E-Procurement. Potenziale und Grenzen der elektronischen Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsdefinitionen
2.1 Logistik
2.2 Beschaffungslogistik
2.3 E-Business
2.4 E-Procurement

3. Der traditionelle Beschaffungsprozess
3.1 Aufbauorganisation
3.1.1 Organisatorische Eingliederung der Beschaffungswirtschaft
3.1.1.1 Zentraler Einkauf
3.1.1.2 Dezentraler Einkauf
3.1.1.3 Zentral-Dezentrale Organisation
3.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffungswirtschaft
3.1.2.1 Verrichtungsprinzip
3.1.2.2 Objektprinzip
3.1.2.3 Regionalprinzip
3.2 Ablauforganisation
3.2.1 Phasenkonzept der Beschaffung
3.2.1.1 Anbahnungsphase
3.2.1.1.1 Bedarfsermittlung
3.2.1.1.2 Bestandskontrolle
3.2.1.1.3 Bezugsquellenermittlung
3.2.1.2 Vereinbarungsphase
3.2.1.2.1 Lieferantenauswahl und Produktauswahl
3.2.1.2.2 Budgetfreigabe
3.2.1.2.3 Bestellung
3.2.1.3 Abwicklungsphase
3.2.1.3.1 Bestellüberwachung
3.2.1.3.2 Wareneingang
3.2.1.3.3 Rechnungsprüfung
3.2.1.3.4 Zahlungsabwicklung
3.3 Ineffizienzen des traditionellen Beschaffungsprozesses

4. E-Procurement
4.1 E-Procurement-Systemlösungen
4.1.1. Klassifikation anhand der Technologienutzung
4.1.1.1 Sharing
4.1.1.2 Application
4.1.1.3 Collaboration
4.1.2 Klassifikation anhand der Katalogverantwortlichkeit
4.1.2.1 Sell-Side-Lösungen
4.1.2.2 Buy-Side-Lösungen
4.1.2.3 Intermediäre Lösung (Elektronische Marktplätze)
4.1.3 Klassifikation anhand der Bedeutung der Produkte
4.2 E-Procurement-Instrumente
4.2.1 EDI (Electronic Data Interchange)
4.2.2 Elektronische Marktplätze
4.2.2.1 Ausrichtung elektronischer Märkte
4.2.2.2 Zugang zu elektronischen Märkten
4.2.2.2 Preisfindungsmechanismen elektronischer Märkte
4.2.3 DPS (Desktop Purchasing Systems)
4.3 Elektronische Transaktionsformen
4.3.1 Katalogbestellungen
4.3.2 Ausschreibungen
4.3.3 Auktionen
4.3.3.1 Verkäuferauktion
4.3.3.2 Käuferauktion
4.4 Beschaffungsprozess unter der Verwendung eines DPS
4.4.1 Bedarfsermittlung
4.4.2 Produkt-/Lieferantenauswahl
4.4.3 Genehmigungsprozess
4.4.4 Bestellung
4.4.5 Bestellüberwachung
4.4.6 Wareneingang
4.4.7 Zahlungsabwicklung

5. Potenziale und Grenzen
5.1 Vorteile der elektronischen gegenüber der traditionellen Beschaffung
5.3 Grenzen der elektronischen Beschaffung

6. Fazit

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasenkonzept der Beschaffung

Abbildung 2: Tätigkeiten in der traditionellen Beschaffung

Abbildung 3: Sell-Side-Lösung

Abbildung 4: Buy-Side-Lösung

Abbildung 5: Intermediäre Lösung (Marktplatz)

Abbildung 6: Klassifizierung von Gütern anhand der E-Procurement Affinität

Abbildung 7: Prozessablauf eines DPS

Abbildung 8: Tätigkeiten in der elektronischen Beschaffung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile und Nachteile der Sell-Side-Lösung

Tabelle 2: Vorteile und Nachteile der Buy-Side-Lösung

Tabelle 3: Vorteile und Nachteile der Intermediären Lösung

Tabelle 4: Nutzenpotenziale des E-Procurement..

