Einführung einer Wissensbilanz in einem forschungsorientierten Industrieunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Allgemeine Begriffsdefinitionen

1 Einleitung

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Der Wissensbilanzbegriff
2.2 Intellektuelles Kapital und wie man es misst
2.3 Ziele einer Wissensbilanz
2.4 Die Wissensbilanz als Steuerungsinstrument
2.5 Zwischenfazit

3 Vergleich der vorhandenen Wissensbilanz-Ansätze
3.1 Wissensbilanz-Modell
3.1.1 Das Konzept
3.1.2 Erfolgsfaktoren
3.1.3 Zwischenfazit
3.2 Balanced Scorecard (BSC)
3.2.1 Die Perspektiven
3.2.2 Definition der Messgrößen
3.2.3 Ursache-Wirkungszusammenhänge
3.2.4 Erfolgsfaktoren
3.2.5 Zwischenfazit
3.3 EFQM
3.3.1 Kriterien
3.3.2 Das Bewertungssystem
3.3.3 Erfolgsfaktoren
3.3.4 Zwischenfazit
3.4 Vergleich der vorgestellten Ansätze
3.4.1 EFQM und Balanced Scorecard
3.4.2 Wissensbilanz und Balanced Scorecard (BSC)
3.4.3 EFQM und Wissensbilanz
3.4.4 Vergleich aller behandelten Modelle

4 Wissensbilanz-Ansatz der ATLAS ELEKTRONIK GmbH
4.1 Unternehmensdarstellung
4.2 Wissensmanagement im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK
4.2.1 Aufgaben und Ziele
4.2.2 Konzept und Implementierung
4.2.3 Erfolgsmessung
4.2.4 Standpunkt des Unternehmens
4.3 Entwicklung eines Wissensbilanz-Ansatzes
4.3.1 Konzept
4.3.2 Implementierungsansatz
4.3.2.1 Projektteam (Einführungsphase)
4.3.2.2 Datenerhebung
4.3.2.3 Zieldefinition
4.3.2.4 Systematisierung der Einflussfaktoren
4.3.2.5 Ermittlung von Wechselwirkungen der Einflussfaktoren
4.3.2.6 Indikatorenplanung zur Messung der Maßnahmen
4.3.2.7 Regelkreis
4.4 Zwischenfazit

5 Mitarbeiterbefragung
5.1 Grundlagen der Marktforschung
5.1.1 Erhebungsmethoden der Marktforschung
5.1.2 Umfang einer Erhebung
5.1.3 Repräsentativität und Stichprobenumfang
5.1.4 Auswahlverfahren einer Stichprobe
5.1.5 Gütekriterien der Erhebungsverfahren
5.2 Konzepte der Mitarbeiterbefragung
5.2.1 Problemformulierung und Forschungsdesign
5.2.2 Erhebungsmethode der geplanten Umfrage
5.2.3 Stichprobenumfang und -ziehung
5.2.4 Fragebogenentwurf und technische Umsetzung
5.2.5 Objektivität, Reliabilität, Validität und Repräsentativität der Umfrage
5.2.6 Modus und Verlauf der Befragung
5.2.7 Datenauslese und Datenauswertung
5.2.8 Ergebnis der Erhebung
5.3 Erstellung eines überarbeitenden Fragebogenkonzepts
5.4 Zwischenfazit

6 Beurteilung des neuen Wissensbilanz-Ansatzes

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategischer Regelkreis

Abbildung 2: Das Wissensbilanzmodell des deutschen Arbeitskreises

Abbildung 3: Entwicklung einer Balanced Scorecard

Abbildung 4: Ursache-Wirkungskette

Abbildung 5: Das Europäische Qualitätsmodell

Abbildung 6: Projektablauf für das EFQM-Modell

Abbildung 7: Wissensmanagement als Kernprozess

Abbildung 8: Vier-Ebenen-Modell

Abbildung 9: Die „Systemwurzel“

Abbildung 10: Vier-Ebenen-Würfel des Wissensmanagements

Abbildung 11: Erfolgsfaktoren des Wissensmanagements

Abbildung 12: Approach – Vorgehensweise

Abbildung ß: Konzeptmodell Wissensbilanz ATLAS ELEKTRONIK GmbH

Abbildung 14: Projektorganisation

Abbildung 15: Kompetenzkreis

Abbildung 16: Bewertungsmatrix (Wissenslandkarte)

Abbildung 17: Beispiel eines Papiercomputers

Abbildung 18: Beispiel eines Wirkungsnetzes

Abbildung 19: Beispiel Indikatoren der Einflussfaktoren

Abbildung 20: Formel zur Berechnung des Stichprobenumfang

Abbildung 21: Berechnung des Stichprobenumfangs

Abbildung 22: Screen Shot der Software G3 von Rogator

Abbildung 23: E-Mail eines Mitarbeiters

Abbildung 24: Erweiterter Kompetenzkreis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich EFQM und Wissensbilanz

Tabelle 2: Vergleich der vorgestellten Managementsysteme

Tabelle 3: Der Vier-Ebenen-Vergleich

Tabelle 4: Vorgehensweise der Implementierung

Tabelle 5: Quantitative Kompetenzfaktoren nach dem Vier-Ebenen-Modell (3 und 4)

Tabelle 6: Quantitative Kompetenzfaktoren nach dem Vier-Ebenen-Modell (1 und 2)

Tabelle 7: Quantitative Potenzialtabelle

Tabelle 8: Bewertungstabelle der Einflussfaktoren

Tabelle 9: Fragenblöcke nach Zeit der Befragung

Tabelle 10: Gesamtzeiten der Probanden

Tabelle 11: Fragen zur Ebene 1: Ressourcen

Tabelle 12: Fragen zur Ebene 2: Struktur

Tabelle 13: Fragen zur Ebene 3: Beziehungen

Tabelle 14: Fragen zur Ebene 4: Mitarbeiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allgemeine Begriffsdefinitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13]}

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich primär mit der Einführung einer Wissensbilanz im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK. Aus Zeitgründen wurde auf die Begleitung der Ein-führung verzichtet. Es wird sich ausschließlich auf die Konzept- und Implementierungs-phase dieses neuen Ansatzes konzentriert.

Dabei sind im Zuge der Konzeptneugestaltung einige Entscheidungen zu treffen, wie z. B. die Ausrichtung der Wissensbilanz, Ziel der Wissensbilanz, die operative Durchführung und, wie eine erfolgreiche Einführung gewährleistet werden kann.

Zunächst sollen die drei verwandten Ansätze Wissensbilanz, Balanced Scorecard und EFQM gegeneinander und gegen andere Managementsysteme durch einen Vergleich und das Aufzeigen von Unterschieden abgegrenzt werden. Eine Schlüsselstellung kommt dabei den Erfolgsfaktoren bei der Einführung der benannten Managementansätze zu, die der Autor aus der gängigen Fachliteratur erarbeiten will.

