Controlling als Erfolgsfaktor neu gegründeter Unternehmen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2008
27 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Neu gegründete Unternehmen
2.1 Begriffsbestimmung
2.1.1 Unternehmensgründung
2.1.2 Entwicklungsphasen
2.2 Controllingrelevante Charakteristika
2.2.1 in Bezug auf Unternehmensmerkmale
2.2.2 in Bezug auf Unternehmensziele
2.2.3 in Bezug auf unternehmerische Kernaufgaben
2.3 Controllingbedarf

3 Controlling als Erfolgsfaktor
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Gründungsspezifische Anforderungen und Charakteristika
3.2.1 in Bezug auf Unternehmensmerkmale
3.2.2 in Bezug auf Unternehmensziele
3.2.3 in Bezug auf unternehmerische Kernaufgaben

4 Spezifische Controllingkonzeption für neu gegründete Unternehmen
4.1 Controllingziele
4.2 Controllingaufgaben
4.2.1 Planung
4.2.2 Information und Kontrolle
4.3 Instrumente des Controllings
4.3.1 Planungsinstrumente
4.3.2 Informationsinstrumente
4.3.3 Kontrollinstrumente

5 Schlussbetrachtung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gründungsformen

Abbildung 2: 2-Phasen-Modell

1 Einleitung

Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene wird jungen, innovativen Unternehmen vor allem in Bezug auf die Schaffung neuer Arbeitsplätze und die Beschleunigung des strukturellen Wandels eine hohe Bedeutung beigemessen. In Anbetracht dieser Tatsache wiegt es besonders schwer, dass ein Drittel aller in Deutschland abgewickelter Insolvenzen auf junge Unternehmen in den ersten vier Jahren nach ihrer Gründung zurückzuführen sind[1] (sh. Anlage 1). Empirische Studien haben gezeigt, dass ein wesentlicher Faktor für ein solches Scheitern in fehlenden Planungs- und Kontrollsystemen und damit in einem Mangel an Controlling begründet liegt[2]. Dies deutet darauf hin, dass Controlling in neu gegründeten Unternehmen ein Untersuchungsproblem von herausragender Relevanz ist (sh. Anlage 2). Jedoch beschränkt sich die Auseinandersetzung mit Controlling in Theorie und Praxis auch heute zumeist auf etablierte Unternehmen. Daher gilt es, eine den Anforderungen an Neugründungen entsprechende Controllingkonzeption zu entwickeln[3]. Die vorliegende Arbeit betrachtet zunächst das neu gegründete Unternehmen als solches und stellt heraus, welche controllingrelevanten Charakteristika es aufweist. Nach einer Definition des Controllingbegriffs, wird im Folgenden herausgestellt, welche gründungsspezifischen Anforderungen sich hieraus ergeben. Abschließend wird eine sich aus den zuvor gewonnenen Erkenntnissen erschließende Controllingkonzeption für neu gegründete Unternehmen erörtert.

2 Neu gegründete Unternehmen

Bevor näher auf die controllingbezogenen, spezifischen Problemfelder von neu gegründeten Unternehmen eingegangen werden kann, soll zunächst der Untersuchungsgegenstand des neu gegründeten Unternehmens definiert und abgegrenzt werden.

2.1 Begriffsbestimmung

Bei der Bestimmung des Begriffes „Neu gegründetes Unternehmen“ im Rahmen dieser Arbeit ist zunächst die Unternehmensgründung als solche zu betrachten, da bereits hier verschiedene Gründungstypen voneinander abgegrenzt werden können. Darauf aufbauend erfolgt eine weitere Präzisierung des Begriffs auf Basis der verschiedenen Entwicklungsphasen eines Unternehmens.

