Diese Arbeit widmet sich insbesondere auf die Mitarbeiterbindung von High Potentials, also von den Mitarbeitern, welche ein überdurchschnittlich hohes Maß an Leistung aufweisen können. Zentrale Frage hierbei ist, was High Potentials fordern, damit sie langfristig in einem Unternehmen bleiben. Im Hinblick auf die Beantwortung dieser Frage werden zunächst die zentralen Begriffe High Potentials und Retention Management definiert. Als weiterer Schritt werden zwei Theorien zur Arbeitsmotivation herangeführt, welche versuchen die Determinanten herauszufinden, die einen Mitarbeiter motivieren. Dies ist erforderlich, um die Maßnahmen entsprechend anzuknüpfen.
Inhaltsverzeichnis der Arbeit
1. Einleitung
2. Einführung
2.1 Definition Retention Management
2.2 Definition High Potentials
3. Maßnahmen und Handlungsfelder im Retention Management
3.1 Motivationstheorie im Kontext Retention Management
3.1.1 Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg
3.1.2 Maslows Bedürfnispyramide
3.2 Anreizsysteme als Instrumente im Retention Management
3.2.1 Materielle Anreize
3.2.1.1 Grundgehalt
3.2.1.2 Kurzfristige Vergütungssysteme
3.2.1.3 Langfristige Vergütungssysteme
3.2.2 Immaterielle Anreize
4. Ansprüche eines High Potentials
4.1 Ansprüche am Beispiel von Karl S.
4.2 Forderungen von High Potentials im Gegensatz zu früheren Generationen
5. Fazit
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht, welche spezifischen Ansprüche High Potentials an ihren Arbeitgeber stellen, um langfristig an ein Unternehmen gebunden zu werden, wobei insbesondere die Rolle von monetären und immateriellen Anreizsystemen analysiert wird.
- Grundlagen des Retention Managements und Definition von High Potentials
- Analyse von Motivationstheorien als Basis für Mitarbeiterbindung
- Unterscheidung und Bedeutung materieller versus immaterieller Anreize
- Vergleich der Erwartungshaltungen zwischen heutigen High Potentials und früheren Generationen
- Praktische Implikationen aus einem Experteninterview mit einem High Potential
Auszug aus dem Buch
4.1 Ansprüche am Beispiel von Karl S.
In einer Befragung mit Karl S. wurden erste Ansätze herausgefunden, was ein High Potential von einem Unternehmen erwartet. Karl S. absolvierte nach einer kaufmännischen Ausbildung erfolgreich ein Hochschulstudium und ist nun als Seafood Trader mit eigenem Produkt –und Kundenmarkt in dem Unternehmen R. Seafood GmbH angestellt. In einem Interview beantwortete er die Fragen, welche Erwartungen er an ein Unternehmen hat, um sich langfristig an dieses zu binden. Von vornherein wurde deutlich, dass immaterielle Anreize zwar motivieren, allerdings nur im Zusammenhang mit monetären Forderungen stehen. „Für mich ist zunächst die Sicherheit in Bezug auf die wirtschaftliche Situation des Unternehmens wichtig. Hierzu gehört ein guter Stellenwert und Perspektive am Markt, positive Zahlen, Substanz und Wille zum Wachstum“ (S., 2016, siehe Anhang S. 21).
Weiterhin ist ihm der Aspekt der Sicherheit im Hinblick auf Familienplanung besonders wichtig. Nicht zu vergessen sind aber auch die persönlichen Weiterbildungsmöglichkeiten und die Vielfältigkeit in der Tätigkeit. „Auch ein abwechslungsreicher Arbeitsalltag und keine zu erwartende Monotonie über Jahrzehnte sind für mich von großer Bedeutung“ (S., 2016, siehe Anhang S. 21).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die heutige Herausforderung im Retention Management angesichts des Fachkräftemangels und definiert die Forschungsfrage zu den Bedürfnissen von High Potentials.
2. Einführung: Differenziert die zentralen Begriffe Retention Management und High Potential im wirtschaftlichen Kontext.
3. Maßnahmen und Handlungsfelder im Retention Management: Beleuchtet die theoretischen Grundlagen der Motivation sowie die Instrumente zur Mitarbeiterbindung durch materielle und immaterielle Anreize.
4. Ansprüche eines High Potentials: Verknüpft die theoretischen Erkenntnisse mit einem Praxisbeispiel und erörtert den Wertewandel im Vergleich zu früheren Mitarbeitergenerationen.
5. Fazit: Führt die Ergebnisse zusammen und betont, dass Mitarbeiterbedürfnisse nicht pauschalisiert werden können, sondern ein individueller Ansatz erforderlich ist.
Schlüsselwörter
Retention Management, High Potentials, Mitarbeiterbindung, Personalbeschaffung, Motivation, Herzberg, Maslow, materielle Anreize, immaterielle Anreize, Fachkräftemangel, Generation Y, Unternehmensloyalität, Personalbindung, Vergütungssysteme, Arbeitsmotivation
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Hauptziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, zu erörtern, welche Anforderungen High Potentials an Unternehmen stellen, um eine langfristige Bindung zu gewährleisten und den Transfer von Talenten zu verhindern.
Welche Themenfelder stehen im Zentrum?
Die Arbeit behandelt die Motivationstheorien von Herzberg und Maslow, die Kategorisierung von Anreizsystemen sowie den Wandel in der Loyalität von Leistungsträgern.
Welche Forschungsmethode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu Motivationstheorien und Personalbindung sowie einem qualitativen Interview mit einem High Potential als Fallbeispiel.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Fundierung zu Motivationsansätzen und Anreizen (materiell/immateriell) sowie eine Analyse spezifischer Anforderungen von High Potentials.
Was zeichnet einen High Potential laut der Arbeit aus?
Neben exzellenter Leistung definiert die Autorin einen High Potential primär über die Fähigkeit, neue Dinge zu erlernen und kritisch mit komplexen Themen umzugehen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Publikation?
Wichtige Begriffe sind Retention Management, High Potentials, materielle und immaterielle Anreize sowie der Einfluss des Fachkräftemangels auf die Unternehmenskultur.
Wie unterscheidet sich die Generation der heutigen High Potentials von früher?
Die Arbeit stellt heraus, dass heutige High Potentials eine geringere, traditionelle Unternehmensloyalität zeigen und den Fokus stärker auf den eigenen Erfolg sowie finanzielle Anreize legen.
Welche Bedeutung haben monetäre Anreize laut dem befragten Experten für High Potentials?
Laut dem Interviewpartner Karl S. fungieren monetäre Leistungen eher als notwendiges Fundament (Grundbedürfnis), bevor der Fokus auf immaterielle Faktoren wie Vielfalt und Weiterbildung gelenkt werden kann.
- Quote paper
- Helena Panitzki (Author), 2014, Retention Management. Was wollen High Potentials?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1367804
