Die Wirkungsweisen der KVP und TPM-Instrumentarien auf die Unternehmenskultur

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)
2.1 Kaizen
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Kaizen und Innovation
2.1.3 Grundkonzepte
2.1.4 Systeme
2.2 Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW)
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens
2.2.3 Die BVW-Elemente
2.2.4 Organe des BVW
2.3 Definition des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
2.3.1 KVP und Kaizen
2.3.2 Ziele des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
2.3.3 Methoden und Werkzeuge
2.3.4 Beteiligte des KVP
2.3.5 Barrieren und Fazit des KVP

3 Grundlagen von Total Productive Maintenance (TPM)
3.1 Entwicklung von TPM
3.2 Ziele und Aufgaben
3.2.1 Zielsetzung und Grundgedanken von TPM
3.2.2 Die sechs großen Verlustquellen
3.2.3 Die Gesamtanlageneffektivität als zentrale Kennzahl
3.3 Instrumente zur Zielerreichung
3.3.1 Beseitigung von Schwerpunktproblemen
3.3.2 Autonome Instandhaltung
3.3.3 Geplantes Instandhaltungsprogramm
3.3.4 Instandhaltungs-Prävention
3.3.5 Schulung und Training
3.4 Beurteilung des TPM-Konzepts

4 TPM-Umsetzung in der AMAG rolling GmbH
4.1 Unternehmensdarstellung
4.2 Einführung von TPM
4.2.1 Ausgangssituation des Unternehmens und Einordnung von TPM in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess
4.2.2 Erstellung eines Programms zur TPM-Einführung
4.2.3 Schulung und Training der Führungskräfte und Mitarbeiter
4.2.4 Umsetzung von TPM-Aktivitäten
4.2.5 Bewertung der TPM-Maßnahmen
4.3 Integration der outgesourcten Instandhaltung
4.3.1 Definition und Zielsetzung des Outsourcing
4.3.2 Instandhaltungsorganisation der AMAG
4.3.3 Integration der AMAG service GmbH in den TPM-Prozess
4.3.4 Stördatenerfassung
4.4 Probleme während der Umsetzung von TPM
4.4.1 Organisatorische Trennung von Produktion und Instandhaltung
4.4.2 Fehlende Datenbasis
4.4.3 Lösungsansätze zur Vermeidung von Problemen
4.5 Resümee nach der TPM-Einführung

5 Schlussbetrachtung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Es ist allgemein bekannt, dass auf dem Markt nur diejenigen bestehen, welche die Fähigkeiten zu schneller und fließender Anpassung an stets sich wandelnde Bedingungen besitzen. Die wesentlichen Veränderungen der gesellschaftlichen,

technologischen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen
Rahmenbedingungen fordern von den Unternehmen Innovationskraft und Flexibilität. Die sich erhöhenden Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter verlangen die Ausnutzung aller möglichen Potentiale innerhalb eines Unternehmens. Ressourcen liegen zu lassen, kann sich kaum eine Organisation leisten.

Auf der Suche nach Verbesserungen und Innovationen begegnet man verschiedensten Managementkonzepten und Methoden, die bestehende Unternehmensgrundsätze und Strukturen über Board werfen. Dabei ist nicht zu vergessen, dass jede Veränderung Risiken mit sich bringt. Diese möglichst gering zu halten, sollte für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses oberstes Gebot sein.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bietet die Möglichkeit, in den bereits bestehenden Strukturen einer Organisation Abläufe zu optimieren, ohne zusätzliche Unsicherheitsfaktoren mit einzubringen im Gegensatz zu anderen Methoden. Er setzt an vielen kleinen Problemen im Produktionsbereich sowie auch im administrativen Bereich an, um die Potentiale eines Unternehmens durch Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen voll auszuschöpfen. KVP beinhaltet eine Philosophie, die das gesamte Unternehmen mit einbezieht, so dass die Kreativität eines jeden Einzelnen genutzt werden kann und dadurch die Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz verbessert wird.

Total Productive Maintenance (TPM), als einer der wesentlichen Bausteine von KVP, liefert wesentliche methodische Grundlagen für den produktiven Bereich, wie das Streben nach Minimierung der Verlustquellen der Anlagenleistung. Über die Minimierung der Leistungs-, Qualitäts- und Verfügbarkeitsverluste zielt TPM

auf eine Maximierung der zentralen Kennzahl „Gesamtanlageneffektivität“ ab und trägt somit im Einklang mit KVP wesentlich zum Unternehmenserfolg bei.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Zuge dieser Arbeit sollen die Instrumentarien KVP und TPM näher durchleuchtet werden, die aufgrund der raschen Veränderungen resultieren. Sie werden hierbei auf die Effekte und Folgen hin untersucht, welche Zielvorstellungen in welchem Ausmaß erreichbar sind und wo die Grenzen dieser Methoden liegen.