2.1.1 Unternehmensgründung

In der Literatur existieren unterschiedliche Unternehmensgründungsformen, die sich durch zwei wesentliche Merkmalsausprägungen beschreiben lassen[4]: Hinsichtlich der Strukturexistenz werden originäre und derivative Gründungen unterschieden. Während bei ersteren eine völlig neue Wirtschaftseinheit entsteht handelt es sich bei zweiteren um zuvor bereits in anderer Form existente Unternehmungen, die lediglich in eine neue Unternehmenseinheit überführt werden. Das zweite wesentliche Merkmal, der Selbständigkeitsgrad, bezieht sich auf den angestrebten Selbständigkeitsstatus der Gründerperson. So genannte selbständige Gründungen erfolgen dabei zum Aufbau einer selbständigen, unternehmerischen Existenz durch eine in einem selbständigen Arbeitsverhältnis stehende Gründerperson. Unselbständige Gründungen hingegen erfolgen im Rahmen einer abhängigen Beschäftigung des Gründers für eine bereits existierende Organisation. Die sich durch Kombination dieser Ausprägungen ergebenden Gründungsformen sind in nachstehender Abbildung aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gründungsformen[5]

Im Rahmen dieser Arbeit soll die originäre, selbständige Gründung den Begriff des neu gegründeten Unternehmens umschreiben, da das hier typischerweise eingeschränkte Wissens- und Erfahrungspotential der Gründerperson gepaart mit fehlenden, bestehenden Unternehmensstrukturen die speziellen Problemfelder von Gründungsvorhaben besonders deutlich widerspiegelt.

2.1.2 Entwicklungsphasen

Die Anzahl der in der Theorie entwickelten Modelle, die den Gründungs- und Wachstumsprozess von Unternehmen in Entwicklungsphasen unterteilen, ist immens[6]. Die Variation geht diesbezüglich von 2-Phasen- bis hin zu 10-Phasenmodellen[7]. An dieser Stelle sei lediglich auf das immer wieder angewandte Grobgliederungsmuster dieser Modelle in Gründungs-, Frühentwicklungs-, Reife-[8] und Schrumpfungsphase[9] hingewiesen. Hier soll ein generelles 2-Phasenmodell der frühen Unternehmensentwicklung mit geringem Detaillierungsgrad zu Grunde gelegt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: 2-Phasen-Modell[10]

Es unterscheidet zum einen die Gründungsphase, welche mit einer Gründungsidee beginnt und mit dem Markteintritt endet und zum anderen die als Synonym zur Frühentwicklungsphase anzusehende Wachstumsphase. Entsprechend des übergeordneten Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit soll hier ausschließlich die Gründungsphase betrachtet werden. Somit sind die Planungsphase, in der mittels eines Businessplans die Gründungsidee konkretisiert wird[11] und die Aufbauphase, in welcher der formal-rechtliche Gründungsakt vollzogen sowie die Ressourcen und Organisationsstrukturen festgelegt werden[12], Gegenstand dieser Untersuchung. Die Gründungsphase als solche ist dadurch gekennzeichnet, dass aufgrund des noch ausstehenden Markteintritts kein Unternehmenswachstum hinsichtlich des Umsatzes vorhanden ist. Sie legt jedoch den Grundstein für eine spätere Unternehmensentwicklung.

2.2 Controllingrelevante Charakteristika

Im Folgenden werden die Charakteristika von neu gegründeten Unternehmen i.S.d. Kap. 2.1 hinsichtlich ihres unmittelbaren Einflusses auf die organisatorische und instrumentelle Ausgestaltung des Controllings aufgeführt.

