Die zunehmende Bedeutung des Global Sourcing im strategischen Beschaffungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlegende Begriffsdefinitionen
2.1 Beschaffung
2.2 Beschaffungsmarketing
2.3 Beschaffungsstrategien
2.4 Strategisches Beschaffungsmanagement

3 Einführung in das strategische Beschaffungsmanagement
3.1 Rahmenbedingungen
3.1.1 Interne Faktoren
3.1.2 Externe Faktoren
3.2 Aufgaben
3.3 Strukturbezogene Strategien
3.4 Marktbezogene Strategien

4 Die Konzeption des Global Sourcing
4.1 Grundlagen
4.1.1 Begriffsdefinition Global Sourcing
4.1.2 Global Sourcing vs. Internationaler Einkauf
4.1.3 Global Sourcing im Rahmen der Globalisierung
4.2 Strategischer Aufbau
4.2.1 Auswahl der Beschaffungsregion
4.2.2 Lieferantenauswahl
4.2.2.1 Vorgehensweise im Auswahlprozess
4.2.2.2 Auswahlkriterien
4.2.2.3 Vertikale Beschaffungskooperationen
4.2.2.4 Horizontale Beschaffungskooperationen
4.2.3 Produktauswahl
4.3 Organisatorischer Aufbau
4.3.1 Veränderte Rolle des Einkaufs innerhalb des Unternehmens
4.3.2 Innerbetrieblicher Informationsaustausch
4.3.3 Anforderungen an das Personal
4.3.4 Internationale Beschaffungslogistik
4.3.4.1 Rolle des Supply Chain Management
4.3.4.2 Bestandsmanagement
4.3.4.3 Transportmittel
4.3.4.4 Import-Regelungen
4.3.4.5 Wareneingangslogistik

5 Chancen und Risiken des Global Sourcing
5.1 Chancen des Global Sourcing
5.1.1 Kostenvorteile
5.1.2 Risikostreuung
5.1.3 Intensivierung des Wettbewerbs
5.1.4 Know-How und neue Technologien
5.1.5 Qualitätsvorteile
5.1.6 Erschließung neuer Absatzmärkte
5.2 Risiken des Global Sourcing
5.2.1 Kommunikations- und Mentalitätsprobleme
5.2.2 Rechtliche Probleme
5.2.3 Qualitätsrisiken
5.2.4 Währungsrisiko
5.2.5 Politische und wirtschaftliche Risiken
5.2.6 Logistische Probleme

6 Fazit und Ausblick
6.1 Zusammenfassende Handlungsempfehlungen
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende weltweite Verflechtung, ist in den letzten Jahren vor allem ein Wort fester Bestandteil unseres Sprachgebrauchs geworden: die Globalisierung. Sie stellt Unterneh-men vor neue Herausforderungen, schafft aber auch enorme Potentiale.

Die zunehmende Öffnung der Märkte, die Aufhebung von Handelsbarrieren, aber auch verbes-serte Kommunikationstechnologien und ein erleichterter Finanzverkehr, schaffen weltweit neue Beschaffungs- und Absatzquellen.¹ Aufgrund dieser Entwicklung sahen Unternehmen in den letzten Jahren vor allem für den Vertrieb viele Möglichkeiten, die Absatzchancen zu verbes-sern.² Seit geraumer Zeit wird jedoch auch das Erfolgspotential der Beschaffung gesehen und als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile erkannt. Bei immer sinkenden Gewinnmargen, der immer größer werdenden Konkurrenz und vor allem dem stärker werdenden Kosten- und Wett-bewerbsdruck stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmen diesem Druck standhalten und neue Strategien entwickeln können, um Schritt zu halten und die Ertragslage zu verbessern. Die Be-schaffung trägt bei dieser Problematik immer mehr zu einer Problemlösung bei.³ Dabei stellt die Arbeit eines Einkäufers immer weniger eine operative Arbeit dar. Vielmehr steht der strategi-sche Faktor mehr und mehr im Fokus der Beschaffungsabteilung.⁴ Einkäufer werden zuneh-mend unter Druck gesetzt, den weltweiten Beschaffungsmarkt zu beobachten und zu analysie-ren, um neue, geeignete Beschaffungsquellen zu finden.⁵