Im zweiten Kapitel sollen die Definitionen und Begriffsbestimmungen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erläutert werden. Es wird der japanische Begriff Kaizen vorgestellt sowie dessen Übertragung nach Europa zum Betrieblichen Vorschlagswesen und KVP.

Aufbauend auf die im zweiten Kapitel gewonnenen Erkenntnisse wird der Ansatz von TPM, der als wesentlicher Baustein aus dem KVP resultiert, vorgestellt. Nach einer kurzen Darstellung der historischen Entwicklung von TPM werden Ziele und Aufgaben herausgestellt. Die Diskussion der Instrumente zur Zielerreichung sowie eine abschließende Beurteilung des Konzeptes runden den Themenblock ab.

Im vierten Kapitel wird unter Bezugnahme der vorhergehenden Theorie die Umsetzung des TPM-Konzepts in einem mittelständischen Unternehmen dargestellt. Es werden Maßnahmen vorgestellt, welche bei der Einführung von TPM notwendig sind, unter Berücksichtigung der outgesourcten Instandhaltung. Daneben sind die daraus entstehenden Probleme hervorzuheben und eventuelle Gegenmaßnahmen zu deren Lösungen darzustellen. Abschließend werden die Ergebnisse nach der TPM-Einführung diskutiert.

Eine Schlussbetrachtung der gewonnenen Erkenntnisse sowie ein kurzer Ausblick schließen die Arbeit im fünften Kapitel ab.

2 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)

2.1 Kaizen

2.1.1 Begriffsbestimmung

Die heutigen Strukturen in den westlichen Unternehmen sind vielmehr gekennzeichnet durch hierarchisches Denken als durch Denken in Teams, zu viel Anordnung und zu wenig gegenseitige Kommunikation. Der Austausch von horizontalen und vertikalen Informationen ist kaum präsent, der jedoch die Voraussetzung für eine interdisziplinäre Lösungsfindung bildet.

Kaizen soll durch die ständige Verbesserung der Abläufe, der Arbeitsplätze, der Arbeitssicherheit sowie der internen und externen Beziehungen Abhilfe schaffen, wobei der Mensch im Mittelpunkt steht. Die Mitarbeiter betrachten sich als aktives Element des Systems Unternehmen und es ist ihre Aufgabe, die eigenen Arbeitsabläufe und das eigene Arbeitsumfeld immer aufs Neue zu hinterfragen und Verbesserungen zu initiieren. (vgl. Rois 1999, 39)

Kaizen ist eine Unternehmensphilosophie bzw. ein Unternehmensleitbild, welches ein langfristig orientiertes und entwicklungsfähiges Konzept der Unternehmenspolitik darstellt. Es soll für die Mitarbeiter sowohl Orientierungs-als auch Motivationsfunktionen erfüllen.

Die Grundidee des Kaizen kommt aus dem Japanischen und setzt sich aus den beiden Wörtern KAI („Veränderung“) und ZEN („zum Besseren“) zusammen. In Bezug auf die Unternehmensstrategie wird die kontinuierliche, unendliche Verbesserung in allen Bereichen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter – Geschäftsführer, Führungskräfte und Arbeiter verstanden. (vgl. ILTIS 2003)

Die Kaizen-Philosophie setzt voraus, dass das Ziel der ständigen Verbesserung unser Arbeitsleben, sowie unser Sozial- und Privatleben gleichermaßen beeinflusst. Das Konzept ist für viele Japaner so natürlich und unmittelbar präsent, dass sie sich dessen oft nicht mehr bewusst sind. Die Überzeugung von der Notwendigkeit einer nie endenden Verbesserung ist tief in der japanischen Mentalität verwurzelt. Nach den Aussagen von Kaizen, soll kein Tag ohne

irgendeiner Verbesserung im Unternehmen vergehen. Dies bekräftigt auch ein altes japanisches Sprichwort, das besagt: „If a man has not been seen for three days, his friend should take a good look at him to see what changes have befallen him“. (Imai 1986, 5)

