Es ist allgemein bekannt, dass auf dem Markt nur diejenigen bestehen, welche die Fähigkeiten zu schneller und fließender Anpassung an stets sich wandelnde Bedingungen besitzen. Die wesentlichen Veränderungen der gesellschaftlichen, technologischen, wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Rahmenbedingungen fordern von den Unternehmen Innovationskraft und Flexibilität. Die sich erhöhenden Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter verlangen die Ausnutzung aller möglichen Potentiale innerhalb eines Unternehmens. Ressourcen liegen zu lassen, kann sich kaum eine Organisation leisten.
Auf der Suche nach Verbesserungen und Innovationen begegnet man verschiedensten Managementkonzepten und Methoden, die bestehende Unternehmensgrundsätze und Strukturen über Board werfen. Dabei ist nicht zu vergessen, dass jede Veränderung Risiken mit sich bringt. Diese möglichst gering zu halten, sollte für alle Beteiligten eines Veränderungsprozesses oberstes Gebot sein.
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bietet die Möglichkeit, in den bereits bestehenden Strukturen einer Organisation Abläufe zu optimieren, ohne zusätzliche Unsicherheitsfaktoren mit einzubringen im Gegensatz zu anderen Methoden. Er setzt an vielen kleinen Problemen im Produktionsbereich sowie auch im administrativen Bereich an, um die Potentiale eines Unternehmens durch Korrektur- und Anpassungsmaßnahmen voll auszuschöpfen. KVP beinhaltet eine Philosophie, die das gesamte Unternehmen mit einbezieht, so dass die Kreativität eines jeden Einzelnen genutzt werden kann und dadurch die Wettbewerbsposition gegenüber der Konkurrenz verbessert wird.
Total Productive Maintenance (TPM), als einer der wesentlichen Bausteine von KVP, liefert methodische Grundlagen für den produktiven Bereich, wie z.B. die Erhöhung der Anlagenperformance. Über die Minimierung der Leistungs-, Qualitäts- und Verfügbarkeitsverluste zielt TPM auf eine Maximierung der zentralen Kennzahl „Gesamtanlageneffektivität“ ab und trägt somit im Einklang mit KVP wesentlich zum Unternehmenserfolg bei.
Im Zuge dieser Arbeit sollen die Instrumentarien KVP und TPM näher durchleuchtet werden, die aufgrund der raschen Veränderungen resultieren. Sie werden hierbei auf die Effekte und Folgen hin untersucht, welche Zielvorstellungen in welchem Ausmaß erreichbar sind und wo die Grenzen dieser Methoden liegen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)
2.1 Kaizen
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Kaizen und Innovation
2.1.3 Grundkonzepte
2.1.4 Systeme
2.2 Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW)
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Ziele des Betrieblichen Vorschlagswesens
2.2.3 Die BVW-Elemente
2.2.4 Organe des BVW
2.3 Definition des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
2.3.1 KVP und Kaizen
2.3.2 Ziele des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
2.3.3 Methoden und Werkzeuge
2.3.4 Beteiligte des KVP
2.3.5 Barrieren und Fazit des KVP
3 Grundlagen von Total Productive Maintenance (TPM)
3.1 Entwicklung von TPM
3.2 Ziele und Aufgaben
3.2.1 Zielsetzung und Grundgedanken von TPM
3.2.2 Die sechs großen Verlustquellen
3.2.3 Die Gesamtanlageneffektivität als zentrale Kennzahl
3.3 Instrumente zur Zielerreichung
3.3.1 Beseitigung von Schwerpunktproblemen
3.3.2 Autonome Instandhaltung
3.3.3 Geplantes Instandhaltungsprogramm
3.3.4 Instandhaltungs-Prävention
3.3.5 Schulung und Training
3.4 Beurteilung des TPM-Konzepts
4 TPM-Umsetzung in der AMAG rolling GmbH
4.1 Unternehmensdarstellung
4.2 Einführung von TPM
4.2.1 Ausgangssituation des Unternehmens und Einordnung von TPM in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess
4.2.2 Erstellung eines Programms zur TPM-Einführung
4.2.3 Schulung und Training der Führungskräfte und Mitarbeiter
4.2.4 Umsetzung von TPM-Aktivitäten
4.2.5 Bewertung der TPM-Maßnahmen
4.3 Integration der outgesourcten Instandhaltung
4.3.1 Definition und Zielsetzung des Outsourcing
4.3.2 Instandhaltungsorganisation der AMAG
4.3.3 Integration der AMAG service GmbH in den TPM-Prozess
4.3.4 Stördatenerfassung
4.4 Probleme während der Umsetzung von TPM
4.4.1 Organisatorische Trennung von Produktion und Instandhaltung
4.4.2 Fehlende Datenbasis
4.4.3 Lösungsansätze zur Vermeidung von Problemen
4.5 Resümee nach der TPM-Einführung
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht die Instrumentarien KVP und TPM als ganzheitliche Konzepte zur Optimierung der Unternehmenskultur und Effizienzsteigerung in der Fertigung, insbesondere am Beispiel der AMAG rolling GmbH. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie diese Methoden zur Bewältigung von Veränderungen beitragen und welche Rolle die Einbindung der Mitarbeiter bei der Zielerreichung spielt.