Die strategische Ausrichtung der Beschaffung auf dem globalen Beschaffungsmarkt wird als „Global Sourcing“ bezeichnet. Ob dieser Bestandteil des strategischen Beschaffungsmanage-ments tatsächlich zur Problemlösung beitragen kann, soll im folgendem geklärt werden.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit soll es sein, einen umfassenden Einblick in die strategische Herausforderung einer globalen Beschaffungspolitik zu geben. Neben den organisatorischen Rahmenbedingun-gen des Global Sourcing, soll vor allem auch der strategische Faktor herausgearbeitet und ana- lysiert werden. Dabei soll im Bezug auf die Global Sourcing-Strategie Wert auf eine ganzheitli-che Betrachtungsweise gelegt werden. Weiterhin sollen vor allem auch Chancen- und Risikopo-tentiale herausgearbeitet werden. Diese sollen als Handlungsempfehlungen dienen um Risiken zu minimieren und Erfolgspotentiale zu erkennen und zu nutzen. Dabei soll insgesamt ein um-fassendes Bild über Global Sourcing entstehen, damit die Beschaffungspolitik erfolgreicher gestaltet werden kann.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 werden zunächst grundlegende Begriffsdefinitionen geklärt, um einen generellen Einblick in das Thema zu finden. Dabei werden neben dem Global Sourcing weitere Beschaf-fungsstrategien dargestellt. Da Global Sourcing ein Bestandteil des strategischen Beschaf-fungsmanagements darstellt, wird dieses im dritten Kapitel näher erläutert. Dabei wird auf die Rahmenbedingungen sowie Aufgaben und verschiedene Strategien eingegangen. Im vierten Kapitel wird dann eine umfassende Analyse des Global Sourcing vorgenommen. Der Fokus liegt hier zunächst auf Grundlagen, die das Global Sourcing betreffen. Im weiteren Verlauf werden dann der organisatorische und der strategische Aufbau dargestellt und analysiert. Um einen besseren Überblick über die Global Sourcing-Strategie zu bekommen, werden im fünften Kapitel Chancen und Risiken dargestellt. Dabei wird bei den einzelnen Risiken eine kurze Handlungsempfehlung gegeben, wie diese minimiert werden können, um somit einen größeren Nutzen aus einer globalen Beschaffungspolitik zu ziehen. Den Abschluss bildet das sechste Kapitel, welches die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfasst, einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen gibt und ein abschließendes Fazit über die strategische Beschaf-fungspolitik des Global Sourcing aufzeigt.

2 Grundlegende Begriffsdefinitionen

2.1 Beschaffung

Der Begriff Beschaffung umfasst im weiteren Sinne alle Tätigkeiten innerhalb eines Unterneh-mens, die darauf ausgerichtet sind, alle benötigten, jedoch nicht selbst hergestellten Objekte, verfügbar zu machen. Zu den zu beschaffenden Objekten zählen somit nicht nur reale Sachgü-ter, wie Anlagen und Material, sondern auch Beschaffungsobjekte, wie Dienstleitungen, Rechte, Arbeitskräfte, Informationen und Kapital.⁶ In dieser Arbeit soll der Beschaffungsbegriff einge-schränkt werden und sich lediglich auf die Materialbeschaffung beziehen, womit Roh-, Hilfs-und Betriebsstoffe sowie Handelswaren gemeint sind. Als Hauptaufgaben der Beschaffung sind die Bedarfsanalyse und Bedarfsermittlung, sowie die Beschaffungsmarktforschung, die Analyse der Lieferquellen, die Lieferantenverhandlungen, die Bewertung und Auswahl von Lieferanten, der Vertragsabschluss und die Anlieferung und Bereitstellung der Beschaffungsgüter zu nen-nen.⁷

Obwohl im Zusammenhang mit dem Beschaffungsbegriff oftmals der Begriff des Einkaufs syn­onym verwendet wird, soll in diesem Abschnitt eine Abgrenzung der Begriffe vorgenommen werden. Weiterhin ergibt sich die Notwendigkeit der Abgrenzung der Begriffe Logistik und Materialwirtschaft.⁸

Der Einkauf beschäftigt sich überwiegend mit den operativen sowie abwickelnden Tätigkeiten. Der Einkaufsbegriff ist somit wesentlich enger gefasst, als der Beschaffungsbegriff. Zu den Aufgaben des Einkaufs zählen unter anderem die Anfragenerstellung, das Bestellwesen, Ange-botsvergleiche und Preisverhandlungen.⁹ Ziel ist die termingerechte Versorgung der angeforder-ten Güter in der richtigen Menge, am vorgegebenen Ort, in der richtigen Qualität.¹⁰

