Aktuelle Entgeltkonzepte am Beispiel ausgewählter Modelle

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Entwicklung und Bedeutung von Entgeltkonzepten

2 Wissenschaftliche Grundlagen des Begriffs Anreizsystem
2.1 Abgrenzung des Begriffs Anreizsystem
2.2 Ziele, Anforderungen und Bezugsgrößen
2.3 Negative Aspekte der Anreizsysteme

3 Erläuterung und Schwachstellen der ausgewählten Entgeltkonzepte
3.1 Aktienoption
3.1.1 Ausgestaltung des Konzepts
3.1.2 Nachteile des Konzepts
3.2 Cafeteria Modell
3.2.1 Ausgestaltung des Konzepts
3.2.2 Nachteile des Konzepts
3.3 Deferred Compensation
3.3.1 Ausgestaltung des Konzepts
3.3.2 Nachteile des Konzepts
3.4 Investivlohn.
3.4.1 Ausgestaltung des Konzepts
3.4.2 Nachteile des Konzepts
3.5 Leistungsorientierte Bezahlung im öffentlichen Dienst
3.5.1 Ausgestaltung des Konzepts
3.5.2 Nachteile des Konzepts

4 Künftiger Stellenwert von innovativen Entgeltkonzepten.

Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

Darstellung 2: Ziele der Personalwirtschaft.

Darstellung 3: Anforderungen an Bezugsgrößen der Anreizsysteme

1 Entwicklung und Bedeutung von Entgeltkonzepten

Das Bestreben, die verrichtete Arbeit einer Person angemessen zu entgelten, ist wahrscheinlich so alt wie die Menschheit. Die Lösungsvorschläge für dieses Bestreben sind sowohl kultur- als auch zeitbedingt und können von Menschen beeinflusst wer­den. In den 1990-er Jahren setzten Bemühungen ein, die Höhe des Entgelts von dem wirtschaft­lichen Erfolg des Unternehmens abhängig zu machen. Dies bedeutete eine Abkehr von dem bedürfnisorientierten Entgelt und dem Senioritätsprinzip. Mittlerweile ist die Ausgestal­tung von Entgeltkonzepten ein Bestandteil der Unternehmenspolitik.^[1] Deren Einfüh­rung bedeutet die Reaktion auf ein neues Wettbewerbsumfeld und veränderten Erwartungen der Arbeitnehmer. Bedeutsam sind Entgeltkonzepte, da diese zwei entscheidende Vorteile gegenüber den bisherigen Strukturen enthalten. Der Fokus wird auf die Wertsteigerung des Unternehmens und die Beteiligung der Arbeitnehmer an dieser Wertsteigerung gelegt.^[2] Dies soll die Identifikation der Arbeitnehmer mit dem Unternehmen und zugleich die Arbeitsquali­tät verbessern.^[3]

Aufgrund des im vorherigen Absatz hervorgehobenen derzeitigen Stellenwerts von Entgeltkonzepten besteht der Sinn dieser Untersuchung darin, ausgewählte aktuelle Entgeltmodelle zu erläutern und Schwachstellen dieser Modelle aufzuzeigen. Das Themengebiet der innovativen Entgeltmodelle wurde durch Autoren der Fachrichtung Personalwirtschaft ausgiebig behandelt.^[4] Sogar Schrif­ten zu speziellen Aspekten dieser Modelle liegen vor. Des Weiteren existieren Sammelwerke, in denen eine Übersicht der Konzepte gegeben wird.^[5] Allerdings werden nach bisherigem Kenntnis­stand in keiner Veröffentlichung eine Fokussierung auf bestimmte Konzepte getroffen und die Schwachstellen dieser Konzepte erläutert. Daher sind die nachfolgenden Untersuchungsziele abzuleiten: Wie wurde das Konzept ausgestaltet? Welche Nachteile des Konzepts sind auffäl­lig?

