zu Data Marts an, um die Zugriffszeiten zu minimieren. Data Marts sind anwendungs-, funktionsbereichs- oder problemspezifische Segmente des gesamten zentralen Datenbestands des Date Warehouse.^[179]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zentrales Data Warehouse und verteilte Data Marts^[180]

Durch das Data-Warehouse-Konzept ist eine Datenverarbeitung einer integrierten Datenbasis, bestehend aus mehreren Datenbanken, möglich.^[181] Für die Datenspeicherung stehen grundsätzlich zwei Technologien zur Verfügung, relationale und multidimensionale Datenbanken.^[182]

Relationale Datenbanken, von Oracle, IBM oder Microsoft, kommen bei nahezu jedem Transaktionssystem zum Einsatz. Hierbei wird die Anwendung von der Datenhaltung entkoppelt, so dass es für das Frontend keine Bedeutung hat, wie die Daten physisch gespeichert sind und auf sie zugegriffen wird. In relationalen Datenbanken werden zweidimensionale Tabellen mit fester Spalten- und variabler Zeilenanzahl angelegt. Durch die Nutzung besonderer Modellierungstechniken können auch mehrdimensional organisierte Daten abgelegt werden, so dass schnelle Zugriffe erfolgen können.^[183]

Multidimensionale Datenbanken erlauben Abfragen von mehr als zwei Attributen gleichzeitig. Durch die physische Datenspeicherung in mehrdimensionalen Arrays können schnellere Zugriffe als bei relationalen Datenbanken erreicht werden. Dies ist vorteilhafter für Berichte oder Analysen, z.B. Umsatzzahlen nach Artikel, Region und Monaten. Somit kommen multidimensionale Datenbanken vorrangig bei klassischen Business-Intelligence-Systemen zum Einsatz und werden meist OLAP-Datenbanken genannt. Aber auch Planungswerkzeuge bedienen sich dieser Datenbanken, wie z.B. Microsoft Analysis Services, Applix iTM1 und MIS Alea.^[184]

Als OLAP wird die zu einem Data Warehouse gehörende Analysemethode bezeichnet.^[185] Mittels OLAP sollen komplexe analytische Abfragen der gespeicherten Daten schnell realisiert werden. Je nach eingesetzter Datenbanktechnologie ist dann entweder von ROLAP (relationales OLAP) oder MOLAP (multidimensionales OLAP) die Rede.^[186]

Die Abfragen auf das Data Warehouse erfolgen vom Anwender über Frontends, um z.B. die Zusammensetzung von Kennzahlen zu ermitteln. Dem Frontend wird mitgeteilt, in welchen Tabellen die Daten gespeichert sind, wo sich diese Tabellen befinden und wie die Daten aggregiert sind. Sogenannte Metadaten^[187] (Daten über Daten) beschreiben die Zusammenhänge in einem Data Warehouse und ermöglichen letztendlich den Informationsaustausch.^[188]

Eine Vielzahl von Planungswerkzeugen weißt keine strikte Trennung nach Data Warehouse, OLAP und Frontend auf. Zum Teil greifen Lösungen auf eigene, vollkommen integrierte, proprietäre Datenbanken zu und nutzen diese für die Speicherung der Planzahlen.^[189] Somit ist festzuhalten, dass nicht alle Planungswerkzeuge auf OLAP basieren. Allerdings bietet die OLAP-Technologie eine gute Grundlage, wenn die Planung integrierte, performante Planungssysteme erfordert.^[190]

Im weiteren Verlauf wird nun dargestellt, wie die Daten in das Data Warehouse gelangen und wie schließlich die Navigation durch den Datenbestand sowie dessen Aufbereitung mittels der OLAP-Technologie funktioniert. Außerdem wird gezeigt, wie die Kommunikation der Business-Intelligence-Komponenten von statten geht. Dafür werden die Client-Server-Architektur (Client-basierte Lösung) und darauf aufbauend die Web-basierte Lösung näher erläutert.

