Personal- und Organisationsentwicklung


Seminararbeit, 2008
43 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalentwicklung
2.1. Analyse der Ausgangsbedingungen
2.1.1. Begriffsdefinition der Personalentwicklung
2.1.2. Ziele der Personalentwicklung
2.1.3. Wandel der Personalentwicklung
2.1.4. Abgrenzung der PE innerhalb des Personalwesens und zu anderen Einflussbereichen
2.1.5. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung
2.2. Durchführung der Personalentwicklung
2.2.1. System der Personalentwicklung
2.2.2. Bedarfs- und Potentialanalyse
2.2.3. Konzepte und Maßnahmen der PE
2.2.4. Personalentwicklungsplanung
2.3. Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
2.4. Kritik an der Personalentwicklung

3. Organisationsentwicklung
3.1. Grundlagen der Organisationsentwicklung
3.1.1. Begriff der Organisationsentwicklung
3.1.2. Ziele der Organisationsentwicklung
3.1.3. Gründe und Probleme der Organisationsentwicklung
3.1.4. Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung
3.2. Bausteine der Organisationsentwicklung
3.2.1. Ansätze der Organisationsentwicklung
3.2.2. Einteilungen der Ansätze der Organisationsentwicklung
3.2.2.1. Personaler Ansatz
3.2.2.2. Strukturaler Ansatz
3.2.3. Methoden der Organisationsentwicklung
3.2.3.1. Teamentwicklung
3.2.3.2. Survey-Feedback-Methode
3.2.3.3. Prozessberatung
3.2.3.4. Konfrontationstreffen
3.3. Der Organisationsentwicklungsprozess
3.3.1. Das Vorgehen/Umsetzung des Organisationsentwicklungsprozesses
3.3.1.1. Das Aktionsforschungsmodell
3.3.1.2 Das Drei-Phasen-Schema nach Lewin
3.3.1.3. Vier-Phasen-Modell des Organisationsentwicklungsprozesses
3.4. Kritik und Zusammenfassung

4. Die Lernende Organisation
4.1. Begriffsbestimmung und Grundgedanken
4.2. Ansätze zum organisationalen Lernen
4.3. Einschätzung der Lernenden Organisation

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis:

Anhang

1. Einleitung

In der heutigen Gesellschaft, welche sich durch ständige Wissens- und Kompetenzerweiterung auszeichnet, bewegt sich der Begriff des „lebenslangen Lernens“ in einer ganz neuen Dimension. Längst hat unsere Gesellschaft den Zeitpunkt überschritten, wo die Menschen durch eine Aus- oder Hochschulbildung lebenslang gültige Kompetenzen für ein bestimmtes Berufsfeld erworben haben. Zwar musste man sich früher ebenfalls kontinuierlich weiterbilden, jedoch beschränkte sich dies auf das gelernte Tätigkeitsfeld. Heutzutage leben wir in einer globalisierten Welt, in der wir uns ständig dem technologischen, gesellschaftlichen und ökologische Wandel und neuen Herausforderungen stellen müssen. Die steigende Wettbewerbssituation und der erhöhte Informations- und Wissensfluss zwingen die Unternehmen, die mit dieser Entwicklung mithalten wollen, die bestehenden Erfolgskonzepte zu revidieren. Arbeitnehmer sind gefordert, sich selbständig weiterzubilden und laufend einsatzbereit, flexibel und motiviert zu sein. Auch nichtfachliche Kompetenzen werden oft vorausgesetzt. Für die Meisterung dieser Herausforderungen können die Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung wirksam und von hohem Nutzen sein. Der Bereich der betrieblichen Weiterbildung nimmt dabei tendenziell einen immer höheren Stellenwert in den Unternehmen ein, wodurch gerade Personalentwickler mehr Aufgabenbereiche zugewiesen bekommen.