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch eine Sättigung der Märkte, die Intensivierung und Internationalisierung des Wettbewerbs sowie die Verkürzung der Technologie- und Produktlebenszyklen ist die allgemeine Wettbewerbssituation angespannt. Dieser Umstand zwingt Unternehmen zunehmend neue Wege zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit einzuschlagen.^[1] Unternehmen benötigen eine Supply Chain, welche durch hohe Prozesstransparenz, schnelle Antwortzeiten und die Fähigkeit auf vielfältige Anforderungen zu reagieren einen nachhaltigen Mehrwert schafft.^[2] Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette.^[3] Auf die steigende Komplexität der Produktions- und Logistikplanung reagieren viele Unternehmen indem sie Software-Systeme zum Supply Chain Management einführen und parallel die bestehenden Geschäftsprozesse durch die Realisierung von E-Business-Systemen optimieren. Diese beiden zukunftsweisenden Konzepte treffen in der industriellen Praxis aufeinander, sie sind geeignet sich wechselseitig zu ergänzen und zu optimieren.^[4] Durch E-Supply Chain Management werden Methoden und Instrumente für eine ganzheitliche Steuerung und Optimierung innerbetrieblicher und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse sowie eine verstärkte Fokussierung des Kunden vereint. Mithilfe des Internets und modernen E-Business-Technologien können Unternehmen ihre Prozessperformance hinsichtlich Kosten, Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit verbessern und nachhaltig Wettbewerbsvorteile erzielen.^[5]

Ein Element des Gesamtkonzeptes E-Business ist der Bereich der elektronischen Beschaffung, das sogenannte E-Procurement. Das Ziel dieser Hausarbeit ist die kritische Betrachtung des E-Procurement. Zu diesem Zweck werden in Kapitel 2 zunächst die grundlegenden Begriffe definiert. Das Kapitel 3 bildet den traditionellen Beschaffungsprozess ab und stellt anschließend Ineffizienzen heraus. Das Kapitel 4 beschäftigt sich ausführlich mit dem Thema E-Procurement. Zunächst werden E-Procurement-Systemlösungen anhand verschiedener Kriterien klassifiziert und anschließend die Instrumente und Verhandlungsmodule der E-Procurement-Systeme dargestellt. Abschließend wird ein Beschaffungsprozess unter der Verwendung eines DPS abgebildet In Kapitel 5 werden die Potenziale und Grenzen der elektronischen Beschaffung aufgezeigt. Abschließend wird in Kapitel 6 ein Fazit dieser Hausarbeit gezogen.

2 Begriffsdefinitionen

In diesem Kapitel werden Definitionen der Begriffe Logistik, Beschaffungslogistik, E-Business und E-Procurement aufgeführt. Die Betrachtung der Definitionen dient dem Gesamtverständnis der Thematik dieser Hausarbeit.

2.1 Logistik

Der Begriff der Logistik wurde ursprünglich bei Fragen der Nachschubgestaltung und der Truppenbewegung im Militärwesen verwendet. In den USA wurde der Begriff ungefähr im Jahr 1955 auch in zivile Bereiche übernommen.^[6] In Deutschland wird der Begriff der Logistik seit etwa 1970 verwendet und weist heute verschiedene Definitionen auf:

Nach Oeldorf/ Olfert ist Logistik definiert als die Summe sämtlicher Tätigkeiten, welche sich mit der Planung, der Steuerung und der Kontrolle des gesamten Flusses innerhalb und zwischen Wirtschaftseinheiten befasst. Dieser Fluss bezieht sich dabei gleichermaßen auf Materialien, Personen, Energie sowie Informationen.^[7]

Durch Schulte wird Logistik als die marktorientierte, integrierte, Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des gesamten Materialflusses sowie des dazugehörigen Informationsflusses innerhalb eines Unternehmens, zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden definiert.^[8]