3.2.1.1 Datenquellen

Die Datenversorgung ist zentrales Element aller Planungslösungen. Der Planer ist für seine Analysen und Auswertungen auf Daten in Form einer einheitlichen und homogenen Datenbasis angewiesen.^[191] Daten können entweder manuell eingegeben oder automatisch aus einem oder mehreren Vorsystemen überführt werden. Abbildung 4 in Abschnitt 3.2.1 zeigt, dass die Daten eine Extraktions-, Transformations- und Ladeschicht (ETL-Schicht) durchlaufen bevor sie konsistent und bereinigt in das Data Warehouse gelangen.^[192] Es können nahezu beliebige, heterogene Vorsysteme verwendet werden, wie z.B. strukturierte Schnittstellendateien (sogenannte Flat Files im ASCII-^[193] oder Excel-Format^[194] ), ERP-Systeme, relationale Datenbanken oder Fremdsysteme.^[195] Vorsysteme können grundlegend in unternehmensinterne und -externe Datenquellen unterschieden werden. Tendenziell ist die Überführung der Daten aus externen Datenquellen aufwendiger. Diese sind oft unstrukturierter. Gibt es innerhalb des Unternehmens schon ein Data Warehouse, das auch für die Planung genutzt werden kann, ist der Großteil der Transformationsschritte bereits vorgenommen worden. Es werden dann aus den operativen Systemen nur noch laufende Änderungen der Datenbestände überführt.^[196] Für Extraktion, Transformation und Laden werden häufig spezielle Tools eingesetzt.^[197] Diese filtern zunächst die benötigten Daten, bereiten sie danach syntaktisch und semantisch auf, bevor sie einer Datenbereinigung, -homogenisierung und -qualitätssicherung unterzogen (Transformation) und in das Data Warehouse geladen werden.^[198]

Die Sicherung der Datenqualität – die an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden soll – wird als hauptsächliche Problematik für die Nutzung entscheidungsunterstützender Informationssysteme angesehen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Daten vielfältige Aufbereitungsmechanismen durchlaufen müssen^[199], da sie in operativen Systemen fehlerbehaftet liegen und somit nicht für unternehmenskritische Anwendungen wie Planung und Kontrolle geeignet sind.^[200]

3.2.1.2 Navigation

Um Sachverhalte besser verstehen zu können, werden diese in der Betriebswirtschaft oft in Koordinatensystemen dargestellt. Jeweils eine Achse im Koordinatensystem entspricht einer Dimension. Durch die Kombination von drei Dimensionen entsteht ein dreidimensionaler Raum, wie in Abbildung 5 zu sehen ist. Es können aber auch weitere Dimensionen hinzugefügt werden. Die Mehrdimensionalität macht den großen Vorteil von OLAP aus. Das OLAP-System, als Mittelpunkt der dreistufigen Architektur, ermöglicht multidimensionale Datenaufbereitung und stellt diese zur Weiterverarbeitung für die Planungssoftware zur Verfügung.^[201]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Drei Dimensionen in Form eines Datenwürfels^[202]

OLAP unterstützt anwenderspezifische Sichtweisen auf den Datenbestand. So kann ein bestimmter Ausschnitt der Datenschicht, bspw. ein bestimmter Zeitabschnitt isoliert betrachtet (Slice) und beliebig gedreht oder gekippt werden (Dice), um andere Perspektiven zu erhalten. Diese Verfahren sind vor allem für die Analysephase der Planung von Vorteil. OLAP bietet aber auch noch weitere Anwendungsmöglichkeiten, z.B. für die Simulation von Planszenarien.^[203] Der Planer wählt zu Beginn ein Planungsgebiet bestehend aus Planungsebenen aus. Den Planungsebenen können wiederum Planungspakete zugeordnet werden. Mittels der oben genannten Verfahren können unterschiedliche Granularitätsstufen gefiltert werden, so dass Planwerte ausgewählten Objekten zugewiesen werden können.^[204]

