Die kulturelle Integration nach Mergers und Akquisitionen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung- die Problemstellung bei der Arbeit
1.1. Motive und Ziele von Mergers & Akquisitionen

2.Theoretischer Rahmen- die Organisationskulturforschung
2.1. Theoretische Betrachtung der Organisationskultur
2.3 .Konzepte der Unternehmenskultur

3. Das Akkulturationsmodell von Nahavandi und Malekzadek
3.1. M& A aus kultureller Sicht- die Pre merger Phase
3.2. Die Post merger Phase

4. Instrumente zur Gestaltung des Integrationsprozesses
4.1. Schweigen ist Silber – Kommunikation ist Gold: die Bedeutung von Kommunikationsmaßnahmen
4.2. Die Integration von Unternehmenskulturen
4.3. Das Merger Syndrom- Befürchtungen und Vorbehalte der Mitarbeiter

5. Resümee

Literaturverzeichnis

1.Einleitung- die Problemstellung bei der Arbeit

Zusammenschlüsse von großen Unternehmen werden häufig als „Elefantenhochzeiten“ dargestellt. Große Unternehmen schließen sich zusammen um Größen oder –Verbundeffekte zu realisieren, also um Synergien zu nutzen. Oft kann das einfache aber folgenschwere Bedürfnis der Topmanager nach Macht, die Ursache einer Fusion sein. Unternehmenszusammenschlüsse werden häufig bekannt gegeben, aber immerhin bleiben mehr als die Hälfte dieser „Ehen“ ein Wunschtraum oder misslingen sogar. Dabei sind die Chancen, die aus einer erfolgreichen Fusion hervorgehen deutlich hervorzuheben.

Neben besseren Gewinn und Wachstumsaussichten, wird das Unternehmen wettbewerbsfähiger und Arbeitsplätze können auf lange Sicht gehalten werden.

Motive für die Zunahme der Fusionen liefert zweifelsohne vor allem die Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich. Gerade bei grenz überschreitenden Zusammenschlüssen winkt oftmals die Chance Kostenersparnisse zu realisieren, um neue Märkte zu erschließen oder das Risiko für die Forschung zu minimieren.^[1]

Trotz der Rekordzahlen bei Übernahmen sind über die Hälfte aller Zusammenschlüsse nicht von Erfolg gekrönt. An dieser Stelle ist anzumerken, dass es keine einheitliche Meinung zu den Erfolgkriterien einer Fusion gibt.^[2] Versucht man trotz dessen den Erfolg von Fusionen zu analysieren, so fällt auf, dass selbst Unternehmen, die sich aufgrund ihrer Marktpositionen gut ergänzen, an einer Fusion scheitern. Dies lässt den Schluss zu, dass noch andere Einflüsse als die wirtschaftlichen auf den Fusionserfolg wirken. Nach Meinung von Fusionsspezialisten, wie Beratungsfirmen und Investmentbanken, die Unternehmenszusammenschlüsse vorbereiten und begleiten, sind vor allem kulturelle Disharmonien für den Misserfolg verantwortlich.^[3] Letztendlich sind fehlende Bemühungen die unterschiedlichen kulturellen Orientierungen in Einklang zu bringen die Ursache hierfür.

Durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft haben Fusionen und Akquisitionen auf nationaler und internationaler Ebene immer mehr an Bedeutung gewonnen. In den vergangenen Jahren sind beispielsweise die Verschmelzung von Daimler und Chrysler, EON und Powergen, Dresdner Bank und Allianz zu nennen. Aktuelles Fusionsbeispiel ist Procter und Gamble, die zusammen ein Volumina von 57 Milliarden Dollar aufstellen und somit zum weltweit größten Konsumgüterunternehmen avancieren.

Dabei sind Fusionen kein neuzeitliches Phänomen, bereits Ende des 19. Jahrhunderts wurden Unternehmen zusammengeschlossen.^[4] Im Zeitraum von 1897- 1904 schlossen sich Unternehmen zusammen um den Preisverfall mit Hilfe von horizontalen Verbindungen zu stoppen.^[5] Man spricht von so genannten Wellenförmigen Bewegungen der Akquisitionen, derzeit befinden wir uns in der fünften Phase, die von dem New Economy Einfluss, dem Zusammenwachsen der Branche, und wie bereits erwähnt der Globalisierung vorangeschritten wird.

1.1. Motive und Ziele von Mergers & Akquisitionen

Mergers und Akquisitionen sind Arten von Unternehmenszusammenschlüssen. Ein Merger ist eine Verschmelzung von zwei Unternehmen, während bei einer Akquisition ein Unternehmen von einem anderen erworben wird.^[6] Diesem Unterschied wird in den weiteren Ausführungen keine Beachtung mehr geschenkt, da es sich lediglich um eine juristische Unterscheidung handelt und für die kulturelle Perspektive keinen Unterschied macht.