Laut Ehrmann stellt Logistik die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten planerischen sowie ausführenden Maßnahmen und Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen Material-, Wert-, und Informationsflusses im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung dar. Dabei erstreckt sich der Prozess der Leistungserstellung von der Beschaffung der Produktionsfaktoren und Informationen über deren Bearbeitung und Weiterleitung bis zur Distribution der erstellten Leistungen Die Logistikprozesse erstrecken sich über das eigene Unternehmen bis hin zu Kunden- und Lieferantenbeziehungen.^[9]

Schönsleben definiert Logistik in und zwischen Unternehmen als die Organisation, Planung und Realisierung des gesamten Güter-, Daten-, und Steuerungsflusses von Beginn bis Ende des Produktlebenszyklus.^[10]

Laut Gleißner/ Femerling ist die Aufgabe der Logistik die Raum- und Zeitüberbrückung in einem System zu planen, zu organisieren, zu koordinieren und durchzuführen.^[11]

Die Autoren der aufgeführten Definitionen sind sich darin einig, dass Logistik die Planung, die Organisation und die Durchführung der Waren und Informationsflüsse steuert. Dieser Hausarbeit wird der umfassende Logistikbegriff von Ehrmann zugrunde gelegt.

2.2 Beschaffungslogistik

Im Rahmen der Logistik hat die Beschaffung eine strategische Bedeutung, da sie am Anfang der Materialflüsse steht. Der Bereich der Beschaffungslogistik beeinflusst daher maßgeblich den Unternehmenserfolg.^[12] Der Begriff weist unterschiedliche Definitionen auf:

Durch Pfohl wird der Begriff Beschaffungslogistik definiert als ein marktverbundenes Logistiksystem, welches die Verbindung zwischen der Distributionslogistik der Lieferanten und der Produktionslogistik eines Unternehmens darstellt. Objekte der Beschaffung sind dabei Güter wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Kaufteile und Handelswaren, welche dem Unternehmen bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen sind. Bedarfsträger ist das Beschaffungslager oder die erste Produktionsstufe im Unternehmen.^[13]

Nach Kummer/ Grün/ Jammernegg sind Beschaffung und Logistik betriebliche Organisationsbereiche. Dabei hat der Bereich der Beschaffung die Aufgabe, das Unternehmen mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen zu versorgen, aber auch die Versorgung mit Dienstleistungen oder Personal in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sicherzustellen. Der Begriff der Beschaffungslogistik wird definiert als das Kooperationsmodul zwischen den beiden Organisationseinheiten Beschaffung und Logistik.^[14]

Ehrmann definiert Beschaffungslogistik als die Planung und Umsetzung von Maßnahmen, welche zur optimalen Gestaltung der Beschaffung ab den Beschaffungsmärkten bis in die Fertigung bzw. bis in die Läger erforderlich sind.^[15] Demnach sind der Beschaffungslogistik im weiteren Sinne die Gestaltung der Lieferantenbeziehungen im Zuge der Beschaffung ebenso zuzuordnen wie das Materiallager, die Lagerung von unfertigen Erzeugnissen und Teilen sowie das innerbetriebliche Transportwesen.^[16]

Laut Fortmann/ Kallweit umfasst der Begriff der Beschaffungslogistik alle logistischen Aktivitäten im Rahmen der Beschaffung, insbesondere die Planung, Durchführung und Kontrolle der logistischen Tätigkeiten beim Warenzulauf, der Lagerung und Bereitstellung.^[17]

Dieser Hausarbeit wird die Begriffsdefinition nach Fortmann/ Kallweit zugrunde gelegt, da diese die Bedeutung der Beschaffungslogistik ganzheitlich erfasst. Aspekte des Einkaufs, der innerbetrieblichen Materialflüsse, wie auch der Lagerung und Bereitstellung werden hier berücksichtigt.