Die Navigation durch den Datenbestand soll nicht Schwerpunkt dieser Arbeit sein, da dies vorwiegend Anwendung im Reporting findet. Allerdings ist die OLAP-Modellierung für Planungstools, welche sich einer dreistufigen Architektur bedienen, dieselbe. So kann der Anwender im Frontend per Drag&Drop Elemente auf die Dimensionsachsen einer Tabelle ziehen und die angeforderte Datensicht wird über eine Abfrage an das Data Warehouse generiert. Wurde bspw. eine Abfrage zum Umsatz einer Produktgruppe, in einer bestimmten Region, innerhalb eines Zeitraums initialisiert, so wird dazu eine verdichtete Umsatzkennzahl ausgewiesen. Anschließend kann der Anwender im Datenmodell navigieren. Er kann sich via Drill-Down-Funktion verdichtet dargestellte Werte detaillierter anzeigen lassen und diese auch wieder zusammenführen (Roll-Up-Funktion). Die Drill-Across-Funktion erlaubt ihm andere Elemente einer Hierarchieebene zu betrachten. Im hier gewählten Beispiel würde somit die Betrachtung des Umsatzes eines einzelnen Produkts, für eine (Sub)Region, in einem beliebigen Zeitraum (z.B. Monat) möglich sein.^[205]

3.2.1.3 Client-basierte Lösungen

„Eine Client-Server-Architektur ist eine Systemarchitektur für verteilte Anwendungssysteme bei der Subsysteme (Server) bestimmte Dienste anbieten, die von anderen Subsystemen (Clients) [parallel]^[206] nutzbar sind.“^[207] Der Austausch von Metadaten und die Kommunikation verschiedener Komponenten innerhalb der mehrstufigen logischen Architektur einer Planungslösung kann durch eine solche Client-Server-Architektur realisiert werden. Somit kann über mehrere Schichten (Tier) hinweg die Datenübertragung, ausgehend vom Zugriff eines Frontends auf das Data Warehouse mit einer unterschiedlichen Anzahl von Zwischenschichten, stattfinden. Für kleinere Lösungen genügt manchmal die Installation aller Komponenten auf einem Rechner. Eine sogenannte Client-basierte 1-Tier-Architektur integriert die logischen Komponenten zur Datenspeicherung, -aufbereitung und -darstellung auf einem physischen Rechner und erlaubt daher eine Abkopplung vom Netzwerk, denn eine Installation von Client und Server auf getrennten Rechnern ist keine notwendige Voraussetzung. Lösungen bei denen der Client direkt auf die Datenbank zugreift werden als 2-Tier-Architektur bezeichnet. Wird wiederum eine Zwischenschicht zur multidimensionalen Datenaufbereitung, z.B. ein (R)OLAP-Server, eingesetzt nennt man dies 3-Tier-Architektur.^[208] In einer drei- oder mehrstufigen Architektur übernimmt ein Subsystem, das wiederum Dienste eines Servers benötigt, die Rolle des Clients und auch die Rolle des Servers.^[209]

In Abhängigkeit der verwendeten Architektur kommen Fat- oder Thin-Clients zum Einsatz. Fat-Clients sind performanter und im Sinne der Total-Cost-of-Ownership teurer. Jedoch können sie teilweise selbst Daten speichern und eine multidimensionale Datenaufbereitung durchführen. Das bedeutet, dass der OLAP- Server im originären Sinne überflüssig ist und der Client direkt auf die Datenquelle zugreift, wobei die OLAP-Schicht als Gateway^[210] funktioniert. Bei Thin-Client-Ansätzen hingegen muss die OLAP-Schicht sämtliche Funktionen übernehmen, von der Abfragegenerierung bis hin zur Datenaufbereitung. Lediglich die Darstellung der Informationen erfolgt auf dem Thin-Client, so dass die Hardware-Anforderungen dementsprechend geringer sind als bei Fat-Clients. Um Abfragezeiten für Thin-Clients gering zu halten, werden aufgebaute Tabellen häufig zwischengespeichert. Diese Cache-Funktion wird entweder von der OLAP-Schicht oder einem dedizierten Proxy-Server (4-Tier-Architkektur) übernommen.^[211]

[...]

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^[1] Kluge, T.M.: Die integrierte Unternehmensplanung mit SAP/R3, Hamburg 2008, S. 9.

^[2] Vgl. Kluge, T.M., S. 9.

^[3] Anmerkung des Verfassers: Dies ist eine Restriktion vom betreuenden Unternehmen (<<Unternehmensberatung>>).