Die Beschaffung beinhaltet neben den operativen Tätigkeiten auch strategische Aspekte. Dabei soll insbesondere die Beschaffungsmarktsituation Berücksichtigung finden.¹¹ Ebenfalls sollen die Integrationsfähigkeit der bezogenen Vorleistungen verbessert und die Innovationsfähigkeit durch die Nutzung vertikaler und horizontaler Verbundeffekt gesteigert werden.¹²

Der Begriff der Materialwirtschaft beschreibt die Bereitstellung der Verbrauchsfaktoren, die für den Produktionsprozess benötigt werden. Sie grenzt sich dadurch von der Beschaffung ab, dass bei der Materialwirtschaft auch die Materialprüfung, die innerbetriebliche Materialbereitstellung und die Entsorgung eingeschlossen sind.¹³

Der Logistikbegriff beinhaltet Transport- und Lagerungsprozesse. Dazu gehören unter anderem das Be- und Entladen, Ein- und Auslagern, sowie das Kommissionieren. Es geht darum, die Beschaffungsobjekte bedarfsgerecht auszurichten. Insbesondere spielt die Funktion der Raum-überbrückung (Transport), der Zeitüberbrückung (Lagerung) und der Veränderung der Anord-nung (Kommissionierung) eine zentrale Rolle.¹⁴

2.2 Beschaffungsmarketing

Um den Begriff des Beschaffungsmarketings zu klären, ist es notwendig, die beiden Begriffe der Beschaffung und des Marketing kurz zu definieren. Der Begriff der Beschaffung wurde bereits in Kapitel 2.1 abschließend geklärt. Der Begriff des Marketing stammt aus dem angel-sächsischen Raum und beschreibt den „Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils“.¹⁵ Dabei beschränkte sich das Marketing anfangs lediglich auf die Absatzaktivitä-ten.¹⁶

Heutzutage wird je nach dem Markt zwischen Absatz- und Beschaffungsmarketing¹⁷ unter-schieden.¹⁸ Im Fokus des Beschaffungsmarketings steht die Gestaltung der marktlichen Bezie-hung zu den Lieferanten, also Interaktionsprozesse, die so gestaltet werden sollten, dass die eigenen Beschaffungsziele erfüllt werden können, gleichzeitig aber auch die Anspruchsbefriedi-gung der Lieferanten erreicht wird.¹⁹ Schulte definiert das Beschaffungsmarketing als die „Ges- taltung der Interaktionsbeziehung zwischen dem leistungsbeziehenden Unternehmen mit den entsprechenden Lieferanten unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Unterneh-mensumwelt.“²⁰ Aufgabe ist es zum einen den Markt so zu beobachten und zu analysieren, dass Entscheidungsunterlagen zur Verfügung gestellt werden können und zum anderen die Marktbe-ziehungen so zu gestalten, dass die Unternehmensziele optimal erfüllt werden können. Ersteres wird von der Beschaffungsmarktforschung vollzogen, letzteres von den beschaffungspolitischen Instrumenten. Einen kurzen Überblick, was im Detail die Elemente des Beschaffungsmarketing sind, zeigt folgende Darstellung.²¹

Beschaffungsmarktforschung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner (2006), S. 305

Tabelle 1: Elemente des Beschaffungsmarketings

In jüngster Vergangenheit rückte der Begriff des internationalen Beschaffungsmarketings im-mer mehr in den Vordergrund. Durch die zunehmenden internationalen Unternehmenstätigkei-ten, spielt es eine immer größere Rolle, die Aktivitäten des Beschaffungsmarketings internatio­nal auszurichten.²² Das wichtigste Merkmal des internationalen Beschaffungsmarketings bildet die Einbeziehung grenzüberschreitender Aktivitäten. Es handelt sich also um eine Konzeption marktorientierter, umweltangepasster, politisch und kulturell sensibler Koordinierung und Steu-erung weltwirtschaftlicher Beschaffungsprozesse.²³

Im Zusammenhang mit dem Beschaffungsmarketing und insbesondere mit dem internationalen Beschaffungsmarketing spielt auch die internationale bzw. globale Beschaffung und somit auch das Global Sourcing eine wichtige Rolle.