2.3 E-Business

E-Business ist ein relativ junges Teilgebiet der Wirtschaftsinformatik (und anderer Wissenschaftsgebiete), das noch nicht einheitlich definiert und von anderen Teilgebieten wie dem E-Commerce oder der Internetökonomie abgegrenzt wird:^[18]

Nach Meier/ Stormer umfasst E-Business die Anbahnung, Vereinbarung und Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse. Demnach ist E-Business ein Leistungsaustausch zwischen Marktteilnehmern, mit dem Ziel einer Wertschöpfung, über ein Kommunikationsnetz. Als Anbieter oder Nachfrager von Leistungen können Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen (Administration) und private Konsumenten (Consumer) auftreten. Mit B2C und B2B bieten Unternehmen Produkte und Dienstleistungen an, sie werden deshalb als die beiden Optionen des E-Commerce bezeichnet.^[19]

Nach Wirtz bezeichnet E-Business die Anbahnung sowie die teilweise respektive, vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mit Hilfe elektronischer Netze.^[20] E-Commerce wird nach Wirtz als diejenige Teilmenge des E-Business definiert, welche die elektronische Unterstützung von Aktivitäten beinhaltet, die in direktem Zusammenhang mit dem Kauf und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen mittels elektronischer Netze stehen.^[21]

Ebel hingegen sieht E-Business als eine Weiterentwicklung des E-Commerce. Kerngedanke ist, Kunden ein Angebot leistungsfähiger Informations- und Kommunikationswege zu bieten, welche intern miteinander verknüpft sind und auf die gleiche Informationsbasis zugreifen. Er gliedert die Nutzung des E-Business in verschiedene Anwendungsstufen, beginnend bei „Offline“ über die „Passive Online-Nutzung“, die „Eigene Homepage“, den „Online-Shop“, die „Digitale Vernetzung“ bis hin zu der „Elektronischen Lieferkette“. Ebel definiert E-Commerce als eine Homepage mit Bestellmöglichkeit, E-Business dagegen verfügt zusätzlich über die Funktion des Datenaustausches zwischen dem Lieferanten und dem Kunden.^[22]

Nach Meier/ Stormer sowie auch nach Ebel und Wirtz wird E-Business als ein ganzheitliches Konzept definiert. In der Abgrenzung der Begriffe E-Business und E-Commerce, sowie bei der Definition der Reichweiten unterscheiden sich die Autorenmeinungen. Als Grundlage dieser Hausarbeit wird die Definition nach Wirtz herangezogen.

2.4 E-Procurement

Ebel definiert den Begriff E-Procurement als beschaffungsseitige Transaktionen über das Internet, z.B. elektronische Marktplätze oder Online-Ausschreibungen.^[23] E-Procurement ist demnach der Teil des E-Business, der die beschaffungsseitigen Prozesse abbildet. Hierunter fallen die elektronische Bestellabwicklung, elektronische Zahlungsvorgänge und die logistische Abwicklung.^[24]

Auch nach Oeldorf/ Olfert wird in einem E-Procurement-System der gesamte Beschaffungsprozess von der Bestellanforderung bis zur Rechnungsprüfung abgebildet. Durch die Automatisierung der Prozesse können Einzelschritte reduziert und der gesamte Beschaffungsprozess beschleunigt werden. Außerdem wird durch die Entlastung des strategischen Einkaufs eine Qualitätssteigerung erreicht.^[25]

Nach Nekolar ist E-Procurement definiert als ein Instrument, welches unterstützend in Unternehmen eingesetzt wird, um Waren und Dienstleistungen zu den geringsten Gesamtkosten zu beschaffen, wobei der gesamte Einkaufsprozess beginnend bei der Planung über die Beschaffung bis hin zu der Bezahlung automatisiert wird.^[26]

Einigkeit unter den Autoren besteht in der Betrachtung des E-Procurement als Möglichkeit der Gesamtkostensenkung, da durch elektronische Abwicklung die Beschaffungsprozesse beschleunigt und verschlankt werden. Dieser Hausarbeit wird die Definition nach Oeldorf/ Olfert zugrunde gelegt. Diese macht ergänzend deutlich, dass E-Procurement geeignet ist, durch die Entlastung des strategischen Einkaufs eine Qualitätssteigerung herbeizuführen.