In den Unternehmen, die KAIZEN praktizieren, werden auftretende Probleme nicht totgeschwiegen, denn sie werden als Möglichkeiten gesehen, daraus zu lernen und Verbesserungen zu initiieren. Wenn Probleme erkannt und aufgezeigt werden, bedeutet das nicht, persönliche Konsequenzen ziehen zu müssen. Es bietet vielmehr die Chance, gemeinsam am Ziel zu arbeiten und dem Kunden somit qualitative Produkte oder Dienstleistungen zu liefern. Das übergeordnete Ziel ist der Kunde, und der Weg dorthin sind die Mitarbeiter im Unternehmen, die die Philosophie der ständigen Verbesserung leben. (vgl. Rois 1999, 32)

2.1.2 Kaizen und Innovation

Mit bedeutsamen Innovationen lassen sich bemerkenswerte Ergebnisse erzielen, aber sie erfordern jedoch hohe Investitionen und die Anwendung der besten Technologie, die zur Verfügung steht. Es kann sich bei diesen Innovationen um die Entwicklung neuer Produkte, Technologien, Vertriebsmethoden oder um umfassende Investitionen in Geschäftsausrüstungen und Ähnliches handeln. Um erstklassige Resultate vorweisen zu können, benötigt man viel Material, Geld und Zeit, aber auch Personal mit bestimmten Qualifikationen. Da ein solcher Weg auch ein beträchtliches Risiko mit sich bringt, ist nicht jedes Unternehmen im Stande, solche Aufgaben mühelos zu bewältigen.

Kaizen, das Konzept der ständigen Verbesserungen, ist im Gegensatz dazu ein schrittweiser, fortlaufender Prozess, in dem sich eine Idee an die andere reiht. Es beinhaltet nicht zwangsläufig bahnbrechende Erfindungen, ermöglicht aber jedem im Unternehmen, sich zu beteiligen und mit Hilfe des gesunden Menschenverstandes Verbesserungen in die Wege zu leiten. Die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge ist meist mit geringen finanziellen Mitteln zu realisieren. (vgl. Steinbeck 1994, 38f)

Die beiden Formen von Verbesserungen sind in nachfolgender Tabelle (siehe Abb. 1) gegenübergestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Merkmale von Kaizen und Innovation. - Quelle: Füser 1999, 101.

Kaizen und Innovation sind für ein gut funktionierendes Unternehmen unentbehrlich. Einerseits kann Innovation erdrutschartige Veränderungen und Fortschritte zur Folge haben, die dem Unternehmen gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, andererseits reichen Innovationen alleine nicht aus, um für die erforderliche Dynamik im Betrieb zu sorgen.

Daher werden mit Kaizen die neuen Standards immer wieder hinterfragt und aufs Neue verbessert. Wesentlich dabei sind jedoch nicht möglichst umfangreiche Neuerungen, sondern die stetige Suche nach Optimierungen der Prozesse (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Innovation und Kaizen. - Quelle: Rois 1999, 35.

Denn ein Unternehmen, in dem über Jahre hinweg kaum Veränderungen eingetreten sind, wird den zukünftigen Anforderungen vom Kunden nicht standhalten können. (vgl. Rois 1999, 34)

2.1.3 Grundkonzepte

Folgende Grundkonzepte bilden die Basis von Kaizen:

- Kaizen und Unternehmensführung
- Prozess und Ergebnis
- Dem PDCA/SDCA-Zyklus folgen
- Qualität hat Vorrang
- Mit Daten sprechen
- Der Nächste im Prozess ist der Kunde
(vgl. Imai 1997a, 16)

Ausgangsgrundlage für eine erfolgreiche Einführung von Kaizen ist eine klare Willenserklärung der Unternehmensleitung. Sie muss den Zeitplan für die Anfangsphase festlegen und die Führung übernehmen.

Kaizen und Unternehmensführung

Aus japanischer Sicht reduziert sich die Aufgabe der Unternehmensleitung auf ein Prinzip: Erhaltung und Verbesserung der Standards. In der Funktion der Erhaltung muss die Unternehmensführung dafür sorgen, dass jeder im Unternehmen die Arbeit nach standardisierten Abläufen mit Hilfe von Arbeitsanweisungen ausführt. Die Verbesserungen hingegen beziehen sich auf das Anheben derzeitiger Standards. Kaizen betont für Verbesserungen nämlich menschlichen Einsatz, Moral, Ausbildung, Kommunikation, Teamarbeit, Beteiligung und Selbstdisziplin – ein sehr kostengünstiger Ansatz. (vgl. Imai 1997a, 17f)