„Viele Organisationen haben mittlerweile erkannt, dass Wissen als Hebel fungieren kann, der es ermöglicht, den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen (pro)aktiv entgegenzutreten und sich hierdurch langfristig seine Position am Markt zu sichern. Wissen wird hierbei als vierter Produktionsfaktor angesehen, der Boden, Arbeit und Kapital an Wichtigkeit längst übertrifft. Insofern ist es auch nicht verwunderlich, dass Organisationen ihr Wissen nicht dem Zufall überlassen wollen, sondern beginnen, dieses aktiv zu managen.“[1]

Leider beschränkt sich der Kreis derjenigen, die in den Genuss einer Weiterbildungsförderung kommen auf eine sehr kleine Anzahl. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen bewegen sich tendenziell, wenn überhaupt, in einem Bereich in dem sie bequemerweise ihr bisheriges Repertoire an Weiterbildungsmaßnahmen anwenden und innovativen Ideen gegenüber eher unaufgeschlossen sind. Aktives Wissensmanagement und das Hinarbeiten auf das Verhalten einer ‚Lernenden Organisation‘ sind Ziele, die jedes Unternehmen verfolgen sollte. Desweiteren ist die Mehrheit aller PE-Konzepte auf eine kurz-bis mittelfristige Planung ausgelegt und es muss in Frage gestellt werden, ob eine strategische Personalpolitik bereits in den Zielen der Unternehmen enthalten ist. Interessant wäre, herauszufinden, ob die bestehenden Maßnahmen und Instrumente von den Unternehmen ausreichend beherrscht und eingesetzt werden und ob es Verhaltensmuster von Mitarbeitern mit Entwicklungspotential gibt, anhand deren diese ausgerichtet werden können.

Im Rahmen dieser Hausarbeit befassen wir uns eingehend mit der Begriffsbestimmung der Personal- und Organisationsentwicklung. Dabei werden die Entwicklungsgeschichte, die Ziele und Grundfragestellungen der beiden Themengebiete näher erläutert. Nach einer ausführlichen Analyse der Voraussetzungen für eine erfolgreiche Durchführung der Konzepte werden die unterschiedlichen Methoden, Ansätze und Instrumente vorgestellt. Abrundend für den Bereich der Personalentwicklung wird auf die Planung, die Evaluation und Kritikpunkte eingegangen. Auf die Ausführung und den Prozess wird bei der Organisationentwicklung ein besonderes Augenmerk gelegt. Abschließend wird als verbindendes Element von Personal- und Organisationsentwicklung auf die ‚Lernende Organisation‘ eingegangen, wobei auch hier Grundgedanken, Ansätze und Kritik beleuchtet werden.

2. Personalentwicklung

2.1. Analyse der Ausgangsbedingungen

2.1.1. Begriffsdefinition der Personalentwicklung

Setzt man sich mit dem Thema Personalentwicklung[2] auseinander, so stößt man auf eine überwältigende Anzahl unterschiedlicher Definitionen. Nicht nur der Begriff selbst bietet in seiner Weite und Bestimmbarkeit viele Interpretationsmöglichkeiten, sondern er kann auch aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Eine einheitliche Klärung wurde bisher weder in der wissenschaftlichen, noch in der betrieblichen Fachdiskussion gefunden. Prinzipiell muss eine vollständige Definition die Grundkategorien Ziele, Inhalte, Adressaten, Methoden und Maßnahmen abdecken. Bezieht man die Auslegung auf die inhaltliche Komponente, so gelangt man zu folgender gängiger Begriffsbestimmung:

„Personalentwicklung umfaßt [sic!] alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden.“[3]

Eine Unterteilung des Begriffs Personalentwicklung in PE im engen Sinne, PE im erweiterten Sinne und PE im weiten Sinne findet sich als Schaubild im Anhang, Abb.1. Neuberger hat ebenfalls ein sehr weitreichendes Verständnis von PE, welches den Begriff zum einen zwar weniger greifbar macht, zum anderen jedoch Raum für (kritische) Interpretationen lässt. Für ihn ist „PE […] die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefaßten [sic!] Arbeitsvermögens.“[4] Während die meisten anderen Definitionen vom Wohl und der Entwicklung des einzelnen Arbeiters hin zur beruflich qualifizierten Arbeitskraft ausgehen, betont Neuberger, dass es nicht um die einzelne Person, sondern um das gesamte Arbeitspersonal und dessen Vermögen geht und dass im Grunde doch nicht der Mitarbeiter, sondern die Zielsetzung des Unternehmens im Vordergrund steht.[5] Seine Aussage „Der Mensch ist Mittel. Punkt.“[6] gibt diese Ansicht kurz und knapp wieder. Die Komplexität der PE spiegelt sich also bereits beim Versuch sie zu definieren wieder. Letztendlich sollte jeder, der PE betreiben will, eigene maßgeschneiderte Antworten auf folgende Fragen finden: Wer, was und wie soll entwickelt werden? Was ist mit Entwicklung gemeint? Welche Ziele werden verfolgt? Wann ist PE hilfreich?[7] In jedem Fall wird deutlich, dass sich PE auf mehr als nur die reine betriebliche Weiterbildung zur Erweiterung der Qualifikationen der Belegschaft bezieht. Laut Neuberger „muss PE als eine (personalwirtschaftliche) Querschnittsfunktion aufgefaßt [sic!] werden, die alle personalbezogenen Aktivitäten begleitet.“[8] Jedoch ist die berufliche Weiterbildung das Kernelement.