2.3 Beschaffungsstrategien

In der Literatur werden verschiedene Sourcing Konzepte bzw. Beschaffungsstrategien darge-stellt. Die wichtigsten, das Single Sourcing, Double Sourcing, Multiple Sourcing, sowie drei Areal-Konzepte werden im Folgenden kurz erläutert:

Beim Single Sourcing konzentriert sich das beschaffende Unternehmen auf lediglich einen Lieferanten für ein bestimmtes Produkt. Die Lieferantenbeziehungen sind auf eine langfristige Partnerschaft ausgerichtet. Die Organisation wird genau aufeinander abgestimmt.²⁴ Daher wird das Single Sourcing häufig bei komplexen Beschaffungssituationen, wie z.B. bei Systemen und Modulen angewandt.²⁵ Aufgrund der engen Zusammenarbeit überträgt das beschaffende Unter-nehmen seinem Lieferanten eine Menge Know-How. Unter Umständen werden auch gemein-same Investitionen getätigt, wodurch eine große Abhängigkeit zwischen beiden Akteuren be-steht. Single Sourcing setzt ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft voraus. Wie schon er-wähnt, bringt diese Art der Beschaffung das große Risiko der Abhängigkeit mit sich.²⁶ Es beste-hen bei Produktionsengpässen keinerlei Beschaffungsalternativen. Auch sollte das beschaffende Unternehmen darauf achten, dass es nicht die allgemeinen Marktpreise aus den Augen verliert. Passiert dies, gestalten sich Preisverhandlungen oft schwieriger und erfolgloser.²⁷ Ein Vorteil des Single Sourcing kann es sein, dass sich durch größere Mengenbündelungen bessere Ergeb-nisse in den Preis- und Konditionenverhandlung erreichen lassen. Auch führt die enge Zusam-menarbeit zu einer vereinfachten Koordination und Kommunikation. Bessere Qualitätsstandards können durch gemeinsame Qualitätssysteme erreicht werden.²⁸

Das Double Sourcing beschreibt einen Zweiquellenbezug für ein Produkt. Insbesondere wird diese Art von Beschaffung durchgeführt, um das Risiko der Abhängigkeit, welches insbesonde-re beim Single Sourcing gegeben ist, abzufedern.²⁹ Der Koordinationsaufwand wird bei ledig-lich zwei Lieferanten in Grenzen gehalten, gleichzeitig entsteht ein Wettbewerbsdruck auf beide Lieferanten und die Versorgungssicherheit kann aufrecht erhalten werden.³⁰

Das Multiple Sourcing ist das Gegenstück zum Single Sourcing. Die Beschaffungsobjekte werden hier auf mehrere Lieferanten aufgeteilt. Dadurch wird das Risiko der Leistungsstörung deutlich gesenkt. Der Wettbewerb gewinnt ebenfalls an Intensität.³¹ Die Gefahr der Abhängig-keit von einem Lieferanten besteht nahezu nicht mehr.³² Lieferquellen können jederzeit neu aufgebaut und gefördert werden.³³ Dem Vorteil der höheren Flexibilität und insbesondere dem höheren Angebotswettbewerb, stehen die Nachteile der höheren Transaktionskosten sowie An-lauf- und Integrationsproblemen gegenüber, die z.B. durch neue Ansprechpartner, neue Prozes-se, Zertifizierungen etc. entstehen.³⁴

Weiterhin lässt sich eine Beschaffungsstrategie in verschiedene Arealkonzepte unterscheiden. Zum einen das Local Sourcing, das sich auf die Beschaffung in geographischer Nähe be-schränkt, dass Regional Sourcing³⁵, welches sich auf einen erweiterten Wirtschaftsraum, wie z.B. die EU, erweitert und das Global Sourcing, das die globale, weltweite Beschaffung be-schreibt.³⁶

Die folgende Darstellung von Arnold stellt zusammenfassend alle Sourcing Konzepte dar, auf die im Weiteren jedoch nicht eingegangen werden soll:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Arnold (2002), S. 208