Prozess und Ergebnis

Prozessorientiertes Denken steht bei Kaizen im Vordergrund. Durch die Verbesserung der Prozesse können effizientere, bessere Ergebnisse erzielt werden. Prozessbezogene Probleme muss die Unternehmensführung identifizieren und korrigieren, wobei der menschliche und personenbezogene Aufwand vorrangig ist. Diese prozessorientierte Denkweise ist auch bei der Einführung von Kaizen- Strategien wie den PDCA/SDCA-Zyklen, QKL (Qualität, Kosten, Lieferung), TQM (Total Quality Management), JIT (Just in Time) und TPM (Total Productive Maintenance) unumgänglich. Das kritischste Element im Prozess ist die Einbindung und Beteiligung der obersten Unternehmensführung, die von Beginn an ihre Verpflichtung demonstrieren muss. (vgl. Imai 1997b, 4)

Dem PDCA/SDCA-Zyklus folgen

Der SDCA-Zyklus (Standardisieren – Durchführen – Checken – Anpassen) stabilisiert und standardisiert die derzeitigen Prozesse, während der PDCA-Zyklus (Planen – Durchführen – Checken – Anpassen) sie verbessert.

- P lanen: für die Verbesserung ein Ziel setzen und einen Aktionsplan aufstellen, wie dieses Ziel erreicht werden soll
- D urchführen: den Plan ausführen und umsetzen
- C hecken: überprüfen, ob die Ausführung nach Plan verläuft und zu der erwünschten Verbesserung führt
- A npassen (Aktion): durch Standardisierung der neuen Arbeitsabläufe die Wiederholung des ursprünglichen Problems verhindern oder Ziele für weitere Verbesserungen setzen

Der PDCA-Zyklus dreht sich fortwährend und gibt sich nie mit dem Status quo zufrieden. Durch immer neue Zielsetzungen der Unternehmensleitung wird der Zyklus gesteuert. (vgl. Wachter 2003)

Qualität hat Vorrang

Qualität sollte unter den drei Hauptzielen Qualität, Kosten und Lieferung immer den Vorrang haben. Gleichgültig wie verlockend Preis- und Lieferkonditionen dem Kunden angeboten werden, sie können nicht konkurrieren, wenn es dem Produkt oder der Dienstleistung an Qualität mangelt. (vgl. Imai 1997a, 20f)

Mit Daten sprechen

Kaizen ist ein Prozess mit Problemlösungen. Wenn ein Problem richtig verstanden und grundlegend gelöst werden soll, muss es zuerst erkannt werden und man muss relevante Zahlen, Daten, Fakten sammeln und analysieren. Es ist kein objektiver und wissenschaftlicher Ansatz, ein Problem ohne Fakten lösen zu wollen und somit auf Vermutungen und Gefühle zu vertrauen. Daher wird durch

Sammeln von Daten über den derzeitigen Zustand der Ausgangspunkt für Verbesserungen definiert. (vgl. Imai 1997b, 6)

Der Nächste im Prozess ist der Kunde

Jeder Arbeit liegt die Aneinanderreihung verschiedener Prozesse zu Grunde. Der nächste Prozess sollte dabei immer als Kunde betrachtet werden. Daraus resultieren zwei Arten von Kunden: die internen (innerhalb des Unternehmens) und die externen (draußen im Markt). Die Verpflichtung, niemals fehlerhafte Informationen oder Teile an die Mitarbeiter des darauf folgenden Prozesses weiterzugeben ist permanent einzuhalten. Hält sich jeder an diesen Grundsatz, wird der Endkunde eine gute Dienstleistung oder ein gutes Produkt bekommen. (vgl. Imai 1997a, 21f)

2.1.4 Systeme

Um den Erfolg der Kaizen-Strategie sicherzustellen, müssen vor allem in Fertigungsbetrieben folgende Kaizen-Systeme eingeführt werden:

- Total Quality Management / Total Quality Control (TQM/TQC)
- Just-in-Time-Produktionssystem
- Total Productive Maintenance (TPM)
- Policy Deployment
- Vorschlagswesen
- Aktivitäten von Kleingruppen
(vgl. Imai 1997b, 7)

Total Quality Management / Total Quality Control (TQM/TQC)