- Grundlagen des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und Kaizen
- Methoden und Werkzeuge zur Prozessoptimierung
- Konzept und Implementierung von Total Productive Maintenance (TPM)
- Praktische Umsetzung der TPM-Strategie in einem mittelständischen Unternehmen
- Herausforderungen bei der Integration externer Instandhaltungsleistungen
Auszug aus dem Buch
3.2.1 Zielsetzung und Grundgedanken von TPM
TPM stellt ein Konzept zur Optimierung der Nutzung von Produktionsanlagen unter Einbeziehung aller Mitarbeiter dar. Ziel von TPM ist es, den Zustand der vorhandenen Anlagen unter Verwendung aller gegebenen Ressourcen fortwährend auf ein höheres Leistungsniveau zu bringen. (vgl. Al-Radhi/Heuer 1995, 11)
Damit das Ziel erreicht werden kann, muss TPM in der gesamten Unternehmensstruktur angewandt werden und sämtliche Mitarbeiter einbeziehen.
Eine vollständige Definition von TPM, veröffentlicht vom Japan Institute of Plant Maintenance, bezieht folgende fünf Punkte mit ein:
Das Ziel von TPM ist die Maximierung der Effektivität der Produktionsanlagen
TPM etabliert ein durchgehendes System der produktiven Instandhaltung für die gesamte Lebensdauer der Anlagen
TPM wird in verschiedenen Bereichen und Abteilungen des Unternehmens, insbesondere Instandhaltung und Produktion, angewandt
TPM schließt jeden einzelnen Beschäftigten ein, vom Werksleiter bis zum Mitarbeiter in der Fertigung
TPM basiert auf der Förderung von produktiver Instandhaltung durch motivierendes Management autonomer Kleingruppenaktivitäten
(vgl. Nakajima 1995, 31f)
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit von Innovationskraft und Flexibilität für Unternehmen und führt KVP sowie TPM als wirkungsvolle Konzepte zur Optimierung ein.
2 Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP): Dieses Kapitel definiert KVP als Philosophie zur Prozessoptimierung in kleinen Schritten und stellt zentrale Werkzeuge wie das 5S-Programm und das betriebliche Vorschlagswesen vor.
3 Grundlagen von Total Productive Maintenance (TPM): Der theoretische Rahmen von TPM wird erläutert, wobei der Schwerpunkt auf der Anlagenlebenszyklusorientierung, der Identifikation von Verlustquellen und der Gesamtanlageneffektivität liegt.
4 TPM-Umsetzung in der AMAG rolling GmbH: Dieses Kapitel zeigt die praktische Anwendung des TPM-Konzepts im Unternehmen, inklusive der Herausforderungen bei der Integration der Instandhaltung und der Bewertung durch Kennzahlen.
5 Schlussbetrachtung und Ausblick: Die Arbeit resümiert, dass KVP und TPM als ganzheitliche Führungsstrategien die Unternehmenskultur nachhaltig prägen können, sofern das Management langfristig engagiert bleibt.
Schlüsselwörter
KVP, TPM, Kaizen, Gesamtanlageneffektivität, Instandhaltung, Unternehmenskultur, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement, Mitarbeiterbeteiligung, Anlagenverfügbarkeit, Outsourcing, Produktionsleistung, Effizienzsteigerung, Managementkonzepte, 5S
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Managementinstrumente KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und TPM (Total Productive Maintenance) als Strategien, um die Produktivität und die Unternehmenskultur zu verbessern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die Themen umfassen japanische Managementmethoden, die betriebliche Instandhaltung, Mitarbeiterführung in Veränderungsprozessen sowie Methoden zur Steigerung der Anlagenverfügbarkeit.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, die Wirkungsweise von KVP und TPM zu untersuchen und aufzuzeigen, wie diese Methoden die Leistungsfähigkeit von Produktionsanlagen maximieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche zu KVP und TPM sowie einer praxisorientierten Fallstudie in der AMAG rolling GmbH.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Erläuterungen der Konzepte und deren praktische Umsetzung, insbesondere die Einführung von TPM, Schulungsmaßnahmen und die Integration von Instandhaltungsbereichen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Publikation?
KVP, TPM, Gesamtanlageneffektivität (OEE), Instandhaltungsmanagement und Unternehmenskultur sind die zentralen Begriffe.
Warum wurde TPM bei der AMAG rolling GmbH umbenannt?
Zur besseren internen Akzeptanz und zum leichteren Verständnis wurde TPM in der AMAG rolling GmbH in „Technik & Produktion Miteinander“ umbenannt.
Wie gehen die Mängelkarten bei der AMAG rolling GmbH vor?
Mängelkarten dienen dazu, Anlagenfehler frühzeitig durch Mitarbeiter zu erfassen, zu visualisieren und deren Behebung zu dokumentieren, um so Stillstände zu vermeiden.
Was ist das „Total“ in TPM?
Das Element „Total“ beschreibt die drei Säulen des Konzepts: Maximierung der Gesamteffektivität, ein umfassendes Instandhaltungssystem über den gesamten Lebenszyklus und die Beteiligung aller Mitarbeiter.
- Quote paper
- Dr. Markus Schober (Author), 2003, Die Wirkungsweisen der KVP und TPM-Instrumentarien auf die Unternehmenskultur, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137354