Es sollen bei weitem nicht alle Wissensbilanz-Ansätze in dieser Arbeit vorgestellt werden, da es den Rahmen der Arbeit übersteigen würde. Exemplarisch wird der deutsche Wis-sensbilanzansatz „Made in Germany“ für den Vergleich herangezogen, da dieser auch als Ausgangspunkt für die Entwicklung des neuen Wissensbilanzansatzes im Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK dient.

Darüber hinaus soll das Wissensmanagement des Unternehmens ATLAS ELEKTRONIK vorgestellt werden. Der für das Wissensmanagement entwickelte Vier-Ebenen-Ansatz soll wiederum Berücksichtigung im neuen Wissensbilanz-Konzept finden.

Die für die IST-Analyse notwendige Ermittlung der Wissenspotenziale soll durch eine Mit-arbeiterbefragung realisiert werden. Der von ATLAS ELEKTRONIK entworfene Fragebo-gen zur Ermittlung von Wissenspotenzialen wird durch eine Testumfrage auf mögliche Defizite hin analysiert. Auf der Basis der gewonnen Erkenntnisse aus der Testumfrage erfolgt dann die Erstellung eines modifizierten Fragebogenkonzeptes.

Abschließend soll das neue Wissensbilanzkonzept beurteilt und auf die Anwendbarkeit in anderen Unternehmen hin untersucht werden.

Eine Zusammenfassung und ein Ausblick des Autors runden die Masterthesis ab.

Struktur der Masterthesis

Die Masterthesis gliedert sich in die folgenden Kapitel:

Kapitel 2 gibt eine kurze Einführung in die Thematik Wissen und Wissensbilanzen mit einer Begriffsdefinition, eine Abgrenzung zwischen Intellektuellem Kapital, Wissensbilanz und deren Zielen sowie abschließend ein Fazit des Themas.

In Kapitel 3 werden die drei Modelle Balanced Scorecard, EFQM und Wissensbilanz ge-genübergestellt und analysiert.

Kapitel 3.1 stellt die 2004 entstandene Guideline des deutschen Wissensbilanzansatzes „Made in Germany“ dar. Dieser für kleine und mittlere Unternehmen entwickelte Standard bildet die Basis für diese Masterthesis und steht exemplarisch für alle weiteren Wissensbi-lanz-Modelle, da diese wegen der Kapazität einer Masterthesis nicht weiter berücksichtigt werden können.

Das Kapitel schließt mit einer Betrachtung der aus der Literatur erarbeiteten Erfolgsfakto-ren für die Einführung einer Wissensbilanz, wie Projektrollen, Ressourcen, Kennzahlen und IT-Unterstützung, ab.

In den Kapiteln 3.2 und 3.3 werden die alternativen Managementansätze Balanced Sco­recard und EFQM vorgestellt. Es werden wiederum die o. g. Erfolgsfaktoren für eine Ein-führung dieser Managementansätze betrachtet.

Kapitel 3.4 widmet sich dem Vergleich der genannten Managementsysteme, indem es die erarbeiteten Erfolgsfaktoren untereinander gegenüberstellt.

Kapitel 4 beschreibt das Unternehmen ATLAS ELEKTRONIK und den neuen Wissensbi-lanz-Ansatz, der auf der Grundlage des bestehenden deutschen Ansatzes entwickelt wur-de. Der Konzeptbeschreibung schließt sich ein Implementierungsvorschlag an, da auch in der detaillierten Vorgehensweise Änderungen vorgenommen wurden, um eine höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erreichen.

In Kapitel 5 wird der von ATLAS ELEKTRONIK entwickelte Fragebogen zur Erhebung der qualitativen Fragen durch eine Testumfrage bewertet. Dieser Bewertung fügt sich eine Neugestaltung des benötigten Fragebogens an, die die ermittelten Fehler und Probleme des bestehenden Fragebogens einerseits und die Konzeptkonformität andererseits bein-haltet.

Kapitel 6 schließt das Thema mit einer detaillierten Beurteilung des neuen Ansatzes ab. Hierbei wird geprüft, ob der neue Ansatz für weitere, auch branchenfremde, Unternehmen praktikabel und einsetzbar ist.

Kapitel 7 rundet die vorliegende Masterthesis durch eine Zusammenfassung und einen Ausblick ab, indem die Ergebnisse zusammengefasst und die Eindrücke aus der Literatur-recherche verdichtet werden. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse erfolgt eine kritische Würdigung der Gesamtarbeit. Abschließend wird ein Ausblick auf weitere Überlegungen und mögliche Folgeuntersuchungen gegeben.

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Die Idee einer Wissensbilanz wurde im Zuge des Wandels der Gesellschaft von der Pro-duktions- und Dienstleistungsgesellschaft hin zur Wissensgesellschaft^[14] Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts^[15] „geboren“. Seitdem wird versucht, Werte, die nicht in der traditionellen Geschäftsbilanz erscheinen, sichtbar zu machen. Das traditionelle Rech-nungswesen mit seinen Instrumenten ist weder in der Lage, die Ressource Wissen zu bewerten, noch den Einfluss, den es auf den Unternehmenserfolg hat, darzustellen.^[16] Im Gegensatz dazu stellt die Wissensbilanz das intellektuelle Kapital einer Organisation dar^[17] und ist demnach ein Instrument zur Unterstützung des „Systemdenkens“^[18].

Des Weiteren versuchen neuere Bewertungsansätze die genannten weichen Faktoren in Kombination mit Steuerungsmodellen wie Balanced Scorecards oder EFQM in das opera­tive Tagesgeschäft einzubeziehen.^[19]

2.1 Der Wissensbilanzbegriff

Neben den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital hat sich „Wissen“ zum neuen und damit vierten Faktor in unserer Zeit entwickelt.^[20]

Der neue Produktionsfaktor „Wissen“^[21] unterscheidet sich von den klassischen Faktoren des Industriezeitalters entscheidend, denn er ist die einzige Ressource, die sich bei Gebrauch und beim Teilen mit anderen nicht vermindert, sondern vermehrt. Somit kann dieser Faktor nicht als knappes Wirtschaftsgut betrachtet werden.^[22] Allerdings sieht man sich bei der Erstellung einer Wissensbilanz mit einigen Herausforderungen konfrontiert, da bis jetzt kaum Erfahrungen mit den Wissensindikatoren bestehen und ein einheitliches Standardsystem zur Bewertung von Wissen eines hohen Definitionsaufwandes in einem Unternehmen bedarf.

Wissen ist an das jeweilige Umfeld und den Kontext gebunden und kann somit nicht summiert werden; so kann das jeweilige Wissen – je nach Lage – plötzlich mehr oder we-niger wert sein.

Eine weitere Abgrenzung zur klassischen Betriebswirtschaft ist die „Je-desto“-Logik^[23] (bspw.: „Je mehr Vermögen desto besser ist die Kenngröße“). Diese Logik kann für eine Wissensbilanz nicht gelten, da man nie alle relevanten Wissensindikatoren berücksichti-gen kann.