3 Der traditionelle Beschaffungsprozess

In diesem Kapitel wird zunächst die Beschaffungsorganisation nach Aufbau- sowie Ablauforganisation abgebildet, um den traditionellen Beschaffungsprozess ganzheitlich darzustellen. Abschließend werden Ineffizienzen des traditionellen Beschaffungsprozesses herausgestellt, um in Kapitel 6 auf dieser Grundlage Potenziale und Grenzen der elektronischen Beschaffung ableiten zu können.

3.1 Aufbauorganisation

Eine Aufbauorganisation wird in einem Unternehmen geschaffen, um wiederkehrende Entscheidungs- und Kontrollaufgaben dauerhaft und effizient zu erledigen. Sie basiert auf einer statischen Betrachtung der Organisationszusammenhänge und zeigt den Bestand an Stellen und die zwischen diesen bestehenden Beziehungen zu einem bestimmten Zeitpunkt.^[27] Die Beschaffungswirtschaft wird in diesem Kapitelabschnitt unter den Aspekten der organisatorischen Eingliederung, sowie des organisatorischen Aufbaus betrachtet und mögliche Organisationsformen beschrieben.

3.1.1 Organisatorische Eingliederung der Beschaffungswirtschaft

Die Eingliederung der Beschaffungswirtschaft in die Gesamtorganisation kann grundsätzlich zentral oder dezentral erfolgen. Auch eine Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung ist möglich. Die Art der organisatorischen Eingliederung hängt von Faktoren, wie z.B. der Größe des Unternehmens, der Anzahl räumlich getrennter Werke sowie notwendiger Materialarten und Materialmengen ab.^[28]

3.1.1.1 Zentraler Einkauf

Zentralisation der Beschaffung bedeutet, dass der Einkauf und alle damit zusammenhängenden Aktivitäten von einer Organisationseinheit bearbeitet werden.^[29]

Eine zentrale Beschaffung bietet insbesondere für Klein- und Mittelbetriebe Vorteile. Durch Bündelung der Bedarfe ist, aufgrund großer Bestellmengen und einer guten Verhandlungsposition, eine Nutzung von Rabatten, Boni und günstigen Preisen möglich, wodurch die Beschaffungskosten sinken. Die preisunabhängigen Beschaffungskosten je Einheit sinken außerdem, da die Bestell- und Frachtkosten auf eine größere Menge umgelegt werden. Ein weiterer Vorteil ist das hohe Potenzial für Standardisierung, Typung und Normung der Materialien.^[30] Außerdem bietet eine zentrale Beschaffung die Möglichkeit, die Beschaffungstätigkeit bestmöglich zu kontrollieren und die Lagerbestände optimal zu disponieren,^[31] sodass die Sicherheitsbestände verringert werden können.^[32]

Nachteile einer zentralen Beschaffung können sich aus der geringen Elastizität ergeben, so erfolgen Anpassungen an qualitative und quantitative Veränderungen der Nachfrage häufig mit einer zeitlichen Verzögerung.^[33] Besonders bei Unternehmen mit mehreren Werken im In- und Ausland kann die Struktur aufgrund langer Entscheidungswege schwerfällig wirken.^[34]

3.1.1.2 Dezentraler Einkauf

Dezentralisation der Beschaffung bedeutet, dass die Aufgaben der Beschaffung von mehreren Organisationseinheiten nebeneinander wahrgenommen werden. Die dezentrale Beschaffung kann örtlich und/ oder sachlich orientiert erfolgen.^[35]