^[4] Vgl. Döschl, S.: Unternehmensplanung mit SAP business planning and simulation, Saarbrücken 2008, S. 13.

^[5] Die S.M.A.R.T.-Methode eignet sich besonders gut zur klaren und präzisen Zielformulierung. S.M.A.R.T. ist ein Akronym und dient als Prüfstein für die Formulierung von eindeutig definierten (specific), messbaren (measurable), erreichbaren (attainable), bedeutsamen und realisierbaren (realistic) sowie terminierten (timely) Zielen. vgl. Frost, G.: The S.M.A.R.T. Way to Set Goals.

^[6] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R.: Unternehmensführung, 1. Aufl., München 2008, S. 41.

^[7] Vgl. Homburg, C.: Quantitative Betriebswirtschaftslehre, 3., überarb. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 3.

^[8] Vgl. Pfohl, H.-C.; Stölzle, W.: Planung und Kontrolle, 2., neu bearb. Aufl., München 1997, S. 2.

^[9] Vgl. Döschl, S., S. 15 f.

^[10] Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Döschl, S., S. 16.; vgl. Kotler, P.; Bliemel, F.; Kotler-Bliemel: Marketing-Management, 10., überarb. und aktualisierte Aufl., Stuttgart 2001 S. 107.

^[11] Vgl. Homburg, C., S. 4.

^[12] In der Literatur wird der Begriff Planungs-/Funktionsbereich synonym für Planungsgegenstand verwendet. vgl. Döschl, S., S. 21 f.

^[13] Vgl. Homburg, C., S. 4f.

^[14] Anmerkung des Verfassers: Laut Abgrenzung beschränkt sich diese Arbeit auf die Planungs-/Funktionsbereiche der Vertriebs- und Finanzplanung.

^[15] Vgl. Vorlesung Troll, Kurt F., Vertiefung: Marketing; vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Aufl., Wiesbaden 2000, S. 3189, 3401-3404.; siehe Abbildung 1 im Anhang (Zielhierarchie).

^[16] Ein Ziel wird nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug formuliert. vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

^[17] Vgl. Horváth, P.: Das Controllingkonzept, 6., vollst. überarb. Aufl., Orig.-Ausg., München 2006, S. 62.

^[18] Vgl. Gälweiler, A.; Schwaninger, M.: Unternehmensplanung, Neuausg., bearb. u. ergänzt von Markus Schwaninger., Frankfurt a. M. 1986, S. 125.

^[19] Vgl. Hammer, R.M.: Unternehmungsplanung, 6., durchges. Aufl., München 1995, S. 62.

^[20] Als operativ/kurzfristig wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein Planungszeitraum von bis zu einem Jahr bezeichnet. In aller Regel erfolgt dabei eine unterjährige Betrachtung auf Monats- oder Quartalsbasis. vgl. Döschl, S., S. 18; Die operative Planung ist auf das Ausschöpfen vorhandener Erfolgspotentiale gerichtet, während sich die strategische Planung mit dem Aufbau, der Pflege oder dem Rückzug von Erfolgspotentialen beschäftigt, die das langfristige Überleben des Unternehmens sichern. Sie erfüllt ein Art Brückenfunktion und hat tendenziell langfristigen Charakter (5-10 Jahre). vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 3170.

^[21] Vgl. Hammer, R.M., S. 60 ff.

^[22] Vgl. GLOBALE PLANUNGSSTUDIE, S. 13.

^[23] Umsatz = Erlös = Menge x Preis. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 954.

^[24] Vgl. Hammer, R.M., S. 62.

^[25] Vgl. Kotler, P., et al., S. 153.

^[26] Vgl. Hammer, R.M., S. 63.

^[27] Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B.: Planning Excellence, Mannheim 2005, S. 36.

^[28] Vgl. Dornscheidt, W.M.; Giese, W.; Stoeck, N.: Handbuch Messemanagement, 1. Aufl., Wiesbaden 2003, Artikel: Handbuch Messemanagement, Troll, Kurt F., S 42. Erweiterung der konstitutiven Instrumente um Vertriebs- und Servicepolitik.

^[29] Vgl. Kotler, P., et al., S. 150.