Weiter unterscheiden sich Finanz- und Wissensbilanz durch den unterschiedlichen Zeit-aspekt. Die klassische Bilanz basiert auf Zahlen der Vergangenheit und die Wissensbilanz zielt immer auf Entwicklungen der Zukunft ab.

Wie oben schon beschrieben, spielt Wissen eine immer stärkere Rolle in den Prozessen der Unternehmen; dabei müssen Wissen und Leistung zu einem Mehrwert an Qualität und Service für die Kunden führen.^[24]

Wissensunternehmen, wie Betriebe mit hoch qualifizierten Mitarbeitern und wenig Sach-anlagevermögen, nutzen den Faktor Wissen. Dieses führt in diesen neuen Wirtschafts-sektor zu einem hohen Wachstum.^[25]

2.2 Intellektuelles Kapital und wie man es misst

Begriffsdefinition: Intellektuelles Kapital

Die Ergebnisse eines erfolgreichen Wissensmanagements müssen auch messbar sein. Dafür ist es unabdingbar, dass intellektuelles Wissen definiert und messbar gemacht wird. Dabei ist zu beachten, dass sich bei einer veränderten Marktsituation die vordefinierten Parameter dynamisch anpassen und entsprechenden Investitionen in das intellektuelle Kapital – wichtig für die nachhaltige Unternehmensentwicklung – zugestimmt wird.

Dabei ist zu beachten, dass „Intellectual Capital“ nicht alleine mit immateriellem Vermö-gen gleichgesetzt wird, da der Begriff „Intellectual Capital“ viel weiter reicht.

Auch in den Wirtschaftstheorien werden beide Begriffe „Intellectual Capital“ und „Immate-rielles Vermögen“ unterschiedlich definiert und teilweise sogar synonymisiert.^[26] Dabei ist das immaterielle Vermögen nur der mittelbare Teil des Wissens einer Organisation, wie z. B. Image und Markenwert.^[27]

Im Folgenden wird ein kleiner Überblick über die gängigsten Begriffsdefinitionen gegeben:

1. Nach der ersten Definition ist der Begriff Kapital kein geeigneter Ausdruck, der auf Wissen und Personen angewandt werden kann. Auch in der Finanzbilanz kommen die Begriffe Humankapital und Wissenskapital nicht vor. Demnach beschreibt intel-lektuelles Kapital die reale Arbeitswelt mit den Mitarbeitern, die in einem sozialen System in Hierarchien vernetzt sind.^[28]
2. Eine weitere Definition besagt, dass man intellektuelles Kapital hauptsächlich für Ziele der Gewinnmaximierung „verwendet“. Es verknüpft demnach den Intellekt des Individuums mit dem monetären Kapital und ist ein Oberbegriff für Erfahrun-gen in den Bereichen Produktion, Prozesse, Kunden und weiterer Faktoren.^[29]
3. Nach der Definition von Leif Edvinson und Gisela Brünig ist intellektuelles Kapital die Summe von Wissen, Organisationstechniken, Kundenbeziehungen und pro-fessionellen Fertigkeiten auf kollektiver und individueller Ebene im Unternehmen, die einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt generiert.^[30]

Dabei muss das neue Unternehmensmodell zwei fundamentale Funktionen abde-cken: Es müssen die operativen Reporting- und Steuerungsinstrumente dargestellt werden, ohne die strategischen Ziele der Stakeholder außer Acht zu lassen.^[31]

Die Unfähigkeit des klassischen Rechnungswesens, Wissen abbilden zu können, führt zu einem neuen System der Bewertung weicher Faktoren.^[32]

Messen von intellektuellem Kapital

Nach der Abgrenzung des Begriffs „Intellektuelles Kapital“ stellt sich die Frage, wie man dieses messen kann.

Die Schwierigkeit beim Messen von intellektuellem Kapital ist, dass es sich um unfassba- re Variablen handelt, mit denen man „rechnen“ muss.

Man muss die Vergangenheit und Zukunft genau kennen, um die Leistungen zu bewerten und den Wert der unfassbaren Aktivposten einschätzen zu können.

Die Zeit stellt somit einen viel größeren Unsicherheitsfaktor als materielle und finanzielle Aktivposten^[33] dar. Eine objektive Messung von intellektuellem Kapital ist somit sehr schwierig, da es viele unbekannte Faktoren gibt.

Dennoch ist die Messung durch die Schaffung von Bewertungssystemen auf der Basis von qualitativen und quantitativen Methoden möglich. Dabei ist zu beachten, dass es sich immer noch um eine subjektive Wissensbewertung handelt, die stark von der Analyse des Betrachters abhängt. Auch die direkte Zurechnung^[34] von Wissen auf finanzwirtschaftliche Faktoren ist nicht immer möglich,^[35] dies ist zum Teil auch nicht erwünscht, da es die ganzheitliche Sichtweise einschränkt.

Die anzuwendenden Bewertungsverfahren haben zumeist qualitative Beschreibungen, Indikatoren und Visualisierungen. Dabei kann die Beschreibung des Wissens durch ge-eignete Indikatoren erfolgen, die für jeden zu messenden Bereich entwickelt werden müs-sen. Die Bewertung von investiertem intellektuellem Kapital und dem daraus erzielten Output stellt dann die Wissensbilanz dar.^[36]

Neben der Frage: „Wie soll gemessen werden?“ stellt sich die zweite schwierige Frage: „Was soll gemessen werden?“.

Möchte man die Erfüllung von konkreten Unternehmenszielen, wie z. B. die Erhöhung der Akademikerquote um 30 % oder die Erhöhung der erhaltenen Aufträge um 15 %, kontrol-lieren, so ist es vonnöten die richtigen Kennzahlen, wie die Akademikerdichte und die Auftragseingangsquote, zu messen.

Das Wissen lässt sich im Kontext mit intellektuellem Kapital in folgende drei Aspekte un-tergliedern:

- Humankapital (vor allem die Stakeholder)
- Beziehungskapital (Netzwerke zwischen den Stakeholdern)
- Strukturkapital (Prozesse, die in der Organisation festgelegt sind)

Das Beziehungskapital, die Vernetzung von Individuen untereinander und mit der Organi­sation, ist der wichtigste Aspekt bei der Bewertung von immateriellem Vermögen.^[37]

Darüber hinaus werden weitere Aspekte aufgeworfen: Eine zentrale Rolle spielt das Wis-sen der Mitarbeiter in einer Organisation und wie mit der Fluktuation von Wissen, z. B. durch Ausscheiden eines Mitarbeiters, umgegangen wird. Diese Fakten erschweren die Bewertung von Wissen.^[38] Eine Lösung für dieses Problem kann die Schaffung von orga-nisationaler Intelligenz sein, die durch Lern- und Organisationsfähigkeit Wissen aus ihrer Umwelt schafft und nutzt.^[39] Dies ist natürlich nur über Menschen in Organisationen mög-lich, die das gebundene Wissen an Menschen, Strukturen und Prozesse weitergeben.^[40] Eine offensichtliche Strategie zur Wissenserhaltung ist in den meisten Unternehmen nicht vorhanden und wird nur in großer Not kurzfristig entwickelt, wenn z. B. ein wichtiger Wis-sensträger das Unternehmen verlassen will.