Günstig wirkt sich eine dezentrale Beschaffung aus, wenn die Beschaffung nur von Spezialisten vorgenommen werden kann, eine Vorratshaltung der Materialien aufgrund der Beschaffenheit nicht möglich ist und wenn die geografische Lage der Werke ungünstig ist.^[36] Außerdem ist die dezentrale Beschaffung bei Unternehmen die mit häufigen Sortenwechseln arbeiten sowie bei Einzelfertigung vorteilhaft, da die Materialien differieren und selten bestellt werden.^[37] Die Marktübersicht und der Informationsstand sind besser als bei einer zentralisierten Beschaffung, Kontakte zu Lieferanten können besser gepflegt werden und die Entscheidungswege sind kürzer.^[38]

Nachteile einer dezentralen Beschaffung können sich aus einer geringeren Verhandlungsmacht und somit schlechteren Einkaufskonditionen, weniger Rabatten und höheren Kosten ergeben. Synergieeffekte können nicht genutzt werden, da eine konzernweite Konsolidierung von Beschaffungsmengen nicht möglich ist.^[39]

3.1.1.3 Zentral-Dezentrale Organisation

Eine optimale Organisationsform kann eine Mischung aus zentraler und dezentraler Beschaffung sein. Dabei arbeitet die Zentralinstanz Rahmenverträge aus, während die dezentralen Organisationseinheiten innerhalb dieser Rahmenverträge das Material bestellen. Die Zentralinstanz ist Ansprechpartner für rechtliche Fragen. Den dezentralen Einheiten werden jene Aufgaben übertragen, für die sie über die größte Fachkompetenz verfügen.

Eine weitere Mischform ist das Lead-User-Konzept. Der jeweils größte Bedarfsträger übernimmt die Leitung und Koordination der strategischen Beschaffungsaktivitäten. Er schließt z.B. Rahmenverträge für alle Bedarfsträger ab,^[40] die operative Abwicklung der Aufträge erfolgt anschließend eigenständig und dezentral.^[41]

3.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffungswirtschaft

Der Aufbau der Beschaffungswirtschaft, mit dem die Arbeitseinheiten in der Beschaffung organisiert werden, kann verrichtungs-, objekt- und regionenorientiert erfolgen.^[42] Auch eine Kombination aus Objektprinzip und Verrichtungsprinzip ist möglich.^[43]

3.1.2.1 Verrichtungsprinzip

Die Einheiten werden nach dem organisatorischen Prozess gegliedert, z.B. als Angebotsbearbeitung, Bestellwesen, Qualitätskontrolle oder Rechnungsprüfung.^[44]

Der wesentliche Vorteil besteht in der Arbeitsplatzbesetzung mit Spezialisten. Allerdings birgt dieser organisatorische Aufbau die Gefahr, dass sich ein ausgeprägtes Ressortdenken durchsetzt und die Abstimmung zwischen den Bereichen problematisch wird.^[45]

3.1.2.2 Objektprinzip

Die Einheiten werden nach Materialgruppen gegliedert, z.B. Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe.^[46] In einer Tiefengliederung können die Stellen nach dem Verrichtungsprinzip gegliedert sein. Außerdem kann eine Gliederung nach Erzeugnisgruppen erfolgen.^[47] Die Objektorientierte Gliederung bietet sich für Unternehmen mit umfangreichen und differenzierten Produktprogrammen an.^[48]

3.1.2.3 Regionalprinzip

Der organisatorische Aufbau der Beschaffung orientiert sich an Beschaffungsmärkten, z.B. West-Europa, Asien, Nord-Amerika, EU. Diese Gliederungsform findet häufig Anwendung, um Spezialisten-Wissen wie Sprach-, Kultur-, Markt- und Landeskenntnisse zu bündeln.^[49]

3.2 Ablauforganisation

Mit der Ablauforganisation ist im Wesentlichen die optimale Gestaltung von Arbeitsprozessen im Zeitablauf nach Maßgabe des ökonomischen Prinzips verbunden. Die Ablauforganisation beruht auf einer dynamischen Betrachtung der Organisationszusammenhänge.^[50] Der traditionelle Beschaffungsprozess wird (unter der Annahme, dass sich ein Unternehmen dazu entschieden hat Material extern zu beschaffen) in diesem Kapitelabschnitt durch das Phasenkonzept nach Wirtz abgebildet.