2.2.1 in Bezug auf Unternehmensmerkmale

Die controllingrelevanten Merkmale neu gegründeter Unternehmen lassen sich thematisch folgenden fünf Obergruppen zuordnen: Unternehmenshistorie, -entwicklung, -führung, -ressourcen und Unternehmensumwelt[13]. Hinsichtlich ersterer lässt sich feststellen, dass eine Historie hier gänzlich fehlt und daher keine ausreichenden Vergangenheitsdaten für die Planung innerhalb eines Controllingsystems zur Verfügung stehen. Folglich ist ein erfahrungsarmer Neuaufbau unumgänglich. Zwar bringen die Unternehmensgründer aus ihrer vorunternehmerischen Tätigkeit häufig einen gewissen Erfahrungsschatz ein, jedoch beschränkt sich dieser zumeist auf den technologischen Bereich[14]. Dies erschwert verlässliche Prognosen über die künftigen Absatz- und Umsatzzahlen sowie zur Kosten- und Investitionsstruktur. Dadurch besteht die Gefahr von Planungsfehlern, was wiederum finanzielle Risiken in sich birgt. Hohes, in Aussicht stehendes internes Wachstumspotential durch künftigen Eintritt in neue Märkte auf der einen Seite sowie ein hohes Maß an Unsicherheit über künftige Technologie- und Marktentwicklungen auf der anderen Seite sind kennzeichnend für den Bereich der Unternehmensentwicklung. Die Ebene der Unternehmensführung ist charakterisiert durch eine starke Unternehmerprägung der Entscheidungsprozesse[15]. Die Gründerperson weist dabei aufgrund des häufig technologischen Ausbildungshintergrundes klare Defizite im kaufmännischen Bereich auf[16]. In Bezug auf die Unternehmensressourcen sind zunächst hohe Anfangsinvestitionen in die Entwicklung des Geschäftsbetriebes und der Gründungsidee vonnöten, um spätere Wettbewerbsvorteile zu generieren. Da diesen Auszahlungen erst zeitversetzt (nach Markteintritt) Umsätze gegenüberstehen, weist die Gründungsphase negative Cashflows auf. Erschwerend kommt die Knappheit sowohl finanzieller als auch personeller Ressourcen hinzu: Das neu gegründete Unternehmen ist verstärkt auf Fremdkapital angewiesen, da sich Eigenkapitalgeber in Form von Gesellschaftern aufgrund des hohen Risikos in dieser Phase nur schwer finden lassen. Dies wiederum führt zu Reportingansprüchen der Stakeholder. In Folge der mangelnden Liquidität muss der Personalbestand am absoluten Minimum kalkuliert werden. Die Unternehmensumwelt ist durch eine hohe Dynamik charakterisiert, da neu gegründete Unternehmen i.d.R. in jungen, innovativen Märkten agieren.

2.2.2 in Bezug auf Unternehmensziele

Oberziel in der Unternehmensgründungsphase ist zunächst die Verwirklichung der Geschäftsidee[17], da diese letztlich die Voraussetzung für eine langfristige Existenzsicherung des Unternehmens darstellt. In Bezug auf die untergeordneten Sach- und Erfolgsziele lässt sich eine deutliche Fokussierung auf erstere und damit auf den Ausbau von Kompetenzen und Ressourcen erkennen[18]. Die Sachziele lassen sich in Finanz-, Leistungs- und Organisationsziele aufgliedern. In Anknüpfung an die Darstellungen in Kap. 2.2.1 ist dem Finanzziel der Liquiditätssicherung höchste Priorität beizumessen. Hinsichtlich der Leistungsziele sind „Kundenidentifikation“ und „Kundenorientierung“ sowie „Markteintritt“ und „Produktentwicklung“ zu nennen[19]. In diesem Zusammenhang wird letztlich das Ziel verfolgt, eine bestmögliche Konkretisierung der Produktidee und deren Übereinstimmung mit den gegebenen Marktanforderungen zu erreichen. Als vorrangiges Organisationsziel wird der Aufbau des Unternehmens selbst und seiner Organisationsstrukturen angesehen. Erfolgsziele wie z.B. die Gewinnerzielung spielen aufgrund der in 2.2.1 bereits genannten Merkmale in der Gründungsphase keine Rolle.

2.2.3 in Bezug auf unternehmerische Kernaufgaben

Unternehmerische Kernaufgaben lassen sich sowohl in strategischer, wie auch in operativer Hinsicht analysieren. Vorrangige, strategische Aufgabe neu gegründeter Unternehmen i.S.d. Kap. 2.1 ist zunächst die Entwicklung eines Konzeptes zur Umsetzung der Geschäftsidee und zur Realisierung des Gründungsvorhabens[20]. Innerhalb dieses Konzeptes ist eine Markteintrittsstrategie festzulegen[21]. Aufgrund fehlender Vergangenheitsdaten ist eine realistische, verlässliche Einschätzung der Potentialträchtigkeit der Geschäftsidee jedoch problematisch. Die operativen Kernaufgaben unterscheiden sich im Hinblick auf die Bezugsobjekte Finanzen, Markt, Produkt sowie Führung und Organisation[22]. Im Finanzbereich stehen während der Gründungsphase die Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Anfangsinvestitionen sowie das Liquiditätsmanagement im Vordergrund. In Bezug auf den Marktbereich sind Markt- bzw. Wettbewerbsanalysen vorzunehmen, um das Marktpotential der Geschäftsidee besser abschätzen zu können (sh. Anlage 4). Zudem werden Vorbereitungen zur Markteinführung vorgenommen, wie z.B. Produkttests oder Befragungen. Forschung, Entwicklung und schließlich die Herstellung der Marktfähigkeit des Produktes sowie die Bereitstellung des Produktionsapparates und die Festlegung des Produktionsprozesses stehen im Mittelpunkt der produktbezogenen, operativen Aufgaben. Hinsichtlich des Bereiches Führung und Organisation sei an dieser Stelle lediglich der Aufbau der Unternehmensinfrastruktur genannt. Angesichts der bereits in 2.2.1 erläuterten Merkmale ergeben sich damit hinsichtlich der unternehmerischen Kernaufgaben kritische Führungsprobleme[23]: es besteht eine latente Gefahr von Potential-Fehleinschätzungen des Marktes einschließlich seines Absatzvolumens sowie der Geschäftsidee was dazu führen kann, dass zwar technisch ausgereifte, jedoch nicht marktgerechte Produkte entwickelt werden. Schließlich kommt der Schließung finanzieller Lücken eine entscheidende Bedeutung zu.