TQM bzw. TQC darf nicht lediglich als umfassende Qualitätskontrolle gesehen werden, sondern als internationales System, um die Unternehmensführung in ihrem Streben nach höherer Wettbewerbsfähigkeit und höherer Ertragskraft zu unterstützen. Die Hauptaufgabe liegt darin, den Prozess anhand der Ergebnisse zu bewerten. Die Bewertung jedoch ist die Grundlage für die Verbesserung des Prozesses und nicht Anlass zur Kritik. (vgl. Füser 1999, 109ff)

Just-in-Time-Produktionssystem

Das Just-in-Time-System zielt darauf ab, alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten zu beseitigen und somit ein schlankes und flexibles Produktionssystem zu schaffen, das den Kundenanforderungen entspricht. Es wird durch Konzepte wie Pull Production, Kanban, One-Piece-Flow und Reduzierung der Rüstzeiten gestützt. Nur durch die kontinuierliche Anwendung von Kaizen ist es möglich, alle nicht wertschöpfenden Arbeiten abzuschaffen und damit ein ideales Produktionssystem zu verwirklichen. (vgl. Imai 1997a, 23)

Total Productive Maintenance (TPM)

TPM (umfassende produktive Instandhaltung) wird in zunehmendem Maße in Fertigungsbetrieben eingeführt und ist im Speziellen auf die Verbesserungen von Anlagen und Maschinen ausgerichtet. Durch den Aufbau eines präventiven Instandhaltungssystems soll über die Lebensdauer der Einrichtungen hinweg die Anlageneffizienz maximiert werden. (vgl. Al-Radhi 1997, 3f)

Policy Deployment

Die Kaizen-Strategie erfordert eine klare Zielsetzung sowie eine sorgfältig gesteuerte Einführung. Das Unternehmensziel wird durch die Unternehmensstruktur bis hin zur Betriebsebene in konkrete und detaillierte Aktionspläne und Aktivitäten umgewandelt. (vgl. Imai 1986, 142f)

Vorschlagswesen

Das Vorschlagswesen ist auf die einzelnen Personen ausgerichtet und hat die Vorteile positiver Mitarbeiterbeteiligung und deren Auswirkung in erhöhter Arbeitsmoral zum Ziel. Es fördert das Interesse der Beschäftigten an Kaizen und fördert die Selbstdisziplin jedes einzelnen. (vgl. Imai 1997b, 10)

Aktivitäten von Kleingruppen

Darunter werden die Aktivitäten kleiner, informeller Gruppen verstanden, die sich mit spezifischen Aufgaben auseinander setzen. Die bekannteste Organisationsform ist der Qualitätszirkel, der sich auch mit den Themen Sicherheit, Kosten und Produktivität beschäftigt. Erfolgreiche Qualitätszirkel sind ein Indiz dafür, dass die Unternehmensführung eine tatkräftige Rolle bei der Unterstützung dieser Gruppenaktivitäten spielt. (vgl. Imai 1997a, 25)

2.2 Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW)

2.2.1 Begriffsbestimmung

Die Idee, die hinter dem betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) steht, ist dem zugrunde liegenden Gedanken des Kaizen sehr verwandt. Einerseits stehen auch hier die Mitarbeiter im Mittelpunkt des Konzepts, andererseits geht es in beiden Systemen darum, Ideen zu fördern, die zu Verbesserungen führen. Es wird im deutschsprachigen Raum oft die Meinung vertreten, dass das BVW ein wesentlicher Bestandteil von Kaizen ist und somit als Basis für die Einführung der japanischen Unternehmensphilosophie notwendig ist.

Das BVW sucht schöpferische Mitarbeiter, die Interesse an ihrer Arbeit und am Unternehmen haben und dies dadurch unter Beweis stellen, indem sie mitdenken und ihr Wissen, ihre Erfahrungen und ihre Ideen dem Unternehmen zur Verfügung stellen. (vgl. Merz/Biehler 1994, 25)

Der Begriff des Betrieblichen Vorschlagswesens wird in der Fachliteratur weitestgehend wie folgt definiert: „Das BVW ist eine betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter, welche der Vereinfachung oder Erleichterung von Arbeitsabläufe, der Qualitätssteigerung, der Unfallvermeidung, der Steigerung der Rentabilität durch Kosteneinsparungen und der Förderung der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter im Betrieb dient. Das BVW bietet allen Mitarbeitern die Möglichkeit, sich einzeln oder in Gruppen aktiv, durch die Einbringung von Verbesserungsvorschlägen, am Betriebsgeschehen zu beteiligen.“ (Urban 1993, 20)

Als Hilfestellung dient ein umfangreiches System, das ein Einreichen von Verbesserungsvorschlägen und eine entsprechende Auswertung unterstützt.