Die Untersuchung ist als Theoriearbeit angelegt. Im vorherigen Absatz erwähnte Fragen wer­den mit Hilfe wissenschaftlicher Literatur und daraus abgeleiteter Schlussfolgerungen beantwor­tet. Eine empirische Bestandsaufnahme als Bestandteil der Untersuchung ist nicht vorgesehen.

Unabdingbar bei jeder wissenschaftlichen Untersuchung ist, einen Schwerpunkt zu setzen. Dies erfolgt nicht nur, um die Untersuchungsziele präzise beantworten zu können, sondern auch, um einen vorgegebenen Umfang der Arbeit einzuhalten. Daher ist nicht Bestandteil der Ziele dieser Arbeit, eine Gesamteinschätzung hinsichtlich sämtlicher untersuchter Konzepte abzugeben. Von einer Gesamtbeurteilung wird grundsätzlich abgeraten, weil jeweils eine Aus­wahl bestimmter Konzepte für einen Betrieb situativ zu empfehlen ist.^[6] Die in dieser Untersu­chung aufgeführten Entgeltkonzepte sind ausgewählt, da zu diesen eine qualitativ angemes­sene Literatur vorliegt. Darüber hinaus besteht bei sämtlichen Konzepten das Merk­mal, dass diese als Anreiz die Motivation der Arbeitnehmer positiv verändern sollen.

Im zweiten Kapitel werden die wissenschaftlichen Grundlagen des Begriffs Anreizsystem veranschaulicht. Die Erläuterung dieses Begriffs ist notwendig für das Verständnis des nachfolgen­den Kapitels. Im Mittelpunkt des dritten Kapitels stehen die Erläuterung der ausgewähl­ten Entgeltkonzepte und deren Schwachstellen. Den Abschluss bildet u. a. die Beant­wortung der Frage, welchen Stellenwert das Thema „Innovative­ Entgeltkonzepte“ künftig haben wird. Aus der Darstellung 1 sind die Bestand­teile und der Ab­lauf der Untersu­chung zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Bestandteile und Ablauf der Untersuchung

2 Wissenschaftliche Grundlagen des Begriffs Anreizsystem

2.1 Abgrenzung des Begriffs Anreizsystem

Bevor der Begriff Anreizsystem charakterisiert wird, ist die begriffliche Klärung eines unabdingbaren Bestandteils jedes Anreizsystems notwendig. Unter dem Anreiz wird ein Instru­ment verstanden, welches mit Bezug auf die Zielsetzung des Unternehmens das Leistungsver­halten der Arbeitnehmer positiv beeinflussen soll.^[7]

Ein Anreizsystem besteht aus einer Vielzahl einzelner Anreizkomponenten, die interagieren.^[8] Eine Definition des Begriffs lautet, ein Anreizsystem ist „… die Gesamtheit der von einem Individuum oder einer Gruppe gewährten materiellen und immateriellen Zahlungen, die für den Empfänger einen subjektiven Wert … besitzen.“^[9]. Möglich ist ebenfalls, ein Anreizsys­tem festzulegen als die „… Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die be­stimmte Verhaltensweisen … verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dage­gen mindern …“^[10]. Des Weiteren kann dieses System abgegrenzt werden als das Zusammenwir­ken „… von Variablen, die dazu geeignet sind, … über motivationale Einfluß­nahme eine Leistungssteigerung zu bewirken.“^[11].

Mit Bezug auf die aufgeführten Definitionen ist zusammenfassend festzustellen, dass ein Anreiz­system aus einer Kombination mehrere Instrumente besteht. Dabei wird auffälliger Weise nicht uneingeschränkt beantwortet, ob die Anreize gezielt einzusetzen sind.