3.2.1 Phasenkonzept der Beschaffung

Nach Wirtz ist der Beschaffungsprozess in die Anbahnungs-, die Vereinbarungs- und die Abwicklungsphase gegliedert. Diese drei Phasen sind wiederum in Detailphasen untergliedert, welche in den folgenden Abschnitten erläutert werden. Abbildung 1 macht außerdem deutlich, dass es sich bei der Beschaffung um einen Kreislauf handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasenkonzept der Beschaffung

Quelle: Wirtz, B., Electronic Business, 2001, S. 305

3.2.1.1 Anbahnungsphase

3.2.1.1.1 Bedarfsermittlung

Die Ermittlung des Materialbedarfes bildet den Ausgangspunkt aller Aktivitäten des Beschaffungsprozesses.^[51] Bei Beschaffung einer zu geringen Materialmenge können die geplanten Produktionsmengen nicht realisiert werden. Als mögliche Konsequenzen können sich ergeben, dass Maschinenkapazitäten nicht ausgelastet und Arbeitsplätze gefährdet werden. Außerdem kann das Unternehmensimage leiden. Die Beschaffung einer zu großen Materialmenge kann zu einer Erhöhung der Lagerkosten, einer Erhöhung des Verderbs- und Untergangsrisikos sowie einer hohen Kapitalbindung führen.^[52] Daher ist es das Ziel der Bedarfsermittlung, das Produktionsprogramm mengen- und terminmäßig zu erfüllen.^[53]

3.2.1.1.2 Bestandskontrolle

In der Detailphase der Bestandskontrolle wird der festgestellte Bedarf mit dem Lagerbestand abgeglichen und die Bestellmenge um den Bestand verringert.^[54] Auf diese Weise wird die Beschaffung oder Lagerung zu großer oder zu geringer Mengen ausgeschlossen.^[55]

3.2.1.1.3 Bezugsquellenermittlung

Um eine geeignete Bezugsquelle zu ermitteln, wird auf unternehmensinterne oder -externe Informationsquellen zugegriffen.^[56] Interne Informationsquellen sind die Lieferanten- sowie die Warenkartei eines Unternehmens. Die Lieferantenkartei enthält Angaben über Lieferzeiten, Waren, Qualität, Preise, und Zahlungsbedingungen möglicher Lieferanten. Eine Warenkartei enthält Angaben über verschiedene Lieferanten des gleichen Artikels.^[57] Bei einer externen Bezugsquellenermittlung wird auf Informationsquellen wie z.B. Datenbanksysteme der IHKs, Internetsuchmaschinen oder Branchenadressbücher zugegriffen.^[58]

[...]

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^[1] Vgl. Wannenwetsch, H.H./ Nicolai, S., E-Supply-Chain-Management, 2004, S. 1.

^[2] Vgl. Hompel, M./ Redaktion Logistik Heute, Software in der Logistik, 2006, S. 3.

^[3] Vgl. Kuhn, A. / Hellingrath, B., Supply Chain Management, 2002, S. 10.

^[4] Vgl. Kuhn, A. / Hellingrath, B., Supply Chain Management, 2002, S. 156.

^[5] Vgl. Wannenwetsch, H.H./ Nicolai, S., E-Supply-Chain-Management, 2004, S. 1.

^[6] Vgl. Schulte, C., Logistik, 2009, S. 1.

^[7] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Kompakt-Training Materialwirtschaft, 2005, S. 36.

^[8] Vgl. Schulte, C., Logistik, 2009, S. 1.