Abbildung 1: Systematisierung der Sourcing Konzepte

2.4 Strategisches Beschaffungsmanagement

Das strategische Beschaffungsmanagement beschreibt die Zusammenführung der Handlungen des Beschaffungsmanagements sowie des strategischen Managements. Das heißt, dass strategi- sche Überlegungen im Beschaffungsbereich mit strategischen Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden müssen.³⁷ Eine klare Definition lässt sich in der Literatur nicht finden. Arnold beschreibt einen Ansatz des strategischen Beschaffungsmanagements wie folgt: „Strategische Beschaffungsentscheidungen dienen dazu, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusichern; sie sollen ganz allgemein die Erfolgspotenziale eines Unternehmens stärken.“³⁸ Roland hingegen beschreibt die Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements als „Analyse und Gestal-tung der relevanten unternehmens- und umweltbezogenen Faktoren langfristige Beschaffungs-potenziale zu entdecken, zu realisieren und zu sichern.“³⁹ Daran anschließend beschreiben Pfohl und Large, dass es sich bei dem strategischen Beschaffungsmanagement um einen Prozess han-delt, bei dem die Formulierung und Umsetzung von Beschaffungsstrategien im Mittelpunkt stehen. Dabei ist es von Bedeutung, nicht nur die innerbetrieblichen Funktionen in den Fokus zu stellen⁴⁰, sondern auch all das, was über die Unternehmensgrenzen hinausgeht.^{41 42}

Generell lassen sich aus dem Begriff des strategischen Beschaffungsmanagements folgende Einzelmerkmale ableiten:

- Langfristigkeit: langfristige Zielerreichung und Sicherung von Beschaffungspotentialen
- Potentialbündelung: das strategische Beschaffungsmanagement bündelt Einkaufs-, Be-schaffungs- und Erfolgspotentiale sowie Fähigkeiten an zentraler Stelle
- Langfristige Ziele: langfristige Ziele innerhalb der Beschaffung eines Unternehmens können unter anderem die Formulierung von Kostensenkungszielen, effiziente Beschaf-fungsmarktforschung oder die frühzeitige Einbindung von Lieferanten in die Produkt-neuentwicklung sein
- Erfolg: der langfristige Erfolg des strategischen Beschaffungsmanagements lässt sich zum Beispiel in der Produktqualität und Steigerung der operativen Marge messen. Der Erfolg lässt sich allgemein auch als „Differenz von erbrachter Leistung und Einsatz“ bestimmen
- Wettbewerbsvorteile: Wettbewerbsvorteile können beispielsweise durch günstige Ein-kaufspreise, globale Beschaffung oder Produktionsverlagerungen entstehen ⁴³

3 Einführung in das strategische Beschaffungsmanagement

3.1 Rahmenbedingungen

3.1.1 Interne Faktoren

Das strategische Beschaffungsmanagement wird unter anderem von internen Faktoren beein-flusst. Langfristig sind diese Faktoren zwar veränderbar, kurzfristig grenzen sie den beschaf-fungspolitischen Handlungsspielraum jedoch ein. Hierbei geht es zum einen um allgemeine Strukturgegebenheiten, wie Betriebsgröße, Standort, Branche, Rechtsform und Beschaffungsor-ganisation und zum anderen um Vorgaben anderer Bereiche, wie dem Produktionsbereich, dem Forschungs- und Entwicklungsbereich und dem Absatzbereich.

Zunächst soll der Fokus auf die allgemeinen Strukturgegebenheiten gelegt werden. Durch die Betriebsgröße wird festgelegt, in wie weit mengenbezogene Stückkostenreduzierungen möglich sind, weil dadurch das maximale Nachfragevolumen bestimmt wird. Auch haben Großunter-nehmen ökonomische Vorteile durch den leichteren Zugang zu Kapitalmärkten. Ebenfalls wird das strategische Beschaffungsmanagement von dem Standort eines Betriebes beeinflusst. Vor-teilhaft ist es, wenn der Betrieb oder die Produktionsstätte logistisch zentral liegt und gute Ver-kehrsanbindungen, wie Autobahnen, Flughafen, Güterbahnhöfe bietet. Hierdurch können Vor-teile in Bezug auf Kosten und Materialbereitstellung (einsatzsynchrone Anlieferung) generiert werden.

Ein weiterer Faktor ist die Branche. Sie legt das grobe Beschaffungsprogramm fest. Es bestehen Handlungsspielräume, wenn die Qualität Spielräume bietet. Wird beispielsweise durch die Kon-struktion die Qualität der einzelnen Materialien genau festgelegt, kann die Beschaffung keine oder nur wenige Alternativen realisieren. Auch die Rechtsform kann das Beschaffungsmanage-ments eines Unternehmens beeinflussen. Dies geschieht zum Beispiel durch Einkaufsgenossen-schaften oder ähnliches, weil dadurch Mitgliedschaftsrechte und -pflichten innerhalb der Be-schaffungsorganisation bestehen.

