Prozesse im Projektmanagement

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Definitionen
2.1 Aufgaben der Unternehmensführung
2.2 Definition von Prozess und Prozessmanagement
2.3 Definition von Projekt und Projektmanagement
2.4 Definition von Programmmanagement

3 Prozesskategorien des Projektmanagements
3.1 Managementprozesse
3.2 Kernprozesse
3.3 Supportprozesse

4 Konflikte im Projektmanagement
4.1 Arten von Konflikten
4.1.1 Das magische Dreieck
4.1.2 Vorbehalte der Stammorganisation
4.1.3 Zielkonflikte
4.1.4 Ressourcenkonflikte
4.1.5 Rollenkonflikte
4.1.6 Persönliche Konflikte
4.2 Konfliktbearbeitung

5 Conclusio

6 Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Die einzelnen Prozessebenen (Managementprozesse, Kernprozesse und Sup-portprozesse) im Projektmanagement und die Aufgaben der verschiedenen Akteu-re werden erörtert. Managementaktivitäten, wie z.B. Strategievorgaben, Pro-gramm- und Ressourcenmanagement sind wichtige Voraussetzungen für die er-folgreiche Abwicklung eines Projektes. Während Kernprozessen auf Grund ihres direkten Kundennutzens in der Praxis entsprechende Aufmerksamkeit zu Teil wird, werden Supportprozesse oft in ihrer Bedeutung unterschätzt.

Projekte stellen komplexe Abläufe mit einem entsprechend breiten Spektrum an potentiellen Konflikten dar. Verschiedene Konflikte werden beschrieben und Methoden zur Konfliktbearbeitung allgemein erörtert.

Abstract

The different process levels (management processes, operational processes, sup­port processes) within project management and tasks of involved stakeholders are discussed. Management activities, e.g. strategy guidelines, program management and management of resources, are important premises for carrying out a project successfully. As operational processes have a direct influence on the costumer value they gain a great deal of attention. By contrast the importance of support processes is often underestimated.

Projects are extensive workflows with a wide range of potential conflicts. Different kinds of conflicts, their prevention and conflict resolutions are discussed.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Matrixorganisation

Abb. 2-1: Graphische Darstellung der Prozesse hinter der ISO 9001

Abb. 2-2: SIPOC-Darstellung

Abb. 2-3: Beschreibung des Prozesses „Projektmanagement“

Abb. 3-1: Darstellung einer Prozesslandkarte

Abb. 3-2: Bewertung von Projektideen

Abb. 4-1: Konfliktquellen im Projektmanagement

Abb. 4-2: Das „magische Dreieck“

Tabellenverzeichnis

Tab. 2-1: Übersicht zur Begriffsbestimmung

Tab. 4-1: Unterschiedliche Terminplanungsinstrumente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Diese Arbeit setzt sich mit Prozessen im Projektmanagement auseinander und geht auf das Spannungsfeld zwischen Routinetätigkeiten einer Linienorganisation und parallel abzuwickelnden Projekten ein.

Ein weit verbreitetes Modell für die Abwicklung von Projekten parallel zu Linienaufgaben bietet die Matrixorganisation (siehe Abb. 1-1). Die Projektmanager greifen bei diesem Modell auf Ressourcen der Linien zu, sind gegenüber den Projektmitgliedern allerdings nur fachlich weisungsberechtigt. Disziplinarisch bleiben die Projektmitglieder immer ihrem Linienvorgesetzten unterstellt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer guten Zusammenarbeit zwischen Projektleiter und Linienvorgesetzten und klare Definitionen von Zuständigkeiten.

Vorteile einer Matrixorganisation sind, dass die Projektmitglieder nicht aus ihrer sozialen Umgebung innerhalb des Unternehmens herausgenommen werden, somit in der Regel auch ihr Arbeitsplatz nicht durch die Beendigung des Projektes gefährdet ist und dass ein ständiger Informationsaustausch zwischen dem Projektteam und den beteiligten Linien gewährleistet ist. Der Mitarbeiter geht der Linie nicht verloren und es entstehen kein Verwaltungsaufwand und keine damit verbundenen Kosten durch Umstrukturierungen des Organigramms eines Unternehmens.

Dem stehen allerdings auch einige Nachteile gegenüber. Dadurch, dass die Projektmitglieder weiter in ihren Abteilungen verwurzelt sind, prägt sich der Teamgeist im Vergleich zu anderen Projektorganisationen nicht so stark aus. Und im Konfliktfall, z.B. bei Ressourcenengpässen und/oder Diskussionen über richtig gesetzte Prioritäten, hat der Projektleiter oft eine schlechtere Verhandlungsposition im Vergleich zum Linienvorgesetzten.¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1-1: Matrixorganisation ²

Mit dieser Arbeit werden Projektmanager, Projektteammitglieder und Top-Manager von Unternehmen, die mit Konflikten zwischen Routinetätigkeiten und parallel dazu laufenden Projekten konfrontiert sind, angesprochen. Es werden die Begriffe „Prozessmanagement“, „Projektmanagement“ und „Programmmanagement“ definiert und Prozesse innerhalb des Projektmanagements beschrieben. Die Bedeutung der Managementprozesse inklusive der Verantwortung des Top-Managements für eine erfolgreiche Abwicklung von Projekten wird genauso herausgearbeitet, wie die Notwendigkeit von Supportprozessen.

Verschiedene Arten von Konflikten sowohl projektinterner Natur als auch zwischen verschiedenen Projekten und Widerstände aus der Organisation, die während der Abwicklung von Projekten auftreten können, werden erörtert.