Das BVW ist eine Chance besonderer Art, da alle Mitarbeiter auf freiwilliger Basis in die Entwicklung, den Fortbestand, den Erfolg, aber auch in der Gestaltung der kreativen Atmosphäre und des sozialen Klimas des Unternehmens einbezogen werden können. Es gibt keine andere organisatorisch abgesicherte Form, die jedem Mitarbeiter den Weg für seine Mitsprache im Unternehmen eröffnet. (vgl. Merz/Biehler 1994, 88)

2.2.2 Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens

Die Ziele des BVW sind sehr vielfältig. Dabei lassen sich die „ klassischen Ziele “ wie folgt zusammenfassen:

- Erhöhung der Arbeitssicherheit durch Verringerung von Unfallgefahren
- Rationalisierungseffekt durch Einsparung von Material, Energie und Zeit
- Verbesserung des Firmenimages
- Qualitätsverbesserung der Produkte
- Vereinfachung der Arbeitsmethoden
- Verbesserung von Organisationsformen wie Transportwesen und Lagerhaltung, Büro- und Verwaltungsarbeiten sowie Einkaufs- und Verwaltungsmethoden

(vgl. Urban 1993, 29; Imai 1986, 114; Merz/Biehler 1994, 25f)

Bei diesen Zielen handelt es sich schwerpunktmäßig um technisch-technologische Ziele, die sich auf Sachen, Verfahren, Produkte, Energie, Material usw. beziehen. Sie sind messbar und in vielen Fällen betriebswirtschaftlichen Beurteilungsmethoden zugänglich.

Das weiter entwickelte BVW dagegen hat ergänzende „ neue Zielsetzungen “, die eher motivierenden und kommunikativen Charakter haben. Sie lauten beispielsweise:

- Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die hieraus entstehende Motivation, sich mit Problemen auseinander zu setzen

- Verbesserung des Betriebsklimas und Förderung der Teamarbeit
- Förderung der Kreativität
- Steigerung der Selbstständigkeit und der Zusammenarbeit von Mitarbeitern
- Entwicklung des Fähigkeitspotentials der Mitarbeiter
- Partizipation - Entwicklung und Aktivierung der Organisationsstruktur durch bewusste Beteiligung an Entscheidungen
- Förderung des Kostenbewusstseins bei den Mitarbeitern
- Mehr Verantwortung und mehr Spielräume für Eigeninitiative der Mitarbeiter

(vgl. Urban 1993, 28; Steinbeck 1994, 55; Kämmerle 1997, 119)

2.2.3 Die BVW-Elemente

Das Betriebliche Vorschlagswesen besteht aus mehreren Elementen, die im Folgenden genannt werden:

- Information, Motivation, Qualifizierung
- Auswahl der Probleme und Gruppenmitglieder
- Regelungen für die Arbeit der Gruppen
- Organisatorische Verankerung
- Anreizsysteme
- Unterstützung durch externen Berater
(vgl. Wahren 1998, 21)

Information, Motivation, Qualifizierung

Da die ganzheitliche Beteiligung ein wesentliches Kriterium darstellt, muss zunächst erreicht werden, dass die Mitarbeiter ausreichend motiviert sind, Verbesserungsvorschläge zu machen. Realisiert werden kann dies durch umfassende Informations-, Schulungs- und Trainingsmaßnahmen. Die hohe Motivation der Beschäftigten führt zu einer größeren Bereitschaft, sich im Rahmen des BVW zu engagieren, was wiederum zu einer höheren Anzahl und einer besseren Qualität der Verbesserungen führt. (vgl. Wahren 1998, 22ff)

Auswahl der Probleme und Gruppenmitglieder

Ob die vorhandenen Probleme richtig erfasst und kollegial abgearbeitet werden, hängt stark davon ab, in welcher Form die Probleme festgelegt und die Gruppen zusammengesetzt werden. Sporadisch können die zu bearbeitenden Probleme vom Management vorgegeben werden, speziell wenn es sich um komplexere Themen handelt, die von Experten gelöst werden müssen. Auf Dauer jedoch werden die Methoden besser funktionieren, wenn die Mitarbeiter bei der Identifizierung von Problemen beteiligt sind. Bei den Gruppenmitgliedern sei zu erwähnen, dass ein Zusammenspiel von Mitarbeitern und Moderator der Gruppe notwendig ist, wobei nur solche Mitarbeiter in der Gruppe integriert sein sollten, die aus eigenem Willen teilnehmen möchten. (vgl. Merz/Biehler 1994, 185ff)