^[30] Der Cashflow wird als Nettozugang an flüssigen Mitteln in einer Abrechnungsperiode verstanden. Er ergibt sich aus der Differenz der laufenden operativen Ein- und Auszahlungen aus der Leistungserstellung und –verwertung. vgl. Müller, A.; Uecker, P.; Zehbold, C.: Controlling, München 2003, S.85.

^[31] Vgl. Müller, A., et al., S. 372; vgl. Wichtige Wirtschaftsgesetze, 21. Aufl., Stand: 1.1.2008., Herne 2008, §275 HGB, S. 65.

^[32] Vgl. Lachnit, L.; Müller, S.: Unternehmenscontrolling, Wiesbaden 2006, S. 199; vgl. Wichtige Wirtschaftsgesetze, §266 HGB, S. 59.

^[33] Vgl. Hammer, R.M., S. 66.

^[34] Ebenda, S. 64.

^[35] Erfolg = Gewinn = Erlös – Kosten. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 947, S.1003; vgl. Kotler, P., et al. S. 169.

^[36] Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S. 197.

^[37] Vgl. Döschl, S., S. 24.

^[38] Vgl. Dahnken, O.; Keller, P.; Bange, C.: Software im Vergleich: Integrierte Unternehmensplanung, Feldkirchen Kreis München 2003, S. 7 ff.; vgl. Döschl, S., S. 17 ff.

^[39] Business Application Research Center

^[40] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 7.

^[41] Vgl. Ehrmann, H.: Unternehmensplanung, 4., überarb. Aufl., Ludwigshafen (Rhein) 2002, S. 35.

^[42] Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Troll, K.F.: Lieber "Rad sein" als "unter die Räder kommen" - Die deutsche Wirtschaft hat keine Kosten- sondern Marketingprobleme, in: Podium 2006, 12. Jhg., S. 26; Horváth, P., S. 61; Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

^[43] Vgl. Horváth, P., S. 60 f.

^[44] Für die Planung ist eine Erweiterung zum Plan-Soll-Ist-Vergleich angebracht. vgl. Rickards, R.C.: Budgetplanung kompakt, München 2007, S. 17.

^[45] Vgl. Troll, K.F., S. 26.

^[46] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

^[47] Vgl. Troll, K.F., S. 26; vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

^[48] Vgl. Troll, K.F., S. 26.

^[49] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 41.

^[50] Horváth, P., S. 60.

^[51] Vgl. Horváth, P., S. 62.

^[52] Vgl. Döschl, S., S. 21.

^[53] Vgl. Troll, K.F., S. 26.

^[54] Vgl. Horváth, P., S. 60.

^[55] Ebenda, S. 60.

^[56] Horváth, P., S. 60.

^[57] Vgl. Döschl, S., S. 17 f.

^[58] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9; vgl. Döschl, S., S. 18.

^[59] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9.

^[60] Vgl. Döschl, S., S. 18.

^[61] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9.

^[62] Das Budget wird als Voranschlag von Einnahmen und Ausgaben bezeichnet. Betriebswirtschaftlich meint Budget meist einen kurzfristigen Plan. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 565 f.

^[63] Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9.

^[64] Siehe Abbildung 2 im Anhang (Verkettung der Pläne).

^[65] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 9 f.; vgl. Ehrmann, H., S. 248 f.

^[66] Vgl. Dornscheidt, W.M., et al., S. 40 f.

^[67] Siehe Abbildung 3 im Anhang (Rollierende Planung).

^[68] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 10; vgl. Ehrmann, H., S. 250.

^[69] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

^[70] Vgl. Ehrmann, H., S. 21; vgl. Döschl, S., S. 19.

^[71] Vgl. Döschl, S., S. 19.

^[72] Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 11.

^[73] Zur Erreichung angestrebter Unternehmensziele eignen sich SWOT-Analysen (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). vgl. Müller, A., et al., S. 282 f.; vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 11.

^[74] Vgl. Ehrmann, H., S. 22.

^[75] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 11.

^[76] Vgl. Ehrmann, H., S. 22; vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

^[77] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

^[78] Ebenda, S. 12.

^[79] Horváth, P., S. 68.