Im abschließenden Kapitel wird auf verschiedene Möglichkeiten Konflikte zu vermeiden eingegangen.

2 Definitionen

Im Folgenden werden einige wichtige Begriffe definiert, um für die weiteren Betrachtungen von einer gemeinsamen Basis auszugehen.

2.1 Aufgaben der Unternehmensführung

Die Aufgaben der Unternehmensführung in Zusammenhang mit Projekt-management und Linienorganisation sind vor allem strategischer Natur, sämtliche operativen Führungsaufgaben werden vom Projektleiter in Zusammenarbeit mit den Linienverantwortlichen wahrgenommen.

Strategische Aufgaben lassen sich nicht einfach durch Vergleiche von Soll- und Ist-Zuständen erfüllen, weil auf Grund der langfristigen und übergeordneten Sicht-weise, die Auswirkungen erst zu einem sehr späten Zeitpunkt erkennbar werden. Zumeist sind Korrekturmaßnahmen dann nur mehr sehr schwierig und unter hohem Ressourceneinsatz möglich. Ziel strategischer Unternehmensführung ist es Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen alle operativen Prozesse so gesteuert werden können, dass die Erwartungen in ein Projekt sowohl in technischer, ökonomischer und terminlicher Hinsicht erfüllt werden können.³

Im Zusammenhang mit strategischer Planung von Projekten wird in der Literatur auch von Programmmanagement (siehe Kapitel 1.4 Definition von Programm-management) oder von Multiprojektmanagement gesprochen.

Zusätzlich soll die Unternehmensführung im Lenkungsausschuss vertreten sein, um gegebenenfalls Konflikte zwischen einzelnen Projektteams oder einem Projektteam und der Linienorganisation mildern bzw. vermeiden zu können.⁴

2.2 Definition von Prozess und Prozessmanagement

Aus den zahlreichen Definitionen des Begriffes „Prozess“ in der einschlägigen Literatur wurde für diese Arbeit jene entsprechend der DIN EN ISO 9000:2008 ausgewählt.

„[...] Prozess

Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der

Eingaben in Ergebnisse umwandelt. “⁵

„[...] Im Rahmen des Prozessmanagements geht es darum...

- Prozesse zu beschreiben / darstellen („Mapping“)
- Prozesse zu gestalten
- Prozesse zu verbessern“ ⁶

Zur besseren Verständlichkeit wird die oben angeführte Definition durch eine graphische Darstellung anschaulicher und zusätzlich noch ausführlicher in Abb. 2-1 wiedergegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Graphische Darstellung der Prozesse hinter der ISO 9001 ⁷

Ein Prozess ist ein sowohl organisatorisch als auch zeitlich abgrenzbarer Ablauf, der jedoch im Gegensatz zu einem Projekt wiederholt durchlaufen wird. Eine objektive Beschreibung und Abgrenzung eines Prozesses ist nicht möglich, sondern bedarf einer Definition durch den Prozessverantwortlichen unter Einbezug weiterer Beteiligter. Aus den Anforderungen des Kunden ergeben sich Eingaben, die durch einen wertsteigernden Prozess in Ergebnisse umgewandelt werden, welche dazu dienen die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

In einer ersten Klassifizierung können Prozesse in folgende drei Gruppen eingeteilt werden:

- Managementprozesse
- Kernprozesse
- Supportprozesse

Prozesse können ähnlich zu fraktalen Systemen in Subsysteme zerlegt werden, die ein hohes Maß an Skaleninvarianz zeigen. Dadurch ergeben sich die verschiedenen Ebenen, die beispielsweise als „Prozess“, „Teilprozess“ und „Prozessschritt“ benannt werden können. Ein Prozess besteht aus verschiedenen Teilprozessen, deren Abarbeitung notwendig ist, um die Ziele des Prozesses zu erreichen. Der Detaillierungsgrad der Beschreibung von Abläufen ist bei Teilprozessen höher als beim übergeordneten Prozess. Analog dazu wird ein Teilprozess aus mehreren zusammengehörigen Prozessschritten aufgebaut.

Mit Hilfe der SIPOC-Analyse (S upplier – I nput – P rocess – O utput – C ostumer-Analyse) werden relevante Faktoren für einen Prozess aufgezeigt, ohne dabei auf konkrete Inhalte des Prozesses einzugehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-2: SIPOC-Darstellung⁸

[...]

¹ Vgl. Wazeck, Jürgen: ebook „Projektplanung und Projektoptimierung mit MS Project 2003“. TEIA AG – Internet Akademie und Lehrbuch Verlag. 5.2.4 Matrixorganisation.

² Quelle: www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Projektplanung-mit-MS-Project-2003/25337-Matrixorganisation.html (Stand vom 21.04.2009)

³ Vgl. Gälweiler, Aloys (2005): Strategische Unternehmensführung. Edition 3. Campusverlag. S. 205-209.

⁴ Vgl. Wazeck : ebook „Projektplanung und Projektoptimierung mit MS Project 2003“. 5.2.4 Matrixorganisation.

⁵ Österreichisches Normungsinstitut (2005): DIN EN ISO 9000:2005 Qualitätsmanagement-systeme- Grundlagen und Begriffe. Wien: Österreichisches Normungsinstitut. S. 29.

⁶ Engelhardt-Nowitzki, Corinna (2006): Projektmanagement. 601.113 / 601.114. Präsentation Sommersemester 2006. Montanuniversität Leoben, Institut für Industrielogistik. S.28.

⁷ Quelle: www.emeraldinsight.com/fig/2670040302001.png (Stand vom 05.05.2009)

⁸ Quelle: www.qumsult.de/six_sigma_beratung.htm (Stand vom 22.04.2009)