Letzter Punkt der allgemeinen Strukturgegebenheiten ist die Beschaffungsorganisation. Hier sind beispielsweise Lagerräume, Transportmittel, Einkaufsniederlassungen, EDV-Ausstattungen und Prüfeinrichtungen zu nennen, die den Prozess bzw. das Ergebnis von Beschaffungsent-scheidungen beeinflussen können.⁴⁴

Wie bereits erwähnt, beeinflussen auch die Vorgaben anderer Bereiche das strategische Be-schaffungsmanagement, da die Beschaffungsaufgaben in vielfältiger Weise mit anderen Berei-chen und Abteilungen verbunden sind. So werden Handlungsspielräume der Beschaffung ein-deutig begrenzt. Anders sieht die anderen Abteilungen sogar als Problemfelder.⁴⁵ Allerdings kann dadurch mit Hilfe neuartiger Inputs auf andere Funktionsbereiche verändernd eingewirkt werden und vielleicht sogar strukturelle Veränderungen bewirken.

Die erste Schnittstelle ist der Produktionsbereich.⁴⁶ Durch die Realisierung ständig höherer Au-tomatisierungsgrade steigen die Anforderungen an Zukaufteile, zumal aufgrund geringerer Tole-ranzen hochwertigere Werkstoffe benötigt werden. Da tendenziell den höheren Anforderungen an Technik und Know-how nicht alle Unternehmen bzw. Zulieferer gewachsen sind, wir die Anzahl der Zulieferer minimiert. Der Beschaffungsmarkt wird verkleinert.⁴⁷

Eine weitere Schnittstelle ist die Forschungs- und Entwicklungsabteilung. In der Entwicklungs-phase eines Produktes werden Bedarfe und Materialkosten bereits in erheblichem Maße festge-legt. Durch geringere Toleranzvorgaben der Entwicklung wird der Handlungsspielraum der Beschaffung eingeschränkt. So hängt der Spielraum der Beschaffung ebenfalls davon ab, ob bei der Entwicklung eines Produktes genormte Halbteile oder kundenspezifische Halbteile benötigt werden. Es ist daher wichtig, die Beschaffung so frühzeitig wie möglich in den Entwicklungs-prozess zu involvieren, um Beschaffungsmanagement überhaupt betreiben zu können.⁴⁸ Ge-schieht dies nicht, geht unter Umständen ein erhebliches Marktpotential verloren. Erhöhte Kos-ten, langfristige Lieferantenbindungen oder die Tendenz zum Single Sourcing ist die Folge.⁴⁹

Auch die Schnittstelle mit dem Absatzbereich spielt für das Beschaffungsmanagement eine Rolle. Bei Serienfertigungen für den anonymen Markt werden durch Absatzpläne die Dimensi-onen, Mengen, Qualität und Zeit der zu beschaffenden Kaufteile bestimmt.⁵⁰ Doch besteht für die Beschaffung das Problem, dass durch den zunehmenden Angebotsdruck die Produkte immer günstiger angeboten werden müssen und Qualitätsstandards erhöht werden. Durch immer kürze-re Produktlebenszyklen, ein höheres Innovationstempo und das kundenwunschbezogene Erfor-dernis der Marktsegmentierung, entsteht eine fortdauernd wachsende Variantenvielfalt. Dadurch ergibt sich für die Beschaffung und das Beschaffungsmanagement der Zielkonflikt, auf der ei-nen Seite immer günstiger beschaffen zu müssen, aber auf der anderen Seite einen immer gerin-ger werden Handlungsspielraum durch Mengenrückgänge aufgrund der Variantenvielfalt zur Verfügung zu haben.⁵¹

3.1.2 Externe Faktoren

Neben den internen Faktoren werden die Beschaffung und das strategische Beschaffungsmana-gement ebenfalls von externen Faktoren beeinflusst. Im Gegensatz zu den internen Faktoren sind diese nicht, oder nur in geringem Maße, beeinflussbar. Es hängt von den Gegebenheiten der Umwelt ab, in wieweit Handlungsspielräume für die Beschaffungspolitik des Unternehmens bestehen.⁵² Dabei definiert sich die globale Umwelt als die Menge aller Bedingungen, die in einem geographischen Raum vorherrschen. Alle Unternehmen dieses „Raums“ sind den glei-chen Bedingungen ausgesetzt. Es werden fünf Segmente unterschieden: die ökologische Um-welt, die technologische Umwelt, die makroökonomische Umwelt, die sozio-kulturelle Umwelt und die politisch-rechtliche Umwelt.⁵³