2.3 Controllingbedarf

Zunächst soll hier auf den von außen auf das Unternehmen einwirkenden, umweltinduzierten Controllingbedarf eingegangen werden: Die Unvorhersehbarkeit der künftigen Marktentwicklungen aufgrund der dynamisch geprägten Umwelt (vgl. 2.2.1) macht ein geeignetes Controllingsystem, welches die Anzahl der unsicheren Handlungsalternativen der Führung begrenzt, notwendig. Die Antizipation von Umweltentwicklungen zur rechtzeitigen Erkennung von Zielabweichungen kann mithilfe des Controllings erleichtert werden. Da neu gegründete Unternehmen häufig als Einprodukt-Unternehmen am Markt auftreten existieren keine Risikoausgleichsmöglichkeiten[24]. Hier ist die Bereitstellung von Informationen über Kundenbedürfnisse und -erwartungen sowie die Planungsunterstützung durch ein entsprechendes Controlling hilfreich, um ein kundengerechtes Angebot und damit eine Reduzierung des Marktrisikos zu ermöglichen. Die Abhängigkeit von den Stakeholdern hat zur Folge, dass diese im Rahmen ihrer Kapitalbereitstellung die Einsicht von unternehmensbezogenen Daten erwarten. Das Controlling kann hierbei die notwendigen Informationen liefern[25]. Ein sich aus dem Unternehmen heraus ergebender, unternehmensinduzierter Controllingbedarf ist in der Gründungsphase vorrangig durch die notwendige Liquiditätssicherung infolge der erst später zu generierenden Umsätze angezeigt. Controlling kann durch eine entsprechende Liquiditätsplanung und -kontrolle einen wichtigen Beitrag zur Rationalitätssicherung der Führung leisten[26].

3 Controlling als Erfolgsfaktor

Zunächst soll hier der Begriff des Controllings präzisiert werden, um ein dieser Arbeit zugrunde liegendes Controllingverständnis zu ermöglichen. Sodann werden spezifische Charakteristika und Anforderung an das Controlling neu gegründeter Unternehmen heraus gearbeitet.