^[80] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

^[81] Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Horváth, P., S. 69; Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.; Döschl, S., S. 25.

^[82] Vgl. Horváth, P., S. 68.

^[83] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 12.

^[84] Vgl. Döschl, S., S. 26.

^[85] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

^[86] Vgl. Döschl, S., S. 26.

^[87] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

^[88] Vgl. Döschl, S., S. 26.

^[89] Vgl. Döschl, S., S. 26; vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

^[90] Vgl. Horváth, P., S. 69.

^[91] Vgl. Döschl, S., S. 26.

^[92] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 13.

^[93] Anmerkung des Verfassers: Von der <<Unternehmensberatung>> als relevant erachtete Planungszielstellungen sind: Integration, Flexibilität, Harmonisierung und Steuerungsrelevanz. Siehe auch Abgrenzungen.

^[94] Döschl, S., S. 52.

^[95] Vgl. Döschl, S., S. 52 ff.

^[96] Ebenda, S. 30.

^[97] Ebenda, S. 27.

^[98] Ebenda, S. 30.

^[99] Vgl. Ehrmann, H., S. 22.

^[100] Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 48.

^[101] Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S.199.

^[102] „Eine Bewegungsbilanz weist die Veränderungen der Bilanzbestände zwischen zwei Bilanzen in Form von Zu- und Abgängen während einer Periode aus… Eine Bewegungsbilanz ist formal…eine Beständedifferenzrechnung.“ Müller, A., et al., S. 87.

^[103] Lachnit, L.; Müller, S., S.199.

^[104] Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S. 200.

^[105] Ebenda, S. 201.

^[106] Vgl. Lachnit, L.; Müller, S., S. 201.

^[107] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S.332.

^[108] Dillerup, R.; Stoi, R., S. 332.

^[109] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R., S. 332.

^[110] Vgl. Pfohl, H.-C.; Stölzle, W., S. 95 f.

^[111] Homburg, C.; Schenkel, B., S. 1.

^[112] Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 40.

^[113] Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 41 f.

^[114] Ein Forecast ist eine unterjährige Erstellung von Hochrechnungen. vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 41. Im Rolling Forecasts wird eine Aufwands- und Ertragsrechnung auf fortlaufender Basis simuliert. vgl. Bange, C.; Dahnken, O.; Friedrich, D.: Konzepte, Lösungen und Potenziale von Performance Management: Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen, Würzburg 2008, S. 9.

^[115] Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 41 f.

^[116] Ebenda, S. 41 f.

^[117] Vgl. Kluge, T.M., S. 107.

^[118] Die Planungsumwertung ist ein Rechenverfahren, das primäre Kostenarten aller Kostenstellen auf Grund anderer Preise oder Tarife neu bewertet und eine Folgeänderung für sekundäre Kostenstellen vornimmt. vgl. Kluge, T.M., 116.

^[119] Die Planungssimulation ist ein Rechenverfahren zur Anpassung der gespeicherten Kostenplanung an die neue Absatz- und Produktionsplanung. vgl. Kluge, T.M., S. 117.

^[120] Vgl. Kluge, T.M., S. 115.

^[121] Vgl. Duderstadt, S.: Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1. Aufl., Wiesbaden 2006, S. 28 f.

^[122] Vgl. Spraul, A.; Oeser, J.: Controlling, Stuttgart 2004, S. 115 ff.

^[123] Vgl. Horváth, P., S. 43.

^[124] Ebenda, S. 42.

^[125] Vgl. Müller, A., et al., S. 63.

^[126] Vgl. Horváth, P., S. 42.

^[127] Anders- und Zusatzkosten steht kein Aufwand bzw. kein Aufwand in gleicher Höhe gegenüber, z.B. kalkulatorische AfA, Zinsen und Wagnisse. vgl. Müller, A., et al., S. 63.

^[128] Vgl. Müller, A., et al., S. 63.

^[129] Vgl. Horváth, P., S. 43.

^[130] Horváth, P., S. 44; vgl. Hoke, M.: Konzernsteuerung auf Basis eines intern und extern vereinheitlichten Rechnungswesens, Bamberg 2001, S. 155.