Die folgende Darstellung zeigt auf, welche Faktoren der einzelnen Segmente Unternehmen be-einflussen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Thommen/Achleitner (2006), S. 924
Tabelle 2: Faktoren zur Analyse des allgemeinen Umfelds

Auf die Bedeutung der einzelnen Segmente soll im Folgenden kurz eingegangen werden.

Die ökologische Umwelt schließt die Natur im weitesten Sinne mit ein. Um produzieren zu können, benötigt ein Unternehmen Ressourcen aus der ökologischen Umwelt (Input). Bei der Produktion entsteht jedoch nicht nur das gewünschte Produkt/Dienstleitung sondern auch ein unerwünschter Output wie z.B. Abfall, Schadstoffe etc. Diese negativen externen Effekte beein-flussen auch den Bereich der Beschaffung. So führt beispielsweise die Luftverschmutzung zu Ernteeinbußen bei Landwirten oder zu Schäden an Gebäuden etc. Die entstehenden Kosten werden in der Lieferantenkette weitergegeben, was wiederum zu erhöhten Beschaffungskosten für Zukaufteile führen kann.

Die technologische Umwelt umfasst den Bereich der Technik. Durch den immer schnelleren technologischen Wandel verkürzen sich die Produktlebenszyklen. Für die Beschaffung hat dies zur Folge, dass Produkte in geringeren Mengen produziert werden und es somit schwierig wird, bessere Preise aufgrund von Mengenrabatten zu erzielen.

Die makroökonomische Umwelt beruht darauf, dass das Unternehmen in eine Volkswirtschaft integriert ist. Daher sind Unternehmen in starkem Maße von volkswirtschaftlichen Entwicklun-gen abhängig. So kann sich beispielsweise ein stark veränderter Wechselkurs enorm auf Be-schaffungskosten von Zukaufteilen auswirken. Sowohl positiv, als auch negativ.⁵⁴

Die sozio-kulturelle Umwelt beschäftigt sich mit dem Menschen als Individuum und in der Ge-sellschaft. Dieser Bereich betrifft zwar nicht konkret das strategische Beschaffungsmanagement, doch können sich persönliche Einstellungen des Individuums, wie z.B. die Arbeitsmoral oder Arbeitsmotivation ebenfalls auf den Erfolg des Unternehmens und auch auf den Erfolg der Be-schaffung auswirken.

Durch die politisch-rechtliche Umwelt kann das strategische Beschaffungsmanagement bei-spielsweise durch das Erlassen eines Gesetzes beeinflusst werden. So schränkt das Gesetz zur Senkung der Kosten von Arzneimitteln den Handlungsspielraum der Pharmaindustrie ein.⁵⁵

3.2 Aufgaben

Die Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements beschreibt Large in folgender Ab-bildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Large (2006), S. 40

Abbildung 2: Aufgaben des strategischen Beschaffungsmanagements

Die Abbildung stellt dar, dass der Mittelpunkt des strategischen Beschaffungsmanagements das Lieferantenmanagement ist, durch welches externe Erfolgspotentiale generiert werden und dau-erhaft erhalten bleiben sollen. Dabei wird von einem Management der Lieferanten-Abnehmer-Beziehung gesprochen, wobei es darum geht, eine gute Beziehung zwischen dem beschaffenden Unternehmen und seinen Vorlieferanten zu schaffen. Zu den Hauptaufgaben des Lieferanten-managements zählen unter anderem die Suche nach Lieferanten mit strategischen Fähigkeiten, die Bewertung und Vorauswahl von Neulieferanten, der Aufbau von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen, die Beziehungskontrolle sowie die Lieferantensteuerung. Um diese Aufgaben entsprechend zu erfüllen ist es von Bedeutung, dass alle benötigten Basisinformationen vorhan-den sind. Diese Informationsverteilung muss sowohl über das Unternehmen selbst, sowie über die Lieferanten funktionieren.