M& A können nach ihrer Art unterschieden werden: Es gibt horizontale, vertikale und Konglomerate Zusammenschlüsse. Bei horizontalen Zusammenschlüssen verbinden sich Unternehmen, die sich auf der gleichen Fertigungsstufe befinden, bei vertikalen Zusammenschlüssen sind aufeinander folgende Produktionsstufen. Bei Konglomeraten Zusammenschlüssen schließen sich Firmen aus verschiedenen Branchen zusammen (zum Beispiel der Kauf von AEG durch Daimler- Benz). Die gekaufte Firma muss die neu formulierten Ziele erreichen, die Firmenkultur wird so belassen wie sie ist, dass Risiko von kulturellen Konflikten tritt so sehr selten auf. Man spricht bei dieser Form auch von „offenen Hochzeiten.“

Bei der „traditionellen Hochzeit“ wird das akquirierte Unternehmen absorbiert, was einen starken einseitigen Managertransfer zur Folge hat. Die Nachfrage nach Integrität und die Gefahr von potentiellen Kulturkonflikten sind hoch (Beispielsweise bei BMW und Rover)^[7]

Die „moderne Hochzeit“ oder auch Merger of equals genannt zeichnet sich durch ein Gleichgewicht der Partner aus, sie verschmelzen ihre Funktionen und Abläufe.^[8] Kulturen sollen nicht ersetzt, sondern ergänzt werden. (wie bei Daimler Benz und Chrysler). Für die kulturelle Betrachtung der Integration sind lediglich die traditionelle und die moderne Hochzeit von Bedeutung, da hier ein hohes Maß an Integration notwendig ist.

Für den ökonomischen Erfolg einer Unternehmung sind die Unternehmensgröße und die Schnelligkeit der Markterschließung verantwortlich. Entweder durch die eigene Unternehmensentwicklung oder durch Lerneffekte aus dem Bündnis mit einer anderen Unternehmung. Ein Zusammenschluss stellt allerdings die weitaus effektivere Lösung dar.

In einer groben Kategorisierung lassen sich die Motivationen für Fusionen in zwei Bereiche einteilen: Ökonomische Ziele und psychologische Motive.^[9]

Die ökonomischen Ziele sind finanzwirtschaftliche Ambitionen, die vor allem die Kapitalbeschaffung betreffen. Sie sind ein starker Anreiz für Fusionen, denn die Marktmacht, also die Möglichkeit den Preis, Qualität oder Quantität zu beeinflussen wird gesteigert.

Die psychologischen Motive für eine Fusion beinhalten vor allem eine Steigerung von Macht, Einfluss und Prestige und werden daher insbesondere von Top Managern forciert.

Neben diesen Motivationen sind noch generelle Zielsetzungen zu nennen, wie beispielsweise einem schnelleren Wachstum des Unternehmens als es ihm aus eigenen Stücken möglich wäre.^[10] Allgemein zielt das Unternehmen auf eine bessere Wettbewerbsposition an, sowie Effektivitätsseigerungen. Es lässt sich das Hauptziel Wachstum ableiten, Kostensynergien und Technologiesteigerungen sind von sekundärer Bedeutung.^[11] Dies lässt sich auch die folgende Abbildung erkennen:

Abbildung 1: Fusionsziele, Quelle: Böning, Fritschle (2001): S.34.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Fusionen auf internationaler Ebene stellen für die Unternehmen eine Möglichkeit dar ihre Internationalisierung voranzutreiben und die Marktposition zu verbessern.

2.Theoretischer Rahmen- die Organisationskulturforschung

Nicht nur die Betriebswirtschaftslehre, die Ethnologie, die Kulturanthropologie, sondern auch die Soziologie haben zur Erforschung der Organisationskulturforschung beigetragen. Die Ansätze der Organisationskulturforschung lassen sich im Variablenansatz und Metaphernansatz einteilen.^[12] Diese beiden Kategorien differenzieren sich hinsichtlich ihrer Prämissen und auch den Forschungszielen.

Diese zwei Hauptrichtungen weisen verschiedene Elemente auf, welche die nachfolgende Tabelle skizzieren soll.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Rühli, Edwin, Schettler, Edwin (1999): Ursachen und Motive von Mega- Fusionen: Betriebswirtschaftliche Überlegungen. Aus: Siegwart, Hans, Neugebauer, Gregory (Hrsg.) (1999): Mega- Fusionen: Analysen, Kontroversen, Perspektiven. Bern, S. 196 ff.

^[2] Vgl. Buono, Anthony F., Bowditch, James L. (1989): The human side of mergers and acquisitions: managing collisions beween people, cultures, and organizations. San Francisco (Jossey- Bass Publishers), S. 8.

^[3] Langer, Bruno (1997): Menschlicher Faktor für das Gelingen entscheidend. In: Handelsblatt vom 24.04.1997, S.8.

^[4] Grube, Rüdiger, Töpfer, Armin (2002): Post Merger Integration- Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen.Schäffer-Poeschel.Ulm.S.4.

^[5] ebd. S. 4f.

^[6] Vgl. Müller- Stewens, G., Spickers J.Deiss, (1999): Mergers und Akquisitionen

^[7] Cartwright, Susan, Cooper, Carry, L. (1993): The role of culture compatibility in successful organizational, marriage, in: The academy of managemnt executive. S. 78

^[8] ebd.S. 78.

^[9] Fischer, Johannes, Wirtgen, Jörg (2000): Post Merger Integration Mangement.Arno Spitz GmbH. Berlin.S 15f.

^[10] Grube, Rüdiger, Töpfer, Armin (2002): S. 6f.

^[11] Böning, Uwe, Fritschle Brigitte (2001):Herausforderung Fusion- Die Integration entscheidet.Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH. Frankfurt am Main. S.33.

^[12] Vgl. Dierkes, Meinolf, Lutz von Rosenstiel (1993): Unternehmenskultur in Theorie und Praxis-Konzepte aus Ökonomie, Psychologie und Ethnologie. Campus Verlag. Frankfurt am Main S. 104f.

^[13] ebd. S. 105.