Zur Erstellung einer Wissensbilanz lassen sich vier Modelle unterscheiden:^[41]

- Strukturmodelle^[42]
- Prozessmodelle^[43]
- Ganzheitliche Unternehmensführung^[44]
- Modell nach Ramboll^[45]

Hiernach wird ersichtlich, dass sich viele Modelle im Laufe der Zeit herausgebildet haben und spezifisch auf die Anforderungen der Unternehmen abgestimmt sind. Dabei kann beobachtet werden, dass nur das eingesetzte Kapital (s. o. die definierten Kapitalarten) quantifiziert wird und nicht die Effektivität und Effizienz des Einsatzes dieser definierten Kriterien.^[46]

2.3 Ziele einer Wissensbilanz

Die Wissensbilanz vereint die Bewertung von Leistungen und die Erfassung von intellek-tuellem Kapital in seinen drei Ausprägungen.^[47] Dabei stellt sie eine Art neues Berichtswe-sen dar, das viele Zieldimensionen, die auf der Strategie des Unternehmens basieren, beinhaltet.

Darüber hinaus stellt sie

- interne Prozesse, wie z. B. interdisziplinäres Arbeiten zwischen Abteilun- gen, und
- externe Prozesse, wie z. B. Kooperationen mit anderen Unternehmen,

dar, die in den folgenden Funktionen zusammengefasst werden können:

- Transparenz über die Verwendung investierter Mittel
- Dokumentation immaterieller Leistungen^[48]
- Darstellung der Entwicklungen des immateriellen Vermögens^[49]

Demnach erfüllt die Wissensbilanz zwei Basisfunktionen: die des Kommunikations- und die des Managementinstruments^[50], welche beide, um glaubwürdig zu erscheinen, ausge-glichen sein müssen.

2.4 Die Wissensbilanz als Steuerungsinstrument

Damit die Wissensbilanz laufend die Strategie und deren Umsetzung adaptieren kann, ist es notwendig, wie bei der Balance Scorecard Wirkungszusammenhänge zwischen den Investitionen in das intellektuelle Kapital^[51] und dessen Auswirkungen, wie z. B. auf die Beziehungen zu wichtigen Partnern, zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategischer Regelkreis Quelle: Biedermann, 2003, S. 491

Diese längerfristigen Kräfte werden zusammengestellt und erfordern bei Ihrer Einführung eine intensive Kommunikation.^[52] Dies hat den positiven Effekt, dass durch möglichst un-terschiedliche Sichtweisen ein runderes Bild der Wissensbilanz entsteht.

2.5 Zwischenfazit

Durch den doppelten Verwendungszweck der Wissensbilanz als Kommunikationsinstru-ment (nach außen) und als Managementinstrument (nach innen) entsteht ein Zielkon-flikt:^[53] Standardisierungsbestrebungen, um Wissensbilanzen extern zu vergleichen, ver­sus individuelles Planungs- und Steuerungsinstrument – auf die Belange des Unterneh-mens zugeschnitten. Es ist daher sinnvoll, zwei Wissensbilanzen zu erstellen, um beiden Ansätzen gerecht zu werden.

Eine weitere Kritik am Wissensbilanzmodell ist, dass Ursache-Wirkungszusammenhänge definiert werden, diese aber aus den Indikatoren und der Darstellung in der Wissensbilanz nicht ersichtlich sind. Daher wird häufig die Entwicklung von Wissensressourcen, von Mit-arbeitern, Kunden und Prozessen nicht klar in der Wissensbilanz dargestellt.

Ein weiteres Problem ist die Fokussierung auf individuelle Fähigkeiten und die starke Ver-nachlässigung von kollektivem Wissen. Darüber hinaus kann angemerkt werden, dass in den meisten Fällen nur auf den Input, z. B. den Schulungsaufwand in Zeit und Geld, nicht jedoch auf den Output, das Ergebnis, wie z. B. die Verringerung von Fehlern in der Pro-duktion, geachtet wird.^[54]

3 Vergleich der vorhandenen Wissensbilanz-Ansätze

Es werden in diesem Abschnitt die drei Wissensbilanz-Ansätze, Wissensbilanz „Made in Germany“, Balanced Scorecard und EFQM erläutert und gegenübergestellt.

Die Betrachtung der einzelnen Ansätze wird durch die der Erfolgsfaktoren für deren Ein-führung abgerundet. Sie bilden die Grundlage für den empirischen Abschnitt und wurden mit Hilfe einer Literaturanalyse definiert. Es wurden zum besseren Vergleich diese in die folgenden vier Gruppen eingeteilt:

- Projektrollen,
- Ressourcen,
- Kennzahlen und
- IT-Unterstützung.

Diese Gruppen sollen den Vergleich erleichtern.

Die Balanced Scorecard (BSC) wird noch um die Gruppe Unternehmenskultur erweitert, da dieser Punkt gerade bei der BSC für den Erfolg einer Einführung wichtig ist.

3.1 Wissensbilanz-Modell

Das Bundeswirtschaftsministerium hat, um den Wirtschaftsstandort Deutschland attrakti-ver und wettbewerbsfähiger im internationalen Bereich zu gestalten, 2004 einen ersten Leitfaden zur Erstellung einer Wissensbilanz für kleine und mittlere Unternehmen heraus-gebracht. Dieser Leitfaden ist eine praktische Anleitung mit Tipps zur Einführung einer Wissensbilanz im eigenen Unternehmen.

Im Folgenden wird nur der deutsche Wissensbilanz-Ansatz herangezogen, es gibt zwar noch weitere, meist nationale Ansätze, diese bleiben in dieser Arbeit jedoch unberück-sichtigt, da sie sich alle stark ähneln.

3.1.1 Das Konzept

Im Zuge des Einführungsprozesses einer Wissensbilanz ist es wichtig, Teilbereiche des Unternehmens zu definieren und fundamentale Zusammenhänge zu erkennen. Das deut­sche Wissensbilanz-Modell berücksichtigt das Geschäftsumfeld und umfasst eine ganz-heitliche Sichtweise.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Wissensbilanzmodell des deutschen Arbeitskreises
Quelle: Bornemann, 2004, S. 15

Es lassen sich grundsätzlich zwei Verwendungszwecke für dieses Modell definieren:

1. Hilfestellung für Entscheidungen (Managementinstrument), da es unterschiedliche Perspektiven aufzeigt.
2. Bestandsliste des vorhandenen intellektuellen Kapitals, somit kann es als Kommunika-tionsmittel für Shareholder dienen.^[55]

Den Ausgangspunkt bilden die Vision und Strategie, aus denen Maßnahmen für die drei Kapitalarten:

- Humankapital,
- Strukturkapital und
- Beziehungskapital

geplant werden. Dabei erfasst das Modell die Wechselwirkungen,^[56] um die risikoanfälligen und stabilen Faktoren zu erkennen und zu definieren. Die daraus gewonnenen Erkennt-nisse können nutzbringend zur Steuerung des Unternehmens herangezogen werden.