^[131] Vgl. Horváth, P., S. 151.

^[132] Im Gegensatz dazu, unterliegt das HGB dem Maßgeblichkeitsprinzip. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 2081.

^[133] Anmerkung des Verfassers: Am Beispiel der Forschungs- und Entwicklungskosten lässt sich verdeutlichen, dass die IFRS verdeckte Ansatzwahlrechte besitzen und keineswegs eine Einschränkung von Wahlrechten stattfindet. Das HGB verbietet die Aktivierung von selbsterstellten immateriellen Vermögensgegenständen (§ 248 II HGB), somit werden alle Kosten als Aufwand verbucht. IFRS verbietet zwar die Aktivierung von Forschungskosten (IAS 38.54), gibt aber eine Aktivierungspflicht für Entwicklungskosten vor (IAS 38.57), insofern es sich um einen immateriellen Vermögenswert (IAS 38.8) handelt (Prüfung auf Vermögenswert: Identifizierbarkeit, Beherrschung, künftiger wirtschaftlicher Nutzen) und die Aktivierungskriterien erfüllt sind (Prüfung von: Technischer Realisierbarkeit, Absicht der Fertigstellung, Fähigkeit zur Nutzung, zuverlässige Bewertbarkeit, voraussichtlicher künftiger wirtschaftlicher Nutzen und Verfügbarkeit von Ressourcen zur Fertigstellung). Da die Interpretation der Kriterien der Subjektivität unterliegt, besteht somit ein Aktivierungswahlrecht für Entwicklungskosten.

^[134] Vgl. Horváth, P., S. 152.

^[135] Vgl. Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz.

^[136] Vgl. Horváth, P., S. 152.

^[137] In einem Planungsmodell werden relevante Variablen in einer formalen Struktur verknüpft und die Optimalwerte ermittelt. In Planungsmodellen wird versucht sämtliche zu planenden Teilbereiche abzubilden und deren Beziehung zum Gesamtziel herzustellen. Diese Modelle sind in der Regel sehr komplex, so dass oft auf Teilplanungsmodelle abgestellt werden muss, die nur wenige Teilbereiche umfassen. Allerdings sind auch diese Modelle noch komplex und begrenzt praxistauglich. vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 2420 f.

^[138] Anmerkung des Verfasser: Auf Planungswerkzeuge wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit eingegangen (3.2.2 und 3.2.3).

^[139] Vgl. Schinzer: Strategische Anwendungen auf Basis eines Data Warehouse, S. 3.

^[140] Vgl. Bange, C., et al.: Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen, S. 8.

^[141] Vgl. Dahnken, O.; Keller, P.; Narr, J.; Bange, C.: Software im Vergleich: Planung und Budgetierung, München 2003, S. 9.

^[142] Vgl. Bange, C., et al.: Planung und Budgetierung in europäischen Unternehmen, S. 4.

^[143] Vgl. Be Excellent®: Best Practices for The Strategic Planning Retreat.

^[144] Vgl. Masa, M.; Noeske, J.: Kriterien für eine erfolgreiche Unternehmensplanung unter Berücksichtigung von Better-Budgeting-Ansätzen, in: Controller Magazin 2008, 33. Jhg., S. 80 f.

^[145] Vgl. Müller, M.: Harmonisierung des externen und internen Rechnungswesens, Wiesbaden 2006, S. 42.

^[146] Vgl. Masa, M.; Noeske, J., S. 81.

^[147] Vgl. Homburg, C.; Schenkel, B., S. 42.

^[148] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 2.

^[149] Dahnken, O.; Keller, P.; Narr, J.; Bange, C.: 17 Software-Lösungen im Vergleich: Planungswerkzeuge, Feldkirchen Kreis München 2002, S. 1.

^[150] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 1.

^[151] Vgl. Kluge, T.M., S. 9.

^[152] Anmerkung des Verfassers: Auf Einzelplatzlösungen wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen, da diese kaum die Anforderungen an Planungsgerüst und -zielstellungen erfüllen.

^[153] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 3 f.

^[154] Siehe Abbildung 4 im Anhang (Marktsegmentierung für Planungswerkzeuge).

^[155] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 1 f.