Diese Auffälligkeit wird damit begründet, dass die Möglichkeit besteht, Anreizsysteme systema­tisch einzuordnen. Das Anreizsystem im weitesten Sinne umfasst Bedingungen, wel­che durch strukturelle, prozessuale und operative Entscheidungen sowie deren Durchführung festgesetzt sind. Hierbei ist gleichgültig, ob die Anreizwirkungen bewusst oder unbewusst bzw. beabsichtigt oder unbeabsichtigt herbeigeführt wurden. Ein Anreizsystem im weiteren Sinne enthält das Führungssystem eines Unternehmens inklusive des Planungs-, Organisations-, Kontroll- und Personalsystems (Subsysteme). Durch die zielgerichtete Ausgestal­tung dieser Subsysteme wirken sich diese auf die Motivation der Arbeitnehmer aus. Besteht hierarchisch gegliedert unter dem bereits angesprochenen Anreizsystem im weitesten Sinne ein Subsystem (z. B. Personalsystem), so ist für dieses der Begriff Anreizsystem im engeren Sinne zu wählen. Auf dieser Ebene der Hierarchie ist bereits möglich, zielgerichtet auf Arbeitnehmer bzw. Grup­pen von Arbeitnehmern mit Anreizen einzuwirken.^[12]

2.2 Ziele, Anforderungen und Bezugsgrößen

Die Leitung eines Unternehmens beabsichtigt, mit einem Anreizsystem die Arbeitnehmer zu motivieren, die bekannt gegebenen Ziele des Unternehmens zu realisieren.^[13] Zusätzlich wird mit einem Anreizsystem das Ziel verfolgt, die Arbeitnehmer auf die Unternehmenspolitik auszurichten.^[14] In diesem Zusammenhang soll die Koordinationsfunktion des Systems er­wähnt werden. Fokussiert auf eine personalwirtschaftliche Sichtweise werden unter der Zuhilfe­nahme eines Anreizsystems die nachfolgenden drei Ziele verfolgt: Personalretention,
-attraktion und -motivation (Darstellung 2).^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Ziele der Personalwirtschaft

Das Ziel Retention bedeutet, dass sowohl qualifizierte Arbeitnehmer ihrem Arbeitgeber nicht kündigen als auch schlecht qualifizierte Arbeitnehmer den Arbeitgeber verlassen. Die Ziele Attraktion und Motivation bedürfen aufgrund ihrer Eindeutigkeit keiner Erklärung. Diese drei Ziele gelten als erfolgskritisch für den Fortbestand des Unternehmens und seiner Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln.

Die Anforderungen an ein Anreizsystem aufzustellen, ist unabdingbar, da diese den Umfang des Leistungsausmaßes eines Systems festlegen. Das Zusammenstellen der Anforderungen ist mit einer Prioritätensetzung verbunden. Weder können sämtliche Anforderungen berücksich­tigt noch die ausgewählten Anforderungen jeweils im vollen Umfang umgesetzt werden. Die Anforderung der Leistungsorientierung wird an die meisten Systeme gestellt.^[16] Weitere Anforde­rungen sind: Gerechtigkeit, Flexibilität und Entwicklungsfähigkeit, Individualisierung, Transparenz, Einfachheit und Wirtschaftlichkeit.^[17]

Wird ein Anreizsystem in ein Unternehmen implementiert, so ist notwendig, die von den Arbeit­nehmern erbrachte Zielerreichung zu beurteilen und entsprechend zu entgelten. Die Messung der Zielerreichung erfolgt an den Bezugsgrößen.^[18] Festgelegte Bezugsgrößen kön­nen die nachfolgenden sein: finanzielle und operative Faktoren, Marktindizes, ökonomische Werte und strategische Faktoren.^[19] Bei der Auswahl der Bezugsgrößen sind drei Anforderun­gen essentiell: Zielbezug, Entscheidungsbezug und Manipulationsfreiheit.^[20] Die Anforderung Zielbezug darf ebenfalls als Anreizkompatibilität bezeichnet werden. Lediglich bei einer Erhö­hung der Erreichung des Ziels darf die Prämie der entsprechenden Arbeitnehmer angeho­ben werden. Unter Entscheidungsbezug (Controllability) ist zu verstehen, dass die Heraufset­zung der Prämie des Arbeitnehmers durch seine Entscheidungen verursacht wurde. Die intersubjek­tive Überprüfbarkeit ist gleich zu setzen mit der Manipulationsfreiheit. Die Ermitt­lung der Zielerreichung muss rechtskräftig überprüfbar sein. Durch die Darstellung 3 werden die drei Anforderungen an Bezugsgrößen der Anreizsysteme verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Anforderungen an Bezugsgrößen der Anreizsysteme