Die Geschäfts- und Wissensprozesse führen im Zusammenwirken mit materiellen und finanziellen Ressourcen, die in der Wissensbilanz nicht erscheinen, zum Geschäftserfolg. Daraus können Erkenntnisse erlangt werden, die in der Zukunft zum Geschäftserfolg und zu Veränderungen im Unternehmen führen.^[57]

3.1.2 Erfolgsfaktoren

Bei der Einführung einer Wissensbilanz sind drei wichtige Faktoren zu benennen: die Füh-rung, die Ressourcen und die gesamte Organisation.

Im Prozess der Wissensbilanzerstellung soll die gesamte Organisation aktiv eingreifen und unterstützend wirken, da die Mitarbeiter dadurch motiviert werden, sich am Projekt zu beteiligen.

Projektrollen

Wichtig ist als Erstes, das Ziel und den Zweck der Wissensbilanz festzulegen. Danach sollen als weiterer Schritt erreichbare Ziele definiert werden, um nicht gleich an hochge-steckten Zielvorstellungen zu scheitern und dadurch die Erwartungshaltung zu enttäu-schen.

Bornemann empfiehlt darüber hinaus, durch die Definition von eigenen Begriffen, Voka-beln und deren Bedeutung eine eigene gemeinsame Sprache im Unternehmen zu entwi-ckeln.^[58]

Letztlich sollten auch Erfahrungen, die andere Unternehmen bei der Einführung von Wis-sensbilanzen gemacht haben, genutzt werden.^[59]

Ressourcen

Die Bereitstellung der benötigten Ressourcen muss seitens der Geschäftsführung ge- währleistet sein.^[60]

Kennzahlen

Ein wichtiger Faktor ist auch der Vergleich der Kennzahlen mit externen Wissensbilanzen. Dabei sollte die Aussagekraft der veröffentlichten Indikatoren im Team mit dem Manage­ment diskutiert werden.^[61]

IT-Unterstützung

Ein sehr schwieriges Unterfangen ist die Datenerhebung, da Daten systematisch aus vor-handenen IT-Systemen extrahiert und für die Folgejahre reproduzierbar gemacht werden müssen. Für diesen automatisierbaren Prozess der Datenerhebung existieren schon Software-Lösungen,^[62] jedoch kann dieser Prozess im eigenen Unternehmen auch auf der Basis bestehender Erfahrungswerte eingeführt werden.

3.1.3 Zwischenfazit

Der deutsche Wissensbilanz-Ansatz ist bemüht, einen Quasi-Standard zur Erstellung ei-ner Wissensbilanz dazustellen.^[63] Dabei rät Bornemann, Begriffe und Vokabeln selbst zu definieren^[64] und nicht durch z. B. einen Leitfaden vorzugeben. Prinzipiell würden dadurch keine Probleme ausgelöst. Dieses gilt für die interne Nutzung als Steuerungsinstrument, da aber der deutsche Ansatz auch für den externen Gebrauch vorgesehen ist, sind eine Interpretation und der Vergleich mit anderen nationalen Wissensbilanzen schwierig. Die-ses kann man mit einer herkömmlichen Finanzbilanz vergleichen, in der statt des Begriffs „Rückstellungen“ der Punkt „langfristige Verbindlichkeiten“ gemeint ist.

Der Wissensbilanzansatz „Made in Germany“ wurde hier herangezogen, da er für die wei-tere Ausarbeitung wichtig ist und ernsthaft bei ATLAS ELEKTRONIK diskutiert wurde.

3.2 Balanced Scorecard (BSC)

Die von Kaplan und Norton in den 1990er Jahren entwickelte Balanced Scorecard^[65] war die Antwort auf die immer stärker werdende Kritik am klassischen Kennzahlensystem, das wichtige Aspekte einer (Unternehmens-)Strategie vernachlässigt und zu falschen Ergeb-nissen führt. Dabei erstellten Kaplan/Norton ein Modell, das sowohl monetäre (harte) wie auch nicht monetäre (weiche) Faktoren berücksichtigt.

Die Balanced Scorecard dient in erster Linie als internes Kommunikationsmedium, das den Mitarbeitern klare Zusammenhänge zwischen den operativen und den vorgegebenen Aufgaben aufzeigt^[66] und die Strategie des Managements mit bestimmten Kennzahlen des gesamten Unternehmens verknüpft.

Bei Kaplan/Norton werden die weichen Faktoren soweit abstrahiert, dass sie mit harten Faktoren in einer (Unternehmens-)Strategie gleichgesetzt werden können.

Auch dieses System ist auf das individuelle Unternehmen abgestimmt, dennoch kann man auf ein Grundgerüst zurückgreifen.^[67]

3.2.1 Die Perspektiven

Die Strategie steht im Mittelpunkt der Balanced Scorecard (BSC), diese wird mit Hilfe von vier Perspektiven in strategische Ziele umgewandelt.

Beim Einsatz von BSC’s wird oft bemerkt, dass die Unternehmensstrategie von den Mit-arbeitern nicht gelebt wird, und so müssen neue einheitliche Ziele für alle Mitarbeiter for-muliert werden, um eine höhere Akzeptanz zu erreichen.

Abbildung 3: Entwicklung einer Balanced Scorecard
Quelle: Hensberg, 2004, S. 248

Nachdem einheitliche Ziele definiert wurden, werden zuerst Messgrößen definiert und Maßnahmen geplant, um in einem Regelkreis den Zielerreichungsgrad zu messen und zu verbessern.

Im Folgenden werden die vier Perspektiven der BSC erläutert:^[68]

1. Finanzperspektive: Sicherung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolges
2. Kundenperspektive: Erhöhung von Marktauftritt, Marktposition und Konkurrenzfähig-keit
3. Prozessperspektive: Verbesserung bei Leistungserstellung, Leistungsergebnis und kritischen Prozessen
4. Innovationsperspektive: Zusammenspiel von betrieblicher Infrastruktur, Mitarbeitern und Informationstechnik

Danach können mit Hilfe des Unternehmensleitbildes strategische Ziele für diese Per-spektiven abgeleitet werden. Zu beachten ist, dass jede Maßnahme, die geplant wird, auf die vorherige abgestimmt sein muss,^[69] da sich die Maßnahmen gegenseitig beeinflussen können.