Regelungen für die Arbeit der Gruppen

Die höchsten Effekte erreichten Unternehmen mit einer Gruppengröße zwischen fünf und sieben Personen. Bei größeren Gruppen entstehen bereits Kommunikationsprobleme zwischen den Teilnehmern. Bezüglich der Dauer und dem Rhythmus von Gruppensitzungen ist festzustellen, dass Sitzungen mit der Dauer von maximal 60 Minuten und einem festen Sitzungsrhythmus von einem Monat am erfolgreichsten sind. (vgl. Wahren 1998, 27f)

Organisatorische Verankerung

Das Betriebliche Vorschlagswesen wird wesentlich effektiver sein, wenn es sinnvoll in der Organisation integriert ist. Die wichtigsten Organe der BVW-Organisation sind der BVW-Koordinator, die Bewertungskommission sowie eine BVW-Geschäftsstelle, die nachfolgend erläutert werden. (vgl. Urban 1993, 39ff)

Anreizsysteme

Um die Mitarbeiter zur Beteiligung anzuregen, werden meist Prämien- und Anreizsysteme etabliert. Es kann das Vorschlagswesen unterstützen, wobei bei einem fehlenden Vertrauen in das Management auch das beste Prämiensystem unwillige Mitarbeiter nicht zu einsatzfreudigen Personen werden lässt. Es sollte daher nicht in den Mittelpunkt gestellt werden. (vgl. Rois 1999, 247)

Unterstützung durch externe Berater

Bei der Einführung eines BVW-Systems (als auch bei der Weiterentwicklung) ist es zu empfehlen, die Hilfe eines externen Beraters in Anspruch zu nehmen, da eine unparteiische Prozessbegleitung von erfahrenen Experten für das Unternehmen unerlässlich ist. (vgl. Wahren 1998, 32)

2.2.4 Organe des BVW

Um einen reibungslosen Ablauf der Vorschlagsaktivitäten zu gewähren, müssen die Rollen aller Beteiligten des BVW klar definiert sein und in einer Betriebsvereinbarung festgehalten werden. Dabei lassen sich folgende Organe zusammenfassen:

- BVW-Koordinator
- Vorschlagseinreicher
- BVW-Geschäftsstelle
- Gutachter
- Bewertungskommission
(vgl. Suppan 2003)

BVW-Koordinator

Er übernimmt die zentrale Funktion für die BVW-Organisation, indem er als Haupt- oder Nebentätigkeit alle anfallenden Koordinationsarbeiten wahrnimmt und für die Einhaltung der gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen (Betriebsvereinbarungen) die Verantwortung trägt. Weiters sorgt er dafür, dass die Voraussetzungen für eine effiziente Umsetzung der Ideen nicht beschnitten werden, er unterstützt die Mitarbeiter bei Fragen und Unklarheiten bezüglich des Vorschlagswesens und führt Werbemaßnahmen durch.

Je höher er in der Hierarchie angesiedelt ist, umso effektiver kann er das BVW-System unterstützen. (vgl. Urban 1993, 39f)

Vorschlagseinreicher

Der Kreis der Vorschlagsberechtigten sollte alle Beschäftigten eines Unternehmens umfassen, wobei die Verbesserungsvorschläge von einem oder mehreren Einreichern eingebracht werden können. Dies geschieht meist über BVW-Briefkästen an den Informationstafeln, den Betriebsrat, die persönliche Abgabe bei der BVW-Geschäftsstelle oder den Vorgesetzten. (vgl. Merz/Biehler 1994, 80)

Für die Anerkennung eines Verbesserungsvorschlages (VV) muss er folgende Punkte voraussetzen:

- Der VV muss ohne Arbeitsauftrag und freiwillig entstanden sein
- Der VV muss eine Verbesserung gegenüber dem bisherigen Zustand bewirken und ein positives Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand darstellen
- Der VV muss neben dem Aufzeigen eines verbesserungsfähigen Zustandes auch Angaben zu dessen Lösung und dem zu erwartenden Erfolg anführen (vgl. Suppan 2003)