2.3 Negative Aspekte der Anreizsysteme

Ein lateinisches Sprichwort lautet „Labor ipse voluptas.“ („In der Arbeit selbst liegt das Vergnü­gen.“).^[21] Im Kapitel 1 dieser Untersuchung ist verdeutlicht, dass die Gestaltung von Entgeltkonzepten mittlerweile ein Bestandteil der Unternehmenspolitik ist. Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass keine Kritik an Anreizsystemen besteht.

Die Theorien hinsichtlich Entgeltkonzepte beruhen größtenteils auf Versuchen mit Ratten oder Tauben. Dies wird von Verhaltenswissenschaftlern eingeräumt.^[22] Diskussionswürdig ist, ob das Verhalten von Tieren bei Belohnungen auf das Verhalten von Menschen übertragbar ist. Des Weiteren ist der direkte Zusammenhang zwischen Entgelt und Motivation zu hinterfra­gen. Fakt ist, dass aufgrund kognitiver Deutungs- und Bewertungsprozesse die Höhe des Entgelts nicht gleichbedeutend mit der Ausprägung der Motivationsbeeinflussung ist.^[23] Ebenfalls bewiesen ist, dass sich Menschen sehr schnell an ein höheres Reizniveau gewöh­nen.^[24] Folglich muss ein Unternehmen die Reize (Entgelt) ständig erhöhen, um ein neues Ni­veau der Motivation zu erzeugen. Der letzte Punkt der Kritik ist, dass die Entlohnung die intrinsi­sche Arbeitsmotivation verdrängt.^[25] Ein steigendes (anreizkompatibles) Entgelt ver­drängt stärker das Vergnügen an der Arbeit.

[...]

^[1] Vgl. hierzu Eyer (Entgeltpolitik 2002), S. 11-13.

^[2] Vgl. hierzu Haussmann (Vergütung 2002), S. 42 f.

^[3] Vgl. Kürten (Leistungssteigerung 2002), S. 133.

^[4] Vgl. hierzu und zum folgenden Lang (Entgeltsysteme 1998), S. 1 f.

^[5] Vgl. hierzu ausführlich Eyer (Hrsg.) (Report 2002) und Schanz (Hrsg.) (Handbuch 1991).

^[6] Vgl. Kürten (Leistungssteigerung 2002), S. 133.

^[7] Vgl. Grewe (Implementierung 2000), S. 9.

^[8] Vgl. Grewe (Implementierung 2000), S. 10.

^[9] Ackermann (Anreizsysteme 1974), Sp. 156.

^[10] Wild (Organisation 1973), S. 47.

^[11] Schedler (Verwaltung 1993), S. 7.

^[12] Vgl. zu diesem Absatz Grewe (Implementierung 2000), S. 11.

^[13] Vgl. Petersen (Anreizsysteme 1989), S. 6.

^[14] Vgl. hierzu und zum folgenden Petersen (Anreizsysteme 1989), S. 8.

^[15] Vgl. hierzu und zum folgenden Guthof (Strategische 1994), S. 34 f.

^[16] Vgl. hierzu Becker (Führungskräfte 1990), S. 18 f.

^[17] Vgl. Guthof (Strategische 1994), S. 36.

^[18] Vgl. hierzu Guthof (Strategische 1994), S. 50.

^[19] Vgl. Becker (Führungskräfte 1990), S. 29.

^[20] Vgl. hierzu und zum folgenden Küpper (Controlling 2001), S. 227-229.

^[21] Vgl. hierzu Frey (Motivation 1997), S. 87.

^[22] Vgl. hierzu Kohn (Punished 1993), S. 24.

^[23] Vgl. Antoni (Entgelt 2002), S. 18.

^[24] Vgl. Sprenger (Mythos 1996), S. 68.

^[25] Vgl. Frey (Motivation 1997), S. 99.