Die strategischen Ziele lassen sich, wie die Perspektiven, in folgende vier Gruppen unter-teilen:

1. Finanzwirtschaftliche Ziele: Diese Ziele beziehen sich auf Wachstumsmöglichkeit, Rentabilität und Kostensituation, wie z. B. die Erhöhung des Periodengewinns oder der Rendite.
2. Kundenspezifische Ziele: Hierbei werden die zu bearbeitenden Zielgruppen und das dazu passende Image festgelegt. Die Messung erfolgt später über die Kundenzufrie-denheit, Kundentreue etc.
3. Prozessspezifische Ziele: Sie sollen die Prozesse identifizieren und ggf. verändern, mit deren Hilfe Strategien am effizientesten umgesetzt werden können.
4. Innovationsorientierte Ziele: Sie beinhalten die Entwicklung der strategischen Infra-struktur, mit der folgende Faktoren gemeint sind: Mitarbeiter, Wissen, Innovationskraft, Technologie und Informationssysteme. Für diese Faktoren sind z. B. folgende Kenn-zahlen wichtig: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, -produktivität etc.

Alle vier Zielgruppen müssen, wie oben erwähnt, das Leitbild des Unternehmens reflektie-ren.

3.2.2 Definition der Messgrößen

Ein wichtiger Teil der Balanced Scorecard sind die Messgrößen,^[70] die für die Kommunika-tion und Transparenz im Unternehmen verantwortlich sind.

Dabei muss man beachten, dass strategische Ziele unterschiedlich ermittelt werden. Ziele der Finanzperspektive werden mit Kennzahlen aus dem klassischen Rechnungswesen ermittelt, wobei man bei allen anderen strategischen Zielen auf Kennzahlen aus der Psy-chologie, der Statistik, dem Marketing oder auf eigene Ideen zurückgreifen muss.^[71]

3.2.3 Ursache-Wirkungszusammenhänge

Kenngrößen und Kennzahlen, die mittels der BSC erstellt worden sind, stehen in den meisten Fällen in Beziehung zueinander. Im Einführungsprozess einer BSC versucht man daher, Zusammenhänge zwischen den Indikatoren zu erkennen und zu dokumentieren. Dabei ist es sinnvoll, die Indikatoren nach Richtung, Stärke und Reaktionszeit darzustel-len.^[72] Sie werden nach der Key-Performance-Indicators-Methode gemessen.

- Richtung des Indikators: Sie ergibt sich z. B. aus dem Ausmaß der angestrebten Kundenbindung oder höheren Mitarbeiterzufriedenheit.
- Stärke des Indikators: Diese kann nur indirekt ermittelt werden, wie z. B. die Auswir-kung der Nachfrage aufgrund von Preissenkungen. Es ist demzufolge schwer, eine klare Lösung zu ermitteln. Waniczek schlägt daher einen pragmatischen Weg der Dif-ferenzierung nach „stark“ und „schwach“ vor,^[73] im Gegensatz zu Thür, die eine Klassi-fizierung nach dem Ampelsystem^[74] für am besten hält.
- Reaktionszeit des Indikators: Die Reaktionszeit ist noch diffiziler in ihrer Bewertung als die Stärke des Indikators,^[75] da, wenn z. B. qualifizierte Mitarbeiter die Produktent-wicklung beeinflussen, es schwer ist, einzuschätzen, wann z. B. der Umsatzanteil von einem Neuprodukt x % am Gesamtumsatz erreicht hat.

Daher erscheint es sinnvoll, wenn Unternehmen diesen Faktor nicht beachten, da die Reaktionszeit vorerst nicht dargestellt werden kann.

Zum Abschluss wird eine stark vereinfachte Ursache-Wirkungskette nach Waniczek dar-gestellt:

Abbildung 4 : Ursache-Wirkungskette

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Waniczek, 2003, S. 103, und Thür, 2004

3.2.4 Erfolgsfaktoren

Viele Unternehmen haben im Laufe der Zeit die Balanced Scorecard als Management-Instrument entdeckt,^[76] obwohl die Implementierung immer noch als Herausforderung ge-sehen wird.^[77]

Daher erstaunt es nicht, dass man bei vielen Unternehmen Implementierungszeiten von mehr als 2 Jahren beobachten kann. Dieses kann auf zwei Gründe zurückgeführt werden, erstens Widerstände gegen das neue Instrument und zweitens die Angst des Manage­ment die Mitarbeiter zu enttäuschen. In der zu implementierenden Organisation müssen zuerst die Basisfunktionen wie Kostenrechnung, Buchhaltung und Controlling aufgebaut bzw. optimiert werden, um eine BSC-konforme Informationsstruktur zu schaffen, die das Unternehmen BSC-fähig macht. Dabei sind die strategische Ausrichtung, der Entwick- lungsstand des Controllings^[78] und die Reife der Organisation von entscheidender Wichtig-keit, um ein erfolgreiches BSC-Projekt zu implementieren.^[79]

Projektrollen

Die Umsetzung einer BSC sollte, um eine erfolgreiche Einführung zu garantieren, auf der Basis allgemeiner Grundsätze des Projektmanagements geschehen. Dabei ist, wie bei der Einführung anderer Management-Instrumente, die Unternehmensleitung der tragende Faktor, um mögliche Widerstände von Mitarbeitern und des unteren Managements zu verhindern.

Obwohl die BSC eine Top-Down-Methode ist, sollte sie nicht das Geheimnis des Topma-nagements sein,^[80] sondern offen im Unternehmen kommuniziert werden, was auch die die frühest mögliche Einbindung des Topmanagements und der Mitarbeiter aus dem gesam-ten Unternehmen in die Einführungsprozesse^[81] bedeutet, um die Balanced Scorecards erfolgreich umzusetzen.^[82]

Wie in allen Top-Down-gesteuerten Prozessen ist die Einbindung aller Beteiligten des Unternehmens und die Auswahl des richtigen Teams von entscheidender Wichtigkeit.

Ressourcen

Für den Projekterfolg ist am Ende der Konzeptionsphase die Erstellung eines Prototyps von Nöten, um in der Einführungsphase zum einen schnell sichtbare Ergebnisse präsen-tieren und zum anderen Bewertungen, Feedbacks und Anregungen rechtzeitig berück-sichtigen zu können. Dabei spielen die bereitgestellten Ressourcen wie Zeit, Geld und entsprechende Kapazitäten sowie die Freistellung von Mitarbeitern vom operativen Ge-schäft eine zentrale Rolle.^[83]

Kennzahlen

Nach Kaplan/Norton geht es bei der BSC in erster Linie darum, die Unternehmensstrate-gie auszudrücken, was nicht durch Kennzahlen, sondern letztlich nur durch Visionen ge-schehen kann. Dabei sollten am Anfang fundamentale Fragen der Unternehmenspolitik geklärt werden, wie beispielsweise Stärken, Schwächen und Wettbewerbsvorteile.^[84]

IT-Unterstützung

Bei Unternehmen, die hierarchisch und dezentral gegliedert sind, ist es hilfreich, für die Verankerung der Balanced Scorecard ein IT-gestütztes Umsetzungssystem einzusetzen, um den Überblick zu bewahren.

Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Softwareprodukten diverser Anbieter. Dabei müssen auch diese kritisch beleuchtet werden; so handelt es sich z. B. bei SAP’s Busi­ness Information Warehouse oder auch anderen Programmen um eine überdimensionier-te Software, die für den Zweck der BSC nicht brauchbar erscheint.

Die Festlegung der Strategie vor der Bestimmung der (IT-)Tools ist deshalb von essen-zieller Wichtigkeit, da dadurch Kosten eingespart und Informationen, die schon im Unter-nehmen gespeichert sind, schneller aufgefunden werden. Dies ist auch der eigentliche Zweck einer BSC. Dies bewirkt gleichzeitig, dass alle Unternehmensteile an einem Strang zur Erreichung der Unternehmensstrategie ziehen.

Weiter ist zu erwähnen, dass das gedankliche Gerüst der Balanced Scorecard niemals durch IT-Tools ersetzt werden kann, da es durch den Einsatz von Software garantiert zu einer Überbetonung von vergangenheitsorientierten Kennzahlen kommt, die schon auf IT-Systemen im Unternehmen vorliegen und leicht messbare Vorgänge beschreiben. Die zukunftsorientierten Indikatoren bleiben dabei meist unberücksichtigt, obwohl sie das ak-tuelle Handeln leiten sollen.^[85]

Der wohl bedeutendste Erfolgsfaktor ist die integrative Betrachtung von der Konzeptent-wicklung hin zur IT-Umsetzung, die idealerweise schon früh (Einführungsphase) in enger Abstimmung mit der IT erfolgt, um einen langfristigen Nutzen zu generieren. Da sich meis-tens alle Informationen schon im Unternehmen befinden und lediglich nur ausgewertet werden müssen,^[86] lassen sich so hohe Anschaffungskosten teurer Software von vornher-ein einsparen.

Unternehmenskultur

Die BSC lässt sich nur in positiven Unternehmenskulturen einsetzten, da in einer schlech-ten Kultur genau das Gegenteil passieren kann, d. h. es kann dazu kommen, dass neues Konfliktpotenzial ins Unternehmen eingeführt wird. Bei einer solchen Kultur ist es schwie-rig, Kennzahlen richtig auszuwählen und zu definieren. Bei einem hohen Misstrauen in einer Organisation ist ein hoher Kontrollaufwand notwendig, der wiederum mehr Ressour-cen verbraucht, da sich das neue BSC-System für neue (unbegründete) Schuldzuweisun-gen missbrauchen lässt.

Um diese Probleme nicht aufkommen zu lassen, ist es unumgänglich, dass die Unter-nehmenskultur gepflegt wird, da letztlich alles von einem Performance Driver, dem Mitar-beiter, abhängt.^[87]

Zunächst soll das schon o. g. Schlagwort der „schlechten“ Unternehmenskultur durch-leuchtet werden, indem der Vergleich zu einer „guten“ Kultur gesucht wird.

Schreyögg unterscheidet in diesem Zusammenhang zwei grundsätzliche Ansätze: den funktionalistischen und den kognitiv-interpretativen, wobei die funktionalistische Sichtwei-se nach Problemen, die die Kultur für ein Unternehmen löst, fragt. Eine mögliche Antwort ist das kulturelle Organisationsmuster, das die Integration von Systemen gewährleistet. Dagegen betrachtet die kognitiv-interpretative Perspektive die Unternehmenskultur als grundlegenden Prozess zur Sinnstiftung und Orientierung.^[88] Hierbei steht das gemeinsa-me Handeln, Denken und Leben der Kultur als auch die Bestandserhaltung des Unter-nehmens im Vordergrund.^[89]

Starke Kulturen ermöglichen es, auf zu straffe Führung zu verzichten, da die gemeinsame Orientierung und die Motivation aus der Kultur heraus die Mitarbeiter leiten; daraus ent-steht ein positives Unternehmensbild.^[90]

Dagegen kann jedoch nicht kategorisch gewertet werden, ob die eine Kultur nun „schlecht“ und die andere „gut“ ist.

Schreyrögg vertritt die Meinung, dass der Unternehmenskulturansatz grundsätzlich „wert-frei“ zu verstehen sei, da er keine Bewertung des jeweils virulenten Wertesystems an-strebt. Er stellt nur die Frage, ob es für den Unternehmenserfolg funktional oder dysfunk-tional ist.^[91]

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^[1] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 22.

^[2] Vgl. Schinzer, Heiko D., Bange, Carsten, u.a.Mertens, Holger: Data warehouse und Data mining : marktführen-de Produkte im Vergleich, 1999, S. 15 ff.

^[3] Vgl. Alisch, Katrin: Gabler-Wirtschaftslexikon : [die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft, Volkswirt-schaft, Recht, Steuern], 2004, S. 1016

^[4] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 23.

^[5] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 23.

^[6] Vgl. Alisch, Katrin: Gabler-Wirtschaftslexikon : [die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft, Volkswirt-schaft, Recht, Steuern], 2004, S. 1444

^[7] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 22.

^[8] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz, 2004, S. 22.

^[9] Vgl. Alisch, Katrin: Gabler-Wirtschaftslexikon : [die ganze Welt der Wirtschaft: Betriebswirtschaft, Volkswirt-schaft, Recht, Steuern], 2004, S. 2039

^[10] Vgl. Thommen, Jean-Paul und Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre : umfassende Ein-führung aus managementorientierter Sicht, 2003, S. 47.

^[11] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbi-lanz, 2004, S. 24.

^[12] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissensbi-lanz, 2004, S. 24.

^[13] o.V.: Papiercomputer (Methoden von A-Z), 2003, http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid11_gci511656,00.html, 07. September 2006, 06:50 Uhr

^[14] Vgl. Mertins, Kai: Wissensbilanzen : intellektuelles Kapital erfolgreich nutzen und entwickeln ; mit 16 Tabel-len, 2005, S. 1f.

^[15] Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S. ß.

^[16] Vgl. Rappaport, Alfred und Klien, Wolfgang: Shareholder value : ein Handbuch für Manager und Investoren, 1999, S. 15 ff und Arnold, Glen und Davies, Matt: Value-based management : context and application, 2000, S. 38f.

^[17] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 482 f.

^[18] Vgl. Grübel, Daniela, North, Klaus, u.a.Szogs, Günther: Intellectual Capital Reporting – ein Vergleich von vier Ansätzen, 2004, S. 19.

^[19] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissens-bilanz, 2004, S. 38

^[20] Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2002, S. 86, und Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S.14.

^[21] Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2002, S. 86, und Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S.14.

^[22] Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S. 13.

^[23] Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisa-tion, 2003, S. 4.

^[24] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 482.