Eng damit verbunden ist die strategische Beschaffungsplanung. Diese beinhaltet die Beschaf-fungsobjektstrukturplanung und die Lieferantenstrukturplanung.⁵⁶ Durch die Beschaffungsob-jektstrukturplanung soll die Transparenz der zu beschaffenden Güter erhöht werden.⁵⁷ Mit der Lieferantenstrukturplanung soll das Handeln der Lieferanten durchdacht werden, um eine den strategischen Beschaffungszielen entsprechende Lieferantenstruktur zu erzielen.⁵⁸ Um interne Erfolgspotentiale innerhalb der Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen für das strategische Mana­gement zu realisieren, wird die Gestaltung der internen Rahmenbedingungen betrachtet.

[...]

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¹ Vgl. Kleemann (2006), S. 23.

² Vgl. Bedacht (1995), S. 2.

³ Vgl. Krokowski (1998), S. 1.

⁴ Vgl. Kleemann (2006), S. 44.

⁵ Vgl. Zeng, A.-Z. (2000), S. 222.

⁶ Vgl. Arnold (1997), S. 3.

⁷ Vgl. Bedacht (1995), S. 9 f.

⁸ Vgl. Bedacht (1995), S.10.

⁹ Vgl. Hofbauer/Bauer (2004), S. 1.

¹⁰ Vgl. Kleemann (2006), S. 29.

¹¹ Vgl. Hofbauer/Bauer (2004), S. 1

¹² Vgl. Kleemann (2006), S. 30.

¹³ Vgl. Bedacht (1995) S. 10 f.

¹⁴ Vgl. Arnold Isermann/Kuhn/Tempelmaier/Furmans (2008), S. 3.

¹⁵ Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1991), S. 18.

¹⁶ Vgl. Schubert (2004), S. 18.

¹⁷ Weiterhin wird heutzutage noch zwischen Personalmarketing differenziert, worauf in dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden soll.

¹⁸ Vgl. Piontek (1997), S. 3.

¹⁹ Vgl. Schubert (2004), S. 19.

²⁰ Vgl. Schulte (2001), S. 220.

²¹ Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 305.

²² Vgl. Menze (1993), S. 67.

²³ Vgl. Piontek (1997), S. 18 f.

²⁴ Vgl. Werner (2008), S. 136.

²⁵ Vgl. Heidtmann (2008), S. 149.

²⁶ Vgl. Werner (2008), S. 136.

²⁷ Vgl. Arndt (2006), S. 151.

²⁸ Vgl. Bedacht (1995), S. 87

²⁹ Vgl. Werner (2008), S. 137.

³⁰ Vgl. Wannenwetsch (2005), S. 66.

³¹ Vgl. Piontek (1997) S. 9.

³² Vgl. Konrad (2005), S. 129.

³³ Vgl. Hirschsteiner (2003), S. 66

³⁴ Vgl. Eichler (2003), S. 58.

³⁵ Das Regional Sourcing wird in der folgenden Darstellung vernachlässigt, wird in der Literatur jedoch durchaus als eigenes Sourcing Konzept dargestellt.

³⁶ Vgl. Hutzschenreuter (2009), S. 209.

³⁷ Vgl. Hofbauer/Bauer (2004), S. 4.

³⁸ Arnold (1993), Sp. 326.

³⁹ Roland (1993), S. 13.

⁴⁰ Vgl. hierzu Kapitel 3.1.1

⁴¹ Vgl. hierzu Kapitel 3.1.2

⁴² Vgl. Pfohl/Large (2003), S. 433 f.

⁴³ Vgl. Large (2006), S. 32.

⁴⁴ Vgl. Arnold (1997), S. 42 f.

⁴⁵ Vgl. Anders (1992), S. 10.

⁴⁶ Vgl. Arnold, (1997), S. 43 f.

⁴⁷ Vgl. Anders (1992), S. 14.
48Vgl. Arnold (1997), S. 44.

⁴⁹ Vgl. Anders (1992), S. 13.

⁵⁰ Vgl. Arnold (1997), S. 45.

⁵¹ Vgl. Anders (1992), S. 13 f.

⁵² Vgl. Arnold (1997), S. 46.

⁵³ Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 923.

⁵⁴ Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 52 f.

⁵⁵ Vgl. Thommen/Achleitner (2006), S. 52.

⁵⁶ Vgl. Large (2006), S. 40 ff.

⁵⁷ Vgl. Large (2006), S. 80.

⁵⁸ Vgl. Large (2006), S. 129.