^[9] Vgl. Ehrmann, H., Logistik, 2008, S. 25.

^[10] Vgl. Schönsleben, P., Integrales Logistikmanagement, 2007, S. 7.

^[11] Vgl. Gleißner, H./ Femerling, J.C., Logistik, 2008, S. 4.

^[12] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 105.

^[13] Vgl. Pfohl, H.-Chr., Logistiksysteme, 2004, S. 182.

^[14] Vgl. Kummer, S./ Grün, O./ Jammernegg, W., Grundzüge der Beschaffung, 2006, S. 16 f.

^[15] Vgl. Ehrmann, H., Logistik, 2008, S. 28.

^[16] Vgl. Ehrmann, H., Logistik, 2008, S. 250.

^[17] Vgl. Fortmann, K.-M./ Kallweit, A., Logistik, 2007, S. 52.

^[18] Vgl. Groß, M., E-Business, 2009, S. 1.

^[19] Vgl. Meier, A. / Stormer, H., eBusiness & eCommerce, 2008, S. 2.

^[20] Vgl. Wirtz, B., Electronic Business, 2001, S. 34.

^[21] Vgl. Wirtz, B., Electronic Business, 2001, S. 40.

^[22] Vgl. Ebel, B., E-Business Kompakt-Training, 2007, S. 17 f.

^[23] Vgl. Ebel, B., E-Business Kompakt-Training, 2007, S. 41.

^[24] Vgl. Ebel, B., E-Business Kompakt-Training, 2007, S. 162 f.

^[25] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 280.

^[26] Vgl. Nekolar, A.-P., e-Procurement, 2003, S. 1.

^[27] Vgl. Wöhe, G./ Döhring, U., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2008, S.128.

^[28] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 35.

^[29] Vgl. Vry, W., Beschaffung und Lagerhaltung, 2004, S. 108.

^[30] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 112.

^[31] Vgl. Arnold, D./ Isermann, H./ Kuhn, A./ Furmans, K., Handbuch Logistik, 2008, S. 286.

^[32] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 36.

^[33] Vgl. Vry, W., Beschaffung und Lagerhaltung, 2004, S. 108.

^[34] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 113.

^[35] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 111 ff.

^[36] Vgl. Arnold, D./ Isermann, H./ Kuhn, A./ Furmans, K., Handbuch Logistik, 2008, S. 287.

^[37] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 36.

^[38] Vgl. Ehrmann, H., Logistik, 2008, S. 315.

^[39] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 113.

^[40] Vgl. Arnold, D./ Isermann, H./ Kuhn, A./ Furmans, K., Handbuch Logistik, 2008, S. 288.

^[41] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 115.

^[42] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 111.

^[43] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 36.

^[44] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 36.

^[45] Vgl. Vry, W., Beschaffung und Lagerhaltung, 2004, S. 18.

^[46] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 111.

^[47] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 36.

^[48] Vgl. Vry, W., Beschaffung und Lagerhaltung, 2004, S. 19.

^[49] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft und Logistik, 2007, S. 116.

^[50] Vgl. Wöhe, G./ Döhring, U., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2008, S.129.

^[51] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 50.

^[52] Vgl. Ehrmann, H., Logistik, 2008, S. 255 f.

^[53] Vgl. Bliesener, M.-M., Einführung in die Fertigungs- und Materialwirtschaft, 2003, S. 3.

^[54] Vgl. Wirtz, B., Electronic Business, 2001, S. 317.

^[55] Vgl. Ehrmann, H., Kompakt-Training Logistik, 2006, S. 100.

^[56] Vgl. Oeldorf, G./ Olfert, K., Materialwirtschaft, 2008, S. 232.

^[57] Vgl. Vry, W., Beschaffung und Lagerhaltung, 2004, S. 69.

^[58] Vgl. Nolden, R.-G./ Bizer, E/ Körner, P. Management im Industriebetrieb, 2006, S. 243.