^[25] Vgl. Sveiby, Karl Erik: Wissenskapital - das unentdeckte Vermögen : immaterielle Unternehmenswerte aufspüren, messen und steigern, 1998, S. 41 f.

^[26] Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 5.

^[27] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 484.

^[28] Vgl. o.V.: Definition of Intellectual capital http://www.wordiq.com/definition/Intellectual_capital, 24. Juli 2006, ß:25 Uhr

^[29] Vgl. o.V.: Definition of Intellectual capital Januar 2006,

http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid11_gci511656,00.html, 25. Juli 2006, 22:30 Uhr .

^[30] Vgl. Edvinsson, Leif und Brünig, Gisela: Aktivposten Wissenskapital : unsichtbare Werte bilanzierbar ma-chen, 2000, S. 38.

^[31] Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 6.

^[32] Interview mit: Wulf, Inge Dr., Wissenschaftliche Mitarbeiterin des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspädagogik (Rechnungswesen und Controlling) an der Universität Oldenburg, 05. September 2006, 11:00 Uhr

^[33] Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 82.

^[34] Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2002, S. 88.

^[35] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 484.

^[36] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 486 f.

^[37] Vgl. Lev, Baruch: Intangibles : management, measurement, and reporting, 2001, S. 47.

^[38] Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisa-tion, 2003, S. 3 ff.

^[39] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 483.

^[40] Vgl. Kluge, Jürgen, Stein, Wolfram u.a.: Wissen entscheidet : wie erfolgreiche Unternehmen ihr Know-how managen - eine internationale Studie von McKinsey, 2003, S. 14 f.

^[41] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 485.

^[42] Strukturmodelle: Hierbei wird versucht, das intellektuelle Kapital in verschiedene Kategorien zu klassifizie-ren.

^[43] Prozessmodell: beschreibt In- und Outputfaktoren mit der Hilfe von Leistungsprozessen.

^[44] Ganzheitliche Unternehmensführung: Hierbei wird versucht, nach Vorbild des EFQM-Modells eine ganzheit-liche Sichtweise für die Grundlage der Wissensbilanz zu schaffen.

^[45] Modell nach Ramboll: Unternehmensmodell des dänischen Unternehmens Ramboll (technischer Berater), das den Prozess der Strategiefindung bis hin zur Wirkungsmessung vereinigt.

^[46] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 486.

^[47] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 486.

^[48] z. B. interdisziplinäre Arbeiten und den Nutzen für den Stakeholder

^[49] z. B. Weiterbildung der Mitarbeiter

^[50] Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisa-tion, 2003, S. 6.

^[51] Vgl. Arnold, Glen und Davies, Matt: Value-based management : context and application, 2000, S. 37–57.

^[52] Vgl. Biedermann, Hubert: Wissensbilanz als Strategie- und Steuerungselement, 2003, S. 493.

^[53] Vgl. Federkeil, Gero und Leiter, Karl-Heinz: Erfassung intellektuellen Kapitals. Experten diskutieren Einsatzmöglichkeiten, 2004, S. 5.

^[54] Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung : Wertschöpfung durch Wissen, 2002, S. 221

^[55] Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisa-tion, 2003, S. 14 f.

^[56] Die Wechselwirkungen werden auch Wissensprozess genannt.

^[57] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissens-bilanz, 2004, S. 15.

^[58] Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisa-tion, 2003, S. ß.

^[59] Vgl. Danish Trade and Industry Development Concil: Intellectual Capital Accounts. Reporting and managing intellectual capital., 2000, S. 233.

^[60] Vgl. Danish Trade and Industry Development Concil: Intellectual Capital Accounts. Reporting and managing intellectual capital., 2000, S. 230.

^[61] Vgl. Bornemann, Manfred: Entwicklung und Realisierung einer Wissensbilanz für eine Forschungsorganisa-tion, 2003, S. 10 ff.

^[62] Auf dem dänischen Markt bietet das Unternehmen Microsoft Systeme zur Unterstützung von Wissensbilan-zen an: www.microsoft.com/danmark, 22. August 2006.

^[63] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissens-bilanz, 2004, S. 5.

^[64] Vgl. Bornemann, Manfred: Wissensbilanz - Made in Germany : Leitfaden 1.0 zur Erstellung einer Wissens-bilanz, 2004, S. 11.

^[65] Vgl. Krey, Antje: "Wunderwaffe BSC im Spiegel der Branchen, 2003, S. 325.

^[66] Vgl. Hensberg, Claudia: Entwicklung der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, 2004, S. 247 ff.

^[67] Vgl. Hensberg, Claudia: Entwicklung der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, 2004, S. 248.

^[68] Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 238.

^[69] Vgl. Hensberg, Claudia: Entwicklung der Kennzahlen einer Balanced Scorecard, 2004, S. 250.

^[70] Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 239.

^[71] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 295 f.

^[72] Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2003, S. 102.

^[73] Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2003, S. 101.

^[74] Die Farben der Ampel dienen der Definition, inwieweit Auswirkungen zu erwarten sind.

^[75] Vgl. Waniczek, Mirko: Berichtswesen optimieren : so steigern sie die Effizienz in Reporting und Controlling, 2003, S. 102.

^[76] Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 237.

^[77] Vgl. Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 274.

^[78] Wichtige Prozesse des Unternehmens werden durch das Controlling geleistet, wie bspw. Kosten-/Leistungsrechnung, Planungsprozesse, Budgetierung, Reporting.

^[79] Wichtige Faktoren sind hier bspw. Unternehmenskultur, Kommunikationswege, Entscheidungsprozesse und Fachwissen über BSC.

^[80] Vgl. o.V.: Die Balanced Scorecard-Methode, http://www.tse-

hamburg.de/Papers/Management/BSC/BSCFehler.html, 12. August 2006, 9:34 Uhr .

^[81] Vgl. Müller, Jörg: Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen, 2004, S. 34.

^[82] Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 239.

^[83] Vgl. Müller, Jörg: Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen, 2004, S. 35, und Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 58. und Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced scorecard : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 298.

^[84] Vgl. Herde, Alfons: Erfolgsfaktoren nach der Einführung einer balanced scorecard : die Integration von Fachkonzept und IT-Umsetzung, 2004, S. 240, und Kaplan, Robert S., Norton, David P. u.a.: Balanced score­card : Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 290–296.

^[85] Vgl. o.V.: Die Balanced Scorecard-Methode, http://www.tse- hamburg.de/Papers/Management/BSC/BSCFehler.html, 12. August 2006, 9:34 Uhr .

^[86] Vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 57.

^[87] Vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, 2002, S. 59.

^[88] Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung ; mit Fallstudien, 2002, S. 437 f.

^[89] Vgl. Thommen, Jean-Paul und Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre : umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 2003, S. 873.

^[90] Vgl. Schmalen, Helmut: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 2002, S. 468.

^[91] Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation : Grundlagen moderner Organisationsgestaltung ; mit Fallstudien, 2002, S. 452.