2.1.2. Ziele der Personalentwicklung

Hat ein Schüler sein Abitur erfolgreich absolviert, steht die Frage nach dem weiteren Verlauf seiner Bildung an. Sollte er selbst lieber eine Ausbildung durchlaufen wollen, die Eltern aber ein Studium favorisieren, so herrscht ein Zielkonflikt. In der Personalentwicklung ist es ähnlich. Man ist sich zwar darüber einig, dass weitergebildet werden soll, jedoch stimmen die Ziele der Mitarbeiter und die des Führungspersonals nicht immer überein. Trotz der neuerdings oft in den Medien publizierten Tendenz zum ‚wissensorientierten Unternehmen‘ ist der Trend dahingehend langsam und beschwerlich. Schließlich ist die Weiterbildung kostspielig und zeitaufwendig. Die Verwirklichung der Unternehmensziele, kurz gesagt, die Nutzenmaximierung, hat oberste Priorität. Erst danach kann die PE auch die Wünsche der Belegschaft mit einbeziehen und nimmt dabei eine vermittelnde Rolle an. Die Zielsetzung kann dabei wie folgt eingeteilt werden:

a) Mitarbeiterziele:

- Verbesserung der Qualifikation und höhere Verantwortungsübertragung
- Erhöhung der eigenen Attraktivität am Arbeitsmarkt (intern und extern)
- Aufstiegs- und Karrierechancen
- Verbesserung des Einkommens, des Ansehens und der Motivation
- Erhaltung der fachlichen Qualifikation à Sicherung des Arbeitsplatzes
- Erweiterung des beruflichen Netzwerks
- Befriedigung persönlicher Bedürfnisse (Selbstentfaltung, Weiterentwicklung,…)

b) Unternehmensziele:

- Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch gutes Personal à „Wissensvorteil“
- Niedrige Mitarbeiterfluktuation zur Entwicklung einer Unternehmenskultur und zur Kostensenkung
- Deckung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs
- Erhöhung der eigenen Unternehmensattraktivität durch die bereitgestellten Entwicklungsmöglichkeiten
- Flexible Organisationseinheiten, Teamarbeit, innovative, qualifizierte Mitarbeiter
- Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, höhere Arbeitsmotivation, bessere Integration, Erfüllung von Mitarbeiterwünschen[9]

Die PE spielt eine wichtige Rolle bei der Vermittlung und man sollte bei allen Maßnahmen darauf achten, dass ihre Wirkungen von möglichst langer Dauer sind und diese erworbenen Fähigkeiten den momentanen und zukünftigen Anforderungen des Arbeitsmarktes standhalten. Der Erwerb einer Qualifikation, das Wissen alleine, reicht nicht aus. Die Erweiterung der Handlungskompetenz des Mitarbeiters steht im Mittelpunkt, denn gerade diese bringt einen nur schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil. Die PE soll die bestmöglichen Rahmenbedingungen bieten, damit die Mitarbeiter ihre Arbeitstätigkeit auf hohem Niveau ausführen können und ihre Kompetenzen erweitern können.