BVW-Geschäftsstelle

Die Vorschläge werden in der BVW-Geschäftsstelle formal überprüft, registriert (laufende Nummer, Datum, Titel) und mit der Eingangsbestätigung versehen. Anschließend wird einerseits an den Einreicher eine Mitteilung der Annahme bzw. der Ablehnung des Vorschlages erfolgen und andererseits wird der VV an den Gutachter mit Terminstellung gesandt. Nach der Begutachtung gelangt der Vorschlag zur Bewertungskommission. Die BVW-Geschäftsstelle erstellt weiters ein persönliches Schreiben mit dem Bescheid und stellt die Auszahlungsanweisung über das Gehaltskonto aus. (vgl. Merz/Biehler 1994, 80f)

Neben den Auswertungen Anzahl der Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter pro Jahr, Summe der offenen Vorschläge, durchschnittliche Realisierungsdauer der VV sowie Aufteilung der VV über die Schichten und Abteilungen sollte weiters eine Nutzen/Aufwand-Analyse erstellt werden. (vgl. Rois 1999, 251)

Gutachter

Gutachter sind jene Personen im Unternehmen, die in einem Sachgebiet, welche vom Verbesserungsvorschlag tangiert werden, die notwendigen Fachkompetenzen aufweisen. Ihre Aufgaben bestehen darin, die an sie weiter geleiteten VV sachlich, fachlich eindeutig und objektiv zu begutachten. Um lange Wartezeiten für den Einreicher und unnötige Kosten für das Unternehmen durch verzögerte Realisierung des VV zu vermeiden, ist es notwendig, den Gutachtern Fristen zu setzen. (vgl. Urban 1993, 41f)

Bewertungskommission

Eine qualifizierte Bewertungskommission mit erforderlichem Fachwissen und notwendigen Kompetenzen besitzt das Vertrauen der Unternehmensführung und der Mitarbeiter zur Durchsetzung der Beschlüsse. Dabei entscheiden sie über die Annahme oder Ablehnung der VV, sie überprüfen die vom Gutachter vorgeschlagene Prämie und genehmigen diese. Weiters veranlassen sie gegebenenfalls eine Schutzrechtsprüfung und überprüfen, ob der VV noch in anderen Betriebsteilen umgesetzt werden kann.

Bei den Prämiensystemen existiert eine Reihe von Bewertungsverfahren, die in den Unternehmen ihre Anwendung gefunden haben:

- Bewertung nach Prozentsätzen
- Bewertung nach Punkten oder Faktoren
- Bewertung nach Klassen und Stufen
- Bewertung nach Ermessen und Erfahrung
(vgl. Wachter 2003)

Das betriebliche Vorschlagswesen ist eine bewährte Methode, die durch immer bessere Produkte und Dienstleistungen zu niedrigeren Preisen auf erhöhte Kundenzufriedenheit abzielt. Mit 19 bzw. 14 Vorschlägen pro Mitarbeiter in einem Jahr belegten ein Automobilproduzent und ein –zulieferer beeindruckende Ergebnisse. Ersterer erzielte damit insgesamt einen Nutzen von knapp 4 Mio. €. Somit lohnt es sich für die Unternehmensführung, Verbesserungsvorschläge aufzugreifen und umzusetzen. (vgl. Hofmann 1998, 44)

2.3 Definition des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)

2.3.1 KVP und Kaizen

Der japanische Begriff Kaizen (siehe Kapitel 2.1) bedeutet „das Gute verbessern“ oder „Veränderung zum Besseren“, womit die Forderung nach einem ständigen Verbesserungsprozess zum Ausdruck gebracht wird. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im amerikanischen Sprachraum mit „Continuous Improvement Process (CIP)“ übersetzt und folglich im deutschsprachigen Raum mit „ K ontinuierlicher V erbesserungs P rozess (KVP)“ übernommen. KVP ist somit eine Philosophie, der ein Konzept der Verbesserung der Produktivität, kontinuierlich und konsequent in kleinen Schritten zugrunde liegt.

Der Prozess basiert auf der Erkenntnis, dass Leitlinien, Methoden, Werkzeuge und Unternehmensziele in einem Gesamtzusammenhang gebracht und eingesetzt werden. (vgl. Kostka 1999, 8ff)

Ausgangspunkt dabei ist die Haltung jedes Einzelnen im Unternehmen, bestehende Ist-Situationen in Frage zu stellen, vorhandene Probleme aufzudecken, und konsequent nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, um Zustände nachhaltig zu verbessern. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt, da die Ziele nur erreicht werden, wenn die Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten aller Mitarbeiter aktiviert und in den ständigen Verbesserungsprozess eingebracht werden. (vgl. Kämmerle 1997, 115)

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