3.1 Begriffsbestimmung

In der Literatur findet sich nach wie vor keine allgemeingültige Definition des Controllingbegriffs[27], weshalb im Rahmen dieser Arbeit eine für neu gegründete Unternehmen adäquate Begriffsbestimmung vorgenommen werden soll. Wie aus Kap. 2.2.3 und 2.3 hervor geht, soll das Controlling in erster Linie der Führungsunterstützung zur Begegnung der spezifischen Problemfelder dienen. In diesem Kontext muss die Rationalitätssicherung der Unternehmensführung oberstes Ziel sein[28]. Rationalitätsverluste auf Führungsebene entstehen zum einen durch Defizite im Bereich der vorhandenen Fähigkeiten (Können), z.B. im kaufmännischen Bereich, zum anderen durch Defizite in der Einsatzbereitschaft (Wollen, Opportunismus) und führen letztlich zu ineffizienter Verwendung der vorhandenen Ressourcen. Controlling setzt an dieser Stelle im Führungsprozess ein, indem es die Führung durch spezifische Handlungen ergänzt und so die Rationalität des Führungshandelns sicherstellt[29]. Dies impliziert auch, dass Umfang und Ausgestaltung des Controllings von den individuellen Rationalitätsdefiziten der Gründerperson abhängen. Diese Kontextabhängigkeit der Begriffsdefinition trägt dem Umstand Rechnung, dass Gründungsphasen stets unternehmensabhängige Eigenheiten aufweisen. Der Controllingbegriff soll demnach im Folgenden als Sicherstellung der Führungsrationalität verstanden werden. Damit dieses Bestreben praktisch umgesetzt werden kann, ist es erforderlich eine geeignete Controllingkonzeption, quasi einen Orientierungsrahmen zu schaffen. Dieser setzt sich aus vier Komponenten zusammen[30], welche im Folgenden kurz beschrieben werden sollen: Die Controllingziele, welche sich aus den Unternehmenszielen (sh. Kap. 2.2.2) ableiten, bilden dabei das zentrale Merkmal der Konzeption. Die Controllingaufgaben umfassen die einzelnen Aktivitäten, die in Bezug auf die festgelegten Ziele als wesentlich erachtet werden. Zu nennen sind hier die Planungs-, Informations-, Kontroll- und Steuerungsfunktion[31]. Der konkreten Erreichung der Ziele bzw. Erfüllung der Aufgaben dient eine Vielzahl möglicher Controllinginstrumente in Form von unterschiedlichen Hilfsmitteln, Methoden und Modellen. Die Controllingorganisation als vierte und letzte Komponente stellt die organisatorische Anbindung des Controllings in die Unternehmensstruktur dar. Controllingaufgaben, -instrumente und -organisation hängen letztlich stark von den formulierten Unternehmens- und den daraus entwickelten Controllingzielen ab und müssen auf den jeweiligen Kontext des betreffenden, neu gegründeten Unternehmens abgestimmt werden.

3.2 Gründungsspezifische Anforderungen und Charakteristika

Folgende Ausführungen basieren auf den Kapiteln 2.2.1 bis 2.2.3 und sollen die sich hieraus ergebenden Anforderungen und Charakteristika des Controllings neu gegründeter Unternehmen erörtern.

3.2.1 in Bezug auf Unternehmensmerkmale

Aufgrund der nicht vorhandenen Vergangenheitsdaten infolge der fehlenden Unternehmenshistorie ist ein Anknüpfen an eine bestehende Controllingkonzeption nicht möglich. Stattdessen muss eine den unternehmensspezifischen Kontext berücksichtigende Neuentwicklung erfolgen. Daher sind hier zunächst einfache Controllinginstrumente, die im Vergleich zu komplexeren Varianten einen geringeren Informationsbedarf aufweisen, zu installieren[32]. Vor dem Hintergrund des damit in Verbindung stehenden geringen Erfahrungsschatzes muss das Controlling durch das Prinzip der Vorsichtigkeit gekennzeichnet sein: Formalisierte Instrumente, die vorsichtige Prognosen fördern und emotionalen Voraussagen marktunerfahrener Gründer entgegenwirken, sind anzustreben[33]. Hohes zu erwartendes, internes Wachstum macht die Erweiterungs- und Anpassungsfähigkeit der Controllingkonzeption zwingend notwendig[34]. Die signifikanten markt- und technologieseitigen Unsicherheiten erfordern zudem ein besonderes Maß an Risikobewusstsein, welches durch entsprechende Instrumente, wie z.B. Szenariobetrachtungen, unterstützt werden muss.[35] Des Weiteren sollte die Controllingkonzeption vor dem Hintergrund der starken Unternehmerprägung und der begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen zentral organisiert und auf die Gründerperson zugeschnitten sein. Die begrenzten kaufmännischen Fähigkeiten erfordern dabei ein hohes Maß an Verständlichkeit, weshalb sich sowohl eine quantitative wie auch qualitative Reduziertheit empfiehlt. Die Beschränkung auf wenige einfache, aber zugleich aussagekräftige Instrumente ist daher besonders geeignet[36]. Die immensen Aufbauinvestitionen vor allem in immaterielle Vermögenswerte wie z.B. der Entwicklung der Gründungsidee ziehen einen Bedarf an alternativen Controllinginstrumenten zur wertmäßigen Erfassung eben dieser immateriellen Werte nach sich[37]. Darüber hinaus ist aufgrund der zeitlich versetzen Einzahlungen und der damit verbundenen negativen Cashflows von einperiodischen Ansätzen abzusehen und ein liquiditätssensibles Controlling zu etablieren[38]. Die bereits erwähnten finanziellen und personellen Ressourcenengpässe stellen weitere Anforderungen: die Abhängigkeit von externen Kapitalgebern hat zur Folge, dass das zunächst für interne Zwecke konzipierte Controlling auch den externen Anforderungen genügen sollte, um spätere, kostspielige Anpassungsmaßnahmen zu vermeiden. Schließlich führt die dynamisch geprägte Umwelt zu einer hohen Veränderungsrate externer Einflüsse. Das Controlling muss dabei in der Lage sein, seine Anpassungsmaßnahmen flexibel hierauf abzustimmen[39].