2.1.3. Wandel der Personalentwicklung

Die Geschichte der PE ist keine Erfindung des 20. Jahrhunderts. Obwohl sie unter diesem Begriff erstmals in den 60er Jahren in den USA und in den 70er Jahren in Deutschland auftauchte, so ist die berufliche Weiterbildung wesentlich älter.[10] „Es ist nicht zu übersehen, dass in der Frühzeit der industriellen Entwicklung technologische und wirtschaftliche Gesichtspunkte weitgehend Vorrang genossen und humanitäre Überlegungen zurückdrängten.“[11] Durch die Erkenntnis, dass aus einer erfolgreich umgesetzten PE ein Wettbewerbsvorteil resultieren kann, wurde sowohl die Verbesserung betriebsbezogener Lernprozesse als auch die betriebliche und überbetriebliche Aus- und Weiterbildung in den letzten Jahrzehnten, zumindest bei großen Unternehmen, fest in die Unternehmenskultur integriert. Während in klein- und mittelständischen Unternehmen der PE oft noch der Deckmantel eines zu hohen Kostenfaktors übergeworfen wird, so wird doch der humanen Ressource eine immer höhere Wichtigkeit beigemessen. Im Laufe der Zeit jedoch haben sich nicht nur die Einstellung der Unternehmen geändert, sondern auch die Bedürfnisse und Forderungen der Mitarbeiter. In Deutschland ist der Arbeitsplatz durch den guten Kündigungsschutz relativ sicher; dagegen ist in den USA aufgrund ihrer „hire-and-fire Politik“ zu beobachten, dass sich die Angestellten eigenständig um laufende Fortbildung kümmern und so selbst für ihren Karriereverlauf verantwortlich sind. Im Idealfall erkennen der Vorstand und die Führungskräfte das Wissenspotential und den Durst nach Weiterbildung an und bieten mit einer erfolgreichen Personalentwicklungsabteilung die optimalen Voraussetzungen. „Dynamik und Komplexität bestimmen die aktuelle Situation in den Unternehmen. Die Entwicklung zur Informations- und Wissensgesellschaft verlangt kontinuierliches Lernen aller Mitarbeiter auf allen Ebenen. Unternehmen sind gezwungen, neue Entwicklungen zu nutzen und Kompetenzen zur wettbewerbsfähigen Bewältigung von Dynamik und Komplexität aufzubauen.“[12]

2.1.4. Abgrenzung der PE innerhalb des Personalwesens und zu anderen Einflussbereichen

Die PE kann als Teil der Personalwirtschaft von mehreren interdisziplinären Richtungen angegangen werden. Sie lässt sich als Teil der BWL zu den Wirtschaftswissenschaften, und somit zu den Sozialwissenschaften zuordnen. Aufgrund dieser Verwandtschaft ist es nicht verwunderlich, dass man, je nachdem ob die Erforschung der PE aus Sicht der VWL, der BWL, der Psychologie oder der Pädagogik betrieben wird, andere Ansichten hegt. Insgesamt ist die PE noch eine recht junge Wissenschaftsdisziplin und es mangelt ihr aufgrund ihrer Praxisorientiertheit an empirischen Forschungsergebnissen.[13]

Innerhalb des Personalwesens gibt es zahlreiche Teilgebiete. Ordnet man diese nach einer chronologischen Sequenz, so gelangt man zu folgender Aufstellung: Personalbedarfsermittlung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalerhaltung und Personalfreistellung.[14] Obwohl alle Abteilungen eigenständig agieren, sind sie doch voneinander abhängig. Die Personalbedarfsermittlung liefert quantitative Daten für fast alle Abteilungen des Unternehmens. Sie ermittelt die benötigte Anzahl neuer Mitarbeiter, stellt internen Umstrukturierungs- bzw. Umschulungsbedarf fest und liefert gleichzeitig Empfehlungen zur Personalfreistellung. Die PE baut ihre Maßnahmen auf diesen Daten auf. Hieran wird die Abhängigkeit der Bereiche besonders deutlich. Ist die Bedarfsanalyse fehlerhaft oder unvollständig, so schleichen sich weitere Fehler in allen danach folgenden Abteilungen ein. Insofern ist die Personalbedarfsermittlung das wichtigste Instrument des Personalwesens und dessen optimale Funktion eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen.

Die Personalbeschaffung beschäftigt sich mit der optimalen Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern. Durch möglichst perfekten Einsatz der Kandidaten will man die mitgebrachten Fähigkeiten und Kenntnisse bestmöglich und langfristig für das Unternehmen nutzen. Leistet ein Mitarbeiter nicht das Geforderte, schreibt das Unternehmen schlechte Zahlen oder entscheidet derjenige sich selbst, aus dem Unternehmen auszuscheiden, ist die reibungslose Durchführung der Freistellung wichtig.