^[156] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 4; vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 3 f.

^[157] Vgl. Kurbel, K.; Becker, J.; Gronau, N.; Sinz, E.; Suhl, L.: Enzyklopaedie der Wirtschaftsinformatik, Planungssystem.

^[158] Vgl. Erichsen, J.: Ziele, Inhalte und Aufgaben der Unternehmensplanung, in: Deutsche Telekom Unterrichtsblätter 2001, 54. Jhg., S. 637.

^[159] Neuere Softwarelösungen ermöglichen Simulationen als Planungshilfsmittel. vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 8.

^[160] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 7 f.

^[161] Ebenda, S. 8 ff.

^[162] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 2, S. 7.

^[163] Ebenda, S. 1.

^[164] Ebenda, S. 3.

^[165] Ebenda, S. 8.

^[166] ROI- aber auch Liquiditätskennzahlensysteme sind besonders bedeutsam für die Unternehmensplanung. vgl. Bausch, A.; Kaufmann, L.: Innovationen im Controlling - am Beispiel der Entwicklung monetärer Kennzahlensysteme, in: Controlling 2000, S. 127.

^[167] Vgl. Bausch, A.; Kaufmann, L., S. 124.

^[168] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 14 ff.

^[169] Ebenda, S. 35.

^[170] Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 36.

^[171] Vgl. Döschl, S., S. 34.

^[172] Siehe Abbildung 5 im Anhang (Drei-Schichten-Architektur).

^[173] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 37.

^[174] Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 39.

^[175] Vgl. Scholz, A.: Business Intelligence, Saarbrücken 2006, S. 111.

^[176] Mit Vorsystemen sind die Datenlieferanten für entscheidungsunterstützende Informationssysteme gemeint. vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 35.

^[177] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 36 f.; vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 39.

^[178] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 39.

^[179] Vgl. Kurbel, K., et al., Data Warehouse.

^[180] Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 39.

^[181] Vgl. Döschl, S., S. 37.

^[182] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 40.

^[183] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 36.

^[184] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 36.

^[185] Vgl. Döschl, S., S. 37.

^[186] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 40.

^[187] Siehe Abbildung 4.

^[188] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 38 f.

^[189] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 36 f.

^[190] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 4; vgl. Dahnken, O., et al.: Planungswerkzeuge, S. 3 f.

^[191] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 35.

^[192] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 39.

^[193] „ASCII steht für American Standard Code for Information Interchange und stellt eine Zeichenkodierung dar. Zeichenkodierungen werden benötigt, um vorrangig alphanumerische Zeichen für Computer verarbeitungsfähig zu machen.“ Kurbel, K., et al., ASCII.

^[194] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 35.

^[195] Vgl. Döschl, S., S. 40.

^[196] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 35; vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 40.

^[197] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 39.

^[198] Vgl. Döschl, S., S. 40.

^[199] Vgl. Kurbel, K., et al., Data Warehouse.

^[200] Vgl. Dahnken, O., et al.: Integrierte Unternehmensplanung, S. 35.

^[201] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 42.

^[202] Eigene Erstellung der Abbildung in Anlehnung an: Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 42; Döschl, S., S. 49.

^[203] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 42 f.

^[204] Vgl. Döschl, S., S. 49 f.

^[205] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 43 f.

^[206] Ebenda, S. 46.

^[207] Kurbel, K., et al., Client-Server-Architektur.

^[208] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 46.

^[209] Vgl. Kurbel, K., et al., Client-Server-Architektur.

^[210] Ein Gateway dient als Protokollumsetzer, meist auf der vierten bis siebten Schicht im OSI (Open Systems Interconnection)-Referenzmodell. Es ermöglicht die Kopplung zweier verschiedenartiger Netze und deren Kommunikation. Im OSI-Referenzmodell wird nach transport- und anwendungsorientierten Schichten unterschieden (Transport: Schicht 1-4/ Anwendung: Schicht 5-7). vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, S. 1182; vgl. Kurbel, K., et al., OSI. Siehe Abbildung 6 im Anhang (OSI-Referenzmodell).

^[211] Vgl. Dahnken, O., et al.: Planung und Budgetierung, S. 47.