[...]


[1] Vgl. CREDITREFORM (2008), S. 14

[2] Vgl. BISCHOFF (1993), S. 93

[3] Vgl. BISCHOFF (2002), S. 128

[4] Vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S.27

[5] Quelle: eigene Darstellung in enger Anlehnung an SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S. 27.

[6] Vgl. FREIER (2000), S. 44

[7] Vgl. KLANDT (2003), S. 101

[8] Vgl. KLANDT (2003), S. 102; SCHMIDT (2002), S. 37

[9] Vgl. KRUGGER (2005), S. 42

[10] Quelle: eigene Darstellung in enger Anlehnung an WITTENBERG (2005), S. 29.

[11] Vgl. NAGL (2006), S. 13

[12] Vgl. BISCHOFF (1993), S. 94 ; HÄEUßERMANN (1997), S. 12 ; ENGEL (2003), S. 28

[13] Vgl. WITTENBERG (2005), S. 82

[14] Vgl. NAGL (2006), S. 193 ff. ; SUTTNER (2005), S. 48 f.

[15] Vgl. KRAUS (2006), S. 17

[16] Vgl. EDERER (2002), S. 45 f.

[17] Vgl. BOTTA (1985), S.3

[18] Vgl. NIETZER (2003), S. 443

[19] Vgl. BAUSCH/WALTER (2002), S. 441

[20] Vgl. ZACHARIAS (2001), S. 39

[21] Vgl. EHRMANN/BIEDERMANN (2002), S. 499

[22] Vgl. ULRICH/FLURI (1995), S. 19 ff.

[23] Vgl. KAYSER (1997), S. 93

[24] Vgl. SZYPERSKI/NATHUSIUS (1999), S. 66

[25] Vgl. FRIEDL (2003), S. 242

[26] Vgl. KLEINEBECKEL (1993), S. 213

[27] Vgl. PEEMÖELLER (2005), S. 36

[28] Vgl. WEBER/SCHAEFFER (1999), S.731 ; ACHLEITNER/BASSEN (2003), S. 5

[29] Vgl. MUELLER/WILMSMANN (2008), S. 457 ff.

[30] Vgl. BAUSCH/WALTER (2002), S. 434; Abb. 3

[31] Vgl. PEEMOELLER (2005), S. 39 ff.

[32] Vgl. ACHLEITNER/BASSEN (2003), S. 12

[33] Vgl. WITTENBERG (2005), S. 101

[34] Vgl. ARNAOUT/GLEICH (2003), S. 177

[35] Vgl. BAUSCH/WALTER (2002), S. 435

[36] Vgl. SCHEFCZYK/PANKOTSCH (2003), S. 196

[37] Vgl. BAUSCH/WALTER (2002), S. 436

[38] Vgl. FRIEDL(2003), S. 242

[39] Vgl. SUßBAUER/WESTPHAL-WESTENACHER (2003), S. 363 f.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Controlling als Erfolgsfaktor neu gegründeter Unternehmen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Unternehmensführung im Mittelstand
Note
1,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
27
Katalognummer
V135872
ISBN (eBook)
9783640439058
ISBN (Buch)
9783640439089
Dateigröße
505 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Erfolgsfaktor, Unternehmen
Arbeit zitieren
Stefan Krogmann (Autor), 2008, Controlling als Erfolgsfaktor neu gegründeter Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/135872

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