2.1.5. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Personalentwicklung

In der PE geht es hauptsächlich um die Vermittlung von Wissen. Zur Bewältigung dieser Aufgabe müssen die Personalentwickler jedoch zunächst selbst über eine große Menge an Wissen verfügen. Dabei geht es nicht direkt um das Wissen, welches später vermittelt werden soll, sondern vielmehr um Determinanten, welche eine gelungene PE möglich machen. Die PE wird von mehreren Determinanten beeinflusst, u.a. von der Nähe zur Geschäftsleitung. Nach ihr richtet sich, wie hoch die Einflussmöglichkeiten der Personalentwickler auf die Führungskräfte sind.[15] Hierbei ist zu betonen, dass die Wichtigkeit einer strategischen PE auf Vorstands- und Führungsebene auch erkannt und akzeptiert werden muss. Auf der Unternehmensebene spielen alle Faktoren eine Rolle, die das Unternehmen charakterisieren. Dazu gehören z.B. die Zahl der Beschäftigten, der Wirtschaftszweig, die Organisationskultur, usw. Diese Rahmenbedingungen kennzeichnen die Handlungsmöglichkeiten der PE. Äußere Faktoren wie der Arbeitsmarkt, die Umwelt, der technologische Wandel oder gesellschaftspolitische Aspekte[16] wirken ebenfalls auf die PE ein. Ein Unternehmen, welches größtenteils Fließbandarbeit durchführt, hat z.B. weniger Schwierigkeiten, geeignetes Personal zu finden bzw. weniger Notwendigkeit es laufend zu schulen, als ein Unternehmen, das hoch spezialisierte Produkte liefert. Insgesamt agiert die PE in einem breiten Beziehungsgeflecht und beeinflusst selbst und wird beeinflusst von allen restlichen Unternehmensbereichen.

Desweiteren ist es unabdingbar, sich über die Zielvereinbarung zwischen Unternehmungsleitung und Mitarbeitern einig zu sein, die Unterstützung des Vorstands und der Führungskräfte inne zu haben, über einen breiten Katalog an guten Weiterbildungsmaßnahmen und Schulungsmöglichkeiten (Personal? Ort?) zu verfügen und ein gutes Feedbacksystem einzurichten, um Probleme zu erkennen und Änderungen schnellst möglichst zu implementieren. Nicht zu vernachlässigen ist mitunter ein entsprechendes Budget für die PE. Zu guter Letzt muss die Belegschaft motiviert und willig sein, neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, an Kollegen weiterzuleiten und gewinnbringend umzusetzen.

2.2. Durchführung der Personalentwicklung

2.2.1. System der Personalentwicklung

Bei dem Definitionsversuch der PE wurde ihr umfangreicher Aufgabenbereich ausführlich dargestellt. Das im Anhang (Abb. 3) angefügte Schaubild stellt das komplexe System der PE dar und veranschaulicht einen möglichen Ablauf. Dieses Schema stellt ein heuristisches Modell[17] zur möglichen Herangehensweise dar und ist nicht „den einen“ korrekten Weg, PE zu betreiben. Im PE-Prozess beginnt man mit dem Sammeln von Informationen, geht über zur Analyse der Daten und legt schließlich Maßnahmen fest. Danach wird die Durchführung der Maßnahmen geplant, um folglich diese in die Realität umzusetzen. Als letzer Punkt findet die Evaluation statt und der Kreislauf beginnt von neuem.

2.2.2. Bedarfs- und Potentialanalyse

a) Informationssammlung

„Ausgangspunkt jedes Personalentwicklungsprozesses sind Informationen.“[18] Um die Bedarfssituation des Unternehmens festzustellen, sollten Informationen aus mehreren unterschiedlichen Quellen herangezogen werden. So kann der Personalentwickler z.B. die Mitarbeiter oder externe Berater befragen, Bewerbungsunterlagen analysieren, Vorgesetzte und Kollegen interviewen oder auf bestehende Konzepte aus dem eigenen Personalwesen oder von anderen Unternehmen zurückgreifen. Desweiteren ist eine Analyse der Anforderungs- oder Eignungsprofile, der Stellenbeschreibungen, der Informationen über die Systemumwelt oder der Unternehmensziele ratsam.“[19]

Setzt man voraus, dass die Personalarbeiter die internen und externen Einflussfaktoren [s.o.] kennen, so muss als erstes eine ausgiebige Informationsrecherche durchgeführt werden. Auf der mitarbeiterbezogenen Seite erstellt man dazu ein möglichst ausgiebiges Profil der einzelnen Mitarbeiter. Dabei ist zu klären, welche Qualifikationen/ Eignung diese besitzen.

