Aufgaben des Controlling im Hinblick auf Zielkonflikte mit der Beschaffung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Strategisches Controlling
2.2 Operatives Controlling
2.3 Abweichungsanalyse
2.3.1 Anwendungsbereiche von Abweichungsanalysen
2.3.2 Vorgehensweise zur Bestimmung von Abweichungsursachen
2.4 Weitere Instrumente des Controlling

3. Beschaffung
3.1 Aufgaben und Ziele der Beschaffung
3.2 Abweichungen in der Beschaffung ß

4. Beschaffung und Kontrolle
4.1 Ursachen für Abweichungen in der Beschaffung
4.2 Entdecken von Abweichungen in der Beschaffung
4.3 Einfluss von Kontrollen auf die Beschaffung
4.4 Zielkonflikte

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung Strategisches / Operatives Controlling

Abbildung 2: Aufspaltung der Gesamtabweichung

Abbildung 3: Überblick strategische und taktisch-operative Ziele

Abbildung 4: Abweichungsursachen

Abbildung 5: Preis- und Mengenabweichungen

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die nachfolgende Seminararbeit beschäftigt sich mit den Aufgaben des Cont­rolling im Hinblick auf Zielkonflikte mit der Beschaffung im Rahmen des Se­minars „Anwendungen der Spieltheorie im Produktionsmanagement“. Dabei wird diskutiert, inwieweit Abweichungsanalysen einen Einfluss auf die Be-schaffung nehmen. Insbesondere wird in diesem Zusammenhang diskutiert, wie Abweichungen in der Beschaffung erkannt werden und welche Zielkon-flikte dabei vorliegen können. In der Beschaffung treten hauptsächlich Preis-und Mengenabweichungen auf. Diese Größen sind i.d.R. wechselseitig von-einander abhängig. Ändert sich eine der beiden Größen, so hat dies Auswir-kungen auf die andere Größe (z.B. bei Mengenrabatten). Unternehmen ste-hen oftmals vor dem Entscheidungsproblem zwischen möglichst niedrigen Lagerbeständen und damit niedrigen Lagerkosten einerseits und möglichst hohen Lagerbeständen zur Vermeidung von Fehlmengen andererseits. Dies ist lediglich einer von vielen möglichen Zielkonflikten, der hier an dieser Stelle stellvertretend für weitere mögliche Zielkonflikte genannt werden soll und im späteren Verlauf der Seminararbeit erläutert wird. Interessant ist dabei die Frage, welche Möglichkeiten der Unternehmensführung zur Verfügung ste-hen, um geeignete Maßnahmen zur besseren Zielerfüllung zu ergreifen. Über das Controlling, insbesondere über Kontrollrechnungen bzw. Abweichungs-analysen kann die Unternehmensführung Einfluss auf die Beschaffung neh-men. Dabei ist sie jedoch abhängig davon, dass in diesem Falle der zustän-dige Mitarbeiter im Controlling diese Kontrollrechnungen regelmäßig und richtig durchführt, um bei Abweichungen geeignete Anpassungsmaßnahmen vornehmen zu können.

2. Controlling

Der steigende Kostendruck, die Globalisierung der Märkte und eine sich im-mer schneller ändernde Umwelt, stellen hohe Anforderungen an die Unter-nehmensführung selbst und in gleichem Maße an die Führungskräfte und damit insbesondere auch an das Controlling. Planung, Steuerung und Kon-trolle müssen ständig verbessert werden, um den Gewinn eines Unterneh-mens zu sichern oder zu erhöhen. Dabei nimmt das Controlling eine sehr bedeutende Rolle ein. Das Wort Controlling ist aus dem Wortstamm control abgeleitet und ist die infinitive Verbform von „to control“. Es ist jedoch schwierig eine zutreffende Übersetzung ins Deutsche zu finden. Dies liegt unter anderem daran, dass keine einheitliche Definition des Begriffes in der Literatur existiert. Wichtig ist, dass die Begriffe Controlling und Kontrolle nicht als Synonym verwendet werden. Controlling beinhaltet weitaus mehr als le-diglich die Kontrolle. „Controlling ist ein Regel- und Handlungssystem zur Koordination von Informationsbedarf und –angebot für Führungsentschei-dungen und damit der Führungsteilsysteme Planung, Steuerung, Kontrolle, Information, Organisation und Personalführung zur Sicherung bzw. Steige-rung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit einer Institution.“^[1] Somit beinhal-tet Controlling die Kontrolle, welche durch Vergleiche zwischen Soll und Ist charakterisiert ist. Das Controlling ermöglicht der Unternehmensführung, die Unternehmung durch Planung zielorientiert an Umweltveränderungen anzu-passen.^[2] Weiter kann Controlling als „Nutzung des Rechnungswesens zur Koordination in dezentralisierten Organisationen“ definiert werden.^[3] Es gibt jedoch eine Vielzahl weiterer Definitionen hinsichtlich der Zwecksetzungen von Controlling. In Deutschland begann die Verbreitung des Controlling Ende der 50er Jahre. Anfänglich war das Controlling im Wesentlichen auf Großun-ternehmen beschränkt. In 1973 wurde zu dieser Thematik eine Umfrage von McKinsey durchgeführt. Das Ergebnis war, dass bereits damals 90% von 30 deutschen Großunternehmen mit einem Umsatz größer als 1 Mrd. DM über Controllerstellen verfügten.^[4] Im Laufe der Jahrzehnte dehnte es sich jedoch zunehmend auch in kleinen und mittleren Unternehmen aus. Eine wichtige Bedeutung im Controlling hat der Bereich Abweichungsanalyse als ein In­strument der Kontrollrechnung (siehe Kap. 2.3). Controlling ist als eine Art Dienstleistung in Unternehmen zu verstehen mit dem Ziel, die Geschäftsfüh-rung mit allen wichtigen Informationen zu versorgen. Bildlich gesprochen ist ein Controller mit einem Co-Piloten eines Verkehrsflugzeugs vergleichbar, der den Piloten (Geschäftsleitung) mit allen wichtigen Informationen versorgt, beispielsweise Flughöhe, Außentemperatur, Wetterinformationen etc. Somit unterstützen Controller bei der Entscheidungsfindung, bieten jedoch oft keine fertigen Lösungen an. Die Tätigkeiten eines Controllers lassen sich allgemein wie folgt charakterisieren^[5]:

- Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Ziel-findung, Planung und Steuerung und tragen damit eine
Mitverantwortung für die Zielerreichung
- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstrans-parenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei
- Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen
- Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann
- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirt-schaftlichen Daten- und Informationsversorgung
- Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme

Die wichtigsten Funktionen des Controlling werden nachfolgend dargestellt:

Informationsfunktion

Die Bereitstellung von Informationen nimmt in der Praxis eine sehr bedeu- tende Rolle ein. Das Controlling hat eine schnelle und bedarfsgerechte Ver- sorgung der Unternehmensführung mit verlässlichen Informationen über die betriebliche Wertschöpfung zu gewährleisten.

Servicefunktion

Service ist an dieser Stelle gleichzusetzen mit einer Art Führungshilfe mit dem Ziel der Entlastung der Führungspersonen.^[6] Controller entlasten diesen Personenkreis, in dem sie Teilaufgaben von diesen wahrnehmen, ohne je-doch die gesamte Verantwortung dafür zu tragen.

Koordinationsfunktion

Hierunter ist die zielgerichtete und intendierte Abstimmung geeigneter Pla-nungs-, Kontroll- und Informationssysteme zu verstehen.^[7] Dabei sollte einer-seits eine Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme erfolgen, andererseits ist auch eine Koordination zwischen verschiedenen Führungs-teilsystemen notwendig.^[8] Hinsichtlich des zeitlichen Horizonts lässt sich das Controlling in strategisches und operatives Controlling unterscheiden. Eine strikte Trennung von beiden Bereichen ist jedoch nicht möglich, da zwischen beiden Bereichen eine ständige Wechselwirkung besteht.^[9] Die operative Pla-nung hängt sehr stark von der strategischen Planung ab. Andererseits kann die operative Planung auch die strategische Planung beeinflussen.

2.1 Strategisches Controlling

Hier liegen die Hauptaufgaben darin, die strategische Führung des Unter-nehmens zu unterstützen^[10] und ein Unternehmen frühzeitig an zukünftige Umweltentwicklungen anzupassen, um langfristig die Existenz des Unter-nehmens zu sichern. Strategisches Controlling befasst sich einerseits mit den langfristigen Chancen eines Unternehmens, andererseits jedoch auch mit den langfristigen Risiken. Weiterhin beinhaltet es die Bestimmung und ausdrückliche Formulierung von Leitbildern, Zielsetzungen, Strategien, Prä-missen und Maßnahmen^[11]. Im Bereich des strategischen Controlling kom-men tendenziell eher qualitative Größen zum Einsatz, wobei die Messung dieser Größen mit Problemen behaftet sein kann.

[...]

^[1] Palupski, Rainer (2002): Management von Beschaffung, Produktion und Absatz, S. 97

^[2] vgl. Piontek, Jochem (2003): Controlling, S.17

^[3] Korn, E., Lengsfeld, S., Schiller, U., (2001): Controlling, in: Die Spieltheorie in der Betriebswirtschaftslehre, S. 377

^[4] Quelle: Weber, Jürgen, Schäfer, Utz (2008): Einführung in das Controlling, S. 7

^[5] International Group of Controlling (http://www.igc-controlling.org): Leitbild eines Controllers

^[6] vgl. Küpper, Hans-Ulrich (2001): Controlling, S. 19

^[7] vgl. Ziegenbein, Klaus (2007): Controlling, S. 188

^[8] vgl. Küpper, Hans-Ulrich (2001): Controlling, S. 21

^[9] Vollmuth, Hilmar J. (2008): Controlling-Instrumente, S. 8

^[10] vgl. Horváth, Peter (2006): Controlling, S. 235

^[11] Piontek, Jochem (2003): Controlling, S. 19