Kompetenzen können dabei in vier Grobkategorien eingeteilt werden:

- Fachkompetenz: welches Fachwissen ist vorhanden? Umsetzungspotential?
- Methodenkompetenz: welche Methoden sind für eine effiziente und effektive Arbeitsdurchführung nötig?
- Selbstkompetenz: kann der Mitarbeiter zielgerichtet und selbständig arbeiten?
- Sozialkompetenz: wie agiert der Kollege im Team, gegenüber Kunden, gegenüber Vorgesetzten?[20]

Das Entwicklungspotential der Belegschaft kann am besten in einem sogenannten ‚Human Resource Portfolio‘ veranschaulicht werden (Bsp.: Abb. 2, siehe Anhang). In diesem werden Mitarbeiter anhand ihres Entwicklungspotentials und ihrer Arbeitsleistung in 4-5 Kategorien eingeteilt. Dabei werden ‚Problemfälle‘ bei der Vergabe von Weiterbildungen kaum oder gar nicht berücksichtigt. ‚Effizienten Mitarbeitern‘ wird eine eher anspruchslose Stelle zugeteilt oder ihnen wird nahegelegt, das Unternehmen zu verlassen, da sie keine wirkliche Umsatzsteigerung bewirken. ‚Talente‘ sind Mitarbeiter, denen man Fördermaßnahmen zukommen lassen sollte, um ihr Leistungsverhalten zu steigern. Ein besonderer Augenmerk wird auf die (sehr kleine) Gruppe der ‚High Potentials‘ gerichtet. Sie zeichnen sich durch hohe Arbeitsleistung, hohes Potential und besonderes Engagement aus. Sie sollten unbedingt gefördert werden, da sie einen Garant für den Unternehmenserfolg darstellen. Jedoch sollten die Entwicklungsbedürfnisse des Personals auch berücksichtigt werden. Sind diese nicht vorhanden, so ist es die Aufgabe der PE diese zu wecken.

b) Bedarfsermittlung

Wurden alle diese Daten gesammelt, so gilt es nun, diese mit dem unternehmensbezogenen quantitativen und qualitativen Personalbedarf systematisch abzugleichen und somit den aktuellen Bedarf festzustellen. ‚Bedarf‘ spiegelt dabei die Diskrepanz zwischen dem SOLL- und dem IST-Zustand wieder und es werden Bedarfsdimensionen und –intensitäten abgeleitet.[21]

Bei der Bedarfsermittlung sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:

[...]


[1] Falk, 2007, S. 11 f.

[2] „Personalentwicklung“ wird im Folgenden meist mit PE abgekürzt

[3] Becker, 2002, S.4

[4] Neuberger, 1994, S. 3

[5] Vgl. ebenda, S. 3

[6] Ebenda, S. 9

[7] Vgl. Klötzl, 1996, S. 2 f.

[8] Neuberger, 1994, S. 157

[9] Vgl. Klötzl, 1996, S. 7

[10] Vgl. Mudra, 2004, S. 5 ff.

[11] Kreikebaum, 1988, S. 18

[12] Becker/Thom, 2007, S. 43

[13] Vgl. Becker, 2002, S. 10 ff.

[14] Vgl. Klötzl, 1996, S. 10

[15] Vgl. Klötzl, 1996, S. 8 f.

[16] Vgl. ebenda, S. 9

[17] Vgl. Mudra, 2004, S. 152

[18] ebenda, S. 154

[19] Falk, 2007, S. 17

[20] Vgl. Herzig, 1986, S. 76 ff.

[21] Vgl. Neuberger, 1994, S. 164

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Personal- und Organisationsentwicklung
Hochschule
Universität Konstanz
Veranstaltung
Proseminar Berufliche Weiterbildung
Note
1,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
43
Katalognummer
V136303
ISBN (eBook)
9783640435593
ISBN (Buch)
9783640435685
Dateigröße
1354 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Personal, Weiterbildung, Berufsbildung, Lernende Organisation
Arbeit zitieren
Maike Unger (Autor), 2008, Personal- und Organisationsentwicklung , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/136303

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Personal- und Organisationsentwicklung


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden