Grundlagen und Aspekte eines erfolgreichen interkulturellen Controllings


Projektarbeit, 2009
30 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität der Thematik
1.2 Problemstellung und Vorgehensweise

2 Grundlagen des internationalen Controllings
2.1 Begriff des Controllings und internationalen Unternehmens
2.2 Funktionen eines internationalen Controllings
2.3 Notwendigkeit eines interkulturellen Controllings

3 Aspekte eines erfolgreichen interkulturellen Controllings
3.1 Kultur und Kulturelemente
3.2 Wirkung kultureller Einflussfaktoren auf das Controlling
3.3 Instrumente für ein interkulturelles Controlling

4 Fazit

Literatur und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Manifestation von Kultur

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Störfaktoren im internationalen Controlling

Tabelle 2: Auswirkung der Kulturdimension auf das Controlling

1 Einleitung

1.1 Aktualität der Thematik

„Die spinnen, die Römer!“, eine oft und gerne wiederholte Aussage aus dem Comic „Asterix und Obelix“. Sie steht für das Unvermögen von Obelix die römischen Gebräuche, Riten oder Sitten zu verstehen, weil er aus seiner ureigenen gallischen Perspektive sich als Mittelpunkt der Welt versteht. Innerhalb der Geschäftswelt wäre eine solche Einstellung jedoch fatal.

So wurden jedoch in der Vergangenheit bereits wiederholt Controlling-Konzepte, insbesondere aus Japan, idealisiert und unreflektiert in deutsche Unternehmen eingeführt. Als bekannte Beispiel können hierfür das „Target“ oder „Life-Cycle- Costing“ angeführt werden. Dabei standen klassischerweise die Techniken selbst und ihre Anwendungen im Vordergrund des Interesses, nicht jedoch die kulturelle Umgebung in der sie entwickelt wurden.1

Doch gerade innerhalb des internationalen Controllings und dessen oft scharfen und vergleichbaren Faktoren, wie Wechselkursänderungen, Länderrisiken, Verrechnungspreisen, Inflationsausgleichen, differenzierten rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen, sind die Auswirkungen von kulturellen Aspekten nicht immer offensichtlich. Doch sind nicht immer Zahlen gleich Zahlen, gerade subjektive Empfindungen, persönliche Denkmuster und Interpretationen können zu höchst unterschiedlichen Beurteilungen von Problemen, Auswirkungen und Zielen führen.2

So stellte bereist 1995 der renommierte niederländische Ökonom Geert Hofstede mit dem Satz: „The business of international business is culture“3 die Bedeutung des Faktors Kultur innerhalb internationaler Unternehmen fest und widerspricht der bis dato und zum Teil auch noch heute vorherrschenden Meinung des unberücksichtigt lassen von sozio-kulturellen Aspekten innerhalb multinationaler Unternehmen und dem reinen steuern anhand von Kennzahlen. Denn durch die Berücksichtigung des Faktors „Kultur“ sind bestehende, standardisierte und bewährte Controlling Instrumente nicht mehr unangepasst einsetzbar.

1.2 Problemstellung und Vorgehensweise

Ein wesentliches Kennzeichen der weltwirtschaftlichen Entwicklung innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte ist der expotenzielle Anstieg an internationalen Verflechtungen in Form von Direktinvestitionen sowie dem Dienstleistungs- und Warenhandel. Mit einer solchen Expansion der nationalen Geschäfte auf eine grenzüberschreitende Stufe und den damit verbundenen unterschiedlichen, dynamischen endogenen und exogenen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, politischen, rechtlichen und kulturellen Einflussfaktoren ergeben sich eine Vielzahl an organisatorischen Umstellungen: Etablierte nationale Instrumente und Konzepte benötigen eine Erweiterung um eine internationale und interkulturelle Komponente.4

Diese Anforderungen wirken direkt auf das Management-System, die betrieblichen Funktionen und speziell auf das Controlling ein. Hierbei kommt diesem eine besondere Führungsunterstützungsfunktion zu, sodass durch spezielle Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente die Reaktions- und Koordinationsfähigkeit des Unternehmens unterstützt wird. Die Instrumente, Aufgaben und Strukturen des Controllings müssen dabei durch die spezifisch existierenden Rahmenbedingungen bestimmt werden.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Notwendigkeit und die Komponenten eines erfolgreichen interkulturellen Controllings aufzuzeigen. Daher sollen für ein fundiertes Verständnis des Controllings in multinationalen Unternehmen zunächst einmal die grundlegenden Begrifflichkeiten erläutert sowie die Funktionen eines internationalen Controllings aufgezeigt werden. Darüber hinaus wird ein Überblick über die kulturellen Einflussfaktoren im internationalen Controlling gegeben. Darauf aufbauend werden die sich hieraus ergebenden Anforderungen und wesentlichen Besonderheiten eines interkulturellen Controllings beleuchtet sowie die benötigten Controlling-Instrumente zur Überwindung der existierenden Störfaktoren aufgezeigt.

2 Grundlagen des internationalen Controllings

2.1 Begriff des Controllings und internationalen Unternehmens

In der Literatur finden sich eine Vielzahl verschiedener Begriffsbestimmungen, innerhalb derer synonym oder in Abgrenzung die Begriffe internationale Unternehmen5, multinationale Unternehmen6, transnationale7 oder supranationale Unternehmen8 benutzt werden. Diesen Begriffen gemein ist jedoch, dass es sich grundsätzlich um grenzüberschreitende Unternehmen handelt, deren Leistungsprozesse in mindestens zwei Volkswirtschaften eigenständig vollzogen werden.9 Als zentrale Motive stehen standorttheoretische Argumente zur Sicherung von Faktormärkten, Rohstoffquellen und die Nutzung von Lohndifferenzen im Vordergrund.10 Ein weiteres Motiv stellt nach Sharpe die Risikodiversifikation mit dem Ziel der Sicherung und Stabilisierung des langfristigen Erfolgspotentials dar. Hymer und Kindleberger betonen insbesondere das Kontroll- und Renditemotiv, welches eine Verbesserung der economies of scale und ferner das Ausschalten von Konkurrenten ermöglicht.11 Da jedoch keine einheitliche Abgrenzung der internationalen Unternehmung existiert, soll im Folgenden der Begriff „internationales Unternehmen“ als Synonym für alle Formen und Stadien der Internationalisierung stehen.

Der Begriff des Controllings ist bereits Ende des 19. Jahrhunderts innerhalb der USA entstanden und etablierte sich in Forschung und Praxis auch in Deutschland ab der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts.12 Spätestens seit Anfang der 90er hat sich das Controlling als eigenständiger Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre etabliert.13 Eine in der Literatur häufig übernommene Definition des Controllings stammt von Horv á t, der unter Controlling ein „Subsystem der Führung, der Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorentiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt“14 versteht. Somit wird das Controlling in erster Line als ein Instrument zur

Führungsunterstützung gesehen. Küpper erweitert diese Sicht auf die Koordination aller Teile des Führungssystems, nicht nur der einer Abstimmung zwischen Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen, sondern auch der Personalführung und der Organisation selbst.15 Dem gegenüber sieht Matthes diese funktionalen Aufgaben als Teilbereich des Managements und nicht des Controllings selbst und konstatiert daher, dass das Controlling nur eine Sachaufgabe des betrieblichen Führungssystems darstellt, das sich „mit beliebig komplexen, zumeist offenen bzw. nicht wohlstrukturierten Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollproblemen in Wirtschaftseinheiten“ befasst.16 Allen Ansätzen gemein ist jedoch, dass das Ziel des Controllings eine Verbesserung der Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung und deren Teilsystemen ist.

2.2 Funktionen eines internationalen Controllings

Vor dem Hintergrund dieser komplexen und heterogenen Problemfelder ist die primäre Funktion des Controllings die Unterstützung der Unternehmensführung bei der ganzheitlichen Führung des Konzerns. Küpper stellt hierbei das Controlling als koordinierendes Instrument zwischen Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personalführungssystem und Organisation dar, mit der zentralen Aufgabe der Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung. Aus diesem Controlling-Konzept heraus deklariert Küpper neben der Hauptfunktion - der Koordination des Führungssystems - drei weitere Funktionen: Anpassungs- & Innovationsfunktion, Zielausrichtungsfunktion und Servicefunktion. Diese sollen nun im internationalen Kontext näher erläutert werden.17

Um sich in unterschiedlichen internationalen Rahmenbedingungen flexibel anzupassen, bedarf es eines flexiblen, dezentralen Führungssystems, durch welches jedoch auch die Notwendigkeit und die Bedeutung der Koordination steigt. Somit ist es die Aufgabe innerhalb der Koordinationsfunktion ein entsprechendes Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsinstrument zwischen den einzelnen Organisationseinheiten zu indizieren. Horv á th unterteilt hierbei zwischen systembildenden und systemkoppelnden Koordinationsaufgaben, wobei erstere eine Bildung von Koordinationsorganen in Form eines funktionsfähigen Planungs- und Kontrollsystems bzw. Informationssystems beinhaltet und mit letzteren die Informationsabstimmung zwischen den Subsystemen gemeint ist, speziell durch das Bereitstellen eines Rechnungs- und Berichtwesens.18 Dies impliziert für das internationale Controlling ein abgestimmtes gemeinsames Vorgehen mit Hilfe entsprechender strategischer Controlling-Instrumente wie der Balanced Scorecard, der Portfolioanalyse, der SWOT-Analyse etc., aber auch die Durchsetzung gemeinsamer Rahmenrichtlinien wie einer einheitlichen Unternehmenskultur, - philosophie oder -ethik. Dies geschieht mit dem Ziel der Sicherstellung eines strategiekonformen Entscheidungsverhaltens im Unternehmensverbund.19

Aufgrund der ständigen Veränderungen und Anpassungen von Märkten, insbesondere durch die Deregulierung und Globalisierung nehmen die Dynamik und die Entwicklung auf diesen rasant zu. Um hier erfolgreich zu agieren, müssen sich die Unternehmen anpassen. Sie können aber auch die Entwicklung selbst in die Hand nehmen und agieren statt zu reagieren. In diesem Falle übernehmen sie die Innovationsfunktion. Die Anpassungs- und Innovationsfunktion ist vor allem im internationalen Kontext von Bedeutung, da das Controlling hierbei die Aufgabe hat, frühzeitige Risiken wie spezielle Wechselkurs- und Länderrisiken, aber auch ökonomische und politische Risiken im Gastland aufzudecken.20 Hierfür bedient man sich Instrumenten wie der Szenario- Technik oder der Strategic Issue Analysis.

Die Koordinationsaufgabe innerhalb des Controllings dient dazu, die Unternehmensziele besser zu erreichen, wobei das Zielsystem die Kriterien zur Verfügung stellt. Da in einem marktwirtschaftlichen System, gerade auf internationaler Ebene, nicht nur ein Ziel existiert, bedarf es der Implementierung einer koordinierten Zielausrichtungsfunktion. Somit ergibt sich für das internationale Controlling die Notwendigkeit einer Harmonisierung von Ergebnis-, Finanz-, Leistungszielen und -plänen von Auslandsgesellschaften mit denen des Gesamtunternehmens sowie eine Zielkontrolle und, wenn nötig, die Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung.21 Hierzu gehören auch Anpassungsmaßnahmen innerhalb eines dynamischen Zielprozesses (z. B. beim Produktlebenszyklus) oder die Aufstellung von Regeln innerhalb eines Zielkonfliktes zwischen Tochter- und Muttergesellschaft.

In Abgrenzung zu den originären Steuerungs- und Lenkungsaufgaben der Führungsebene hat das Controlling eine Service- und Unterstützungsfunktion, indem es das führungsrelevante Fakten- und Methodenwissen innerhalb der Kommunikationsprozesse koordiniert und somit den Führungsverantwortlichen das benötigte Wissen bereitstellt.22 Hierfür müssen geeignete Methoden, Konzepte und Instrumente bereitgestellt werden. Diese dürfen jedoch nicht nur auf die Koordinationsfunktion begrenzt sein, sondern müssen auch kulturelle Differenzen, wie unterschiedliche Denkstile, Wahrnehmungen von Aufgaben oder Leistungsanreize mit einschließen.23 Zu diesem Zweck müssen die benötigten Informationen hinsichtlich der begrenzen Rationalität der Entscheider aufgearbeitet, strukturiert und in einen Kontext gestellt werden, so dass ausschließlich die zur Koordination erforderlichen und zweckmäßigen Informationen bereitstehen. Darüber hinaus muss der Umgang mit diesen gefilterten Informationen zwischen den Mutter- und Tochtergesellschaften ab- bzw. angeglichen werden.

Diese zentralen Funktionen des internationalen Controllings stellen die instrumentellen und organisatorischen Rahmenbedingungen für die Auswahl und den Einsatz der zu installierenden operativen Instrumente zur Koordination dar.

2.3 Notwendigkeit eines interkulturellen Controllings

Innerhalb dieser Koordinations- und Führungsunterstützungsfunktion existieren eine Vielzahl von endogenen (Strategie, Organisationskultur, Technologie, organisatorische Interdependenzen) und exogenen (Umwelt und nationale Kultur) Faktoren, die Einfluss auf die Organisationsstruktur haben.24 Diese Umweltheterogenität beeinflusst in nicht unerheblichem Umfang die Kosten und Erlöse und fordert somit eine Anpassung der Unternehmensführung an die vorliegenden Marktgegebenheiten.25

Bei der Frage nach den wichtigsten Störfaktoren innerhalb eines grenzüberschreitenden Controllings ergab eine empirische Untersuchung durch Pausenberg/Roth, folgende Störfaktoren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Störfaktoren im internationalen Controlling

Quelle: Pausenberg, E., Roth, A.: Störfaktoren im internationalen Controlling, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 49. Jg., 1997, Nr. 6, S. 580-596, S. 584.

Hierbei lassen sich die ersten vier Faktoren gut über quantitative Methoden, wie „Inflation-Accounting“, Länderrisikoanalyse, innerbetriebliche Verrechnungspreise, einheitliche Budgetierung und Bilanzierung regulieren. Dem Faktor der „ Kulturellen Distanz “ strahlt dabei auch auf die anderen Faktoren aus und bedarf daher eine umfangreichere und eher qualitative Herangehensweise.

Im Rahmen eines Internationalen Controllings können sich hinsichtlich der kulturellen Distanz daher verschiedenen Probleme einstellen, z.B. durch unterschiedliche Vorstellungen über realistische Planwerte, unzutreffende Zwischenberichte, unterschiedliche Berichtgenauigkeiten oder Zeithorizonte.26 Trifft z.B. ein konservativer deutscher Controller im Rahmen einer Budgetverhandlung auf einen chinesischen Manager, kann dies zu kulturbedingten Missverständnissen führen. So wird der chinesische Mitarbeiter das Budget erst einmal einfach entgegennehmen. Problematisch kann dies jedoch werden, wenn der chinesische Manager Fehler im Budget zwar sieht, dies aber aus kulturell bedingter Höflichkeit nicht kommuniziert.

Daher können Controllinginstrumente in unterschiedlichen kulturellen Kontexten nicht zur gleichen Anwendung kommen, sondern bedürfen einer Anpassung. Umso weiter zwei Kulturen in Bezug auf ihre kulturelle Distanz von einander entfernt sind und umso mehr unterschiedliche Kulturen integriert werden müssen, desto eher bedarf es entsprechender angepasster Controllinginstrumente und -regeln.27

3 Aspekte eines erfolgreichen interkulturellen Controllings

3.1 Kultur und Kulturelemente

Innerhalb der Literatur lassen sich eine Vielzahl von Kulturdefinitionen finden.28 So kann Kultur als ein universelles, für eine Nation, Organisation und Gruppe typisches Orientierungssystem verstanden werden29, das historische gewachsene, unverwechselbare Vorstellungen oder Orientierungsmuster beinhaltet.30 Eine weitere bekannte Definition stammt von Hofstede, der unter Kultur eine „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen voneinander unterscheidet“.31 Jedoch ist aufgrund der hohen Komplexität und Vielschichtigkeit der Begriff Kultur kaum zu fassen und daher nur sehr schwer zu definieren.32

Dabei lässt sich nach Hofstede die Manifestationen der Kultur im Wesentlichen in vier Kategorien unterteilen, nämlich in Symbole, Helden, Rituale und Wertehaltungen, welche von zentraler Bedeutung für eine kulturelles Verständnis sind und welche jeder Mensch in sich trägt:33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Manifestation von Kultur Quelle: Hofstede, G., Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 9.

Symbole: Bei Symbolen handelt es sich um äußerlich wahrnehmbare Zeichen einer Kultur, wie Worte, Bilder oder Essgewohnheiten, Architektur welche einen bestimmten Bedeutungsgehalt haben, der nur von denjenigen verstanden werden kann, der der gleichen Kultur angehört.34 Dabei ermöglichen Symbole individuelles Handeln auf implizite Weise zu steuern.35 Auf der Ebene des Controlling sind dies z.B. Abkürzungen, Firmenzeichen, Fachbegriffe oder Anredeformen.

Helden: Helden sind tatsächliche oder fiktive, historische oder zeitgenössische Personen, die Eigenschaften haben, die in einer Kultur hoch angesehen sind. Sie dienen als Verhaltensvorbilder und Kulturträger, z.B: in China Deng Xiaoping. Innerhalb von Organisationen sind dies oft deren Gründer oder aktuelle Führer. Helden sorgen dafür, dass kulturelle Werte aufrecht erhalten bleiben.36

Rituale: Rituale sind kollektive Tätigkeiten, die zum Erreichen der angestrebten Ziele überflüssig sind, aber innerhalb einer Kultur aus sozialen Gründen notwendig sind, wie z. B. Weihnachtsessen oder das chinesische Büros oft nach Feng Shui ein- und ausgerichtet sind.37

Werte: Wertehaltungen stehen für die tiefste Ebene einer Kultur. Sie repräsentieren gefühlsgeprägte implizite Auffassungen, derer man sich häufig nicht bewusst ist. Diese geben eine Orientierung über das, was als richtig oder falsch, wichtig oder unwichtig betrachtet wird. Dies kommt auch häufig durch die jeweiligen Managementphilosophien zum Ausdruck, z. B. das Kaizen in Japan.38

3.2 Wirkung kultureller Einflussfaktoren auf das Controlling

Individuelles Handeln sowie insbesondere dessen Steuerung gilt als hochgradig kulturabhängig. Die kulturellen Wahrnehmungsverzerrungen im Controlling lassen sich nach Hofstede in fünf wesentlichen Kulturdimensionen kategorisieren, dabei handelt es sich um: Machtdistanz, Individualismus versus Kollektivismus, Maskulinität versus Feminität, Unsicherheitsvermeidung und konfuzianische Dynamik.39 Im Anhang befinden sich detaillierte Tabellen über die einzelnen Ausprägungen der untersuchten Länder.40

Machtdistanz bezeichnet das Ausmaß, bis zu welchem die schwächeren Mitglieder von Organisationen eines Landes erwarten bzw. akzeptieren, dass eine ungleiche Machtverteilung vorliegt.41 Kulturelle Probleme können z.B. dann entstehen, wenn Führungsstilangebot und -erwartung nicht übereinstimmen.

[...]


1 Vgl. Hoffjan, A., Nevries, P., Wömpener, A.: Andere Länder - andere Sitten: Kulturelle Einflüsse auf das internationale Controlling, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 49. Jg., 2005, Nr. 4, S. 290- 295, S. 290.

2 Vgl. Napiwotzki, R., Internationales Controlling, 2008, S. 405.

3 Hofstede, G.., The business of international business is culture, 1995, S. 15.

4 Vgl. Berens, W., Dörges, C., Hoffjan, A., Controlling multinationaler Unternehmen, 2000, S. 15.

5 Vgl. Lube, M.-M., Strategisches Controlling, 1997, S. 2; Küting, K., Heiden, M., Controlling in internationalen Unternehmen, 2002, S. 288.

6 Vgl. Stein, I., Die Theorien der Multinationalen Unternehmung, 1998, S. 35; Berens, W., Dörges, C., Hoffjan, A., Controlling multinationaler Unternehmen, 2000, S. 15.

7 Vgl. Küting, K., Heiden, M., Controlling in internationalen Unternehmen, 2002, S. 288.

8 Vgl. Weber, J., Controlling im internationalen Unternehmen , 1991, S. 10.

9 Einen guten Überblick über verschiedene Definitionen in: Kutschker, M., Schmid, S., Internationales Management, 2005, S. 237.

10 Vgl. Stein, I., Die Theorien der Multinationalen Unternehmung, 1998, S. 36 f.

11 Vgl. Stein, I., Die Theorien der Multinationalen Unternehmung, 1998, S. 43 f.

12 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 1.

13 Vgl. Weißenberger, B. E., Controlling als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 12.

14 Horv á th, P., Controlling, 2003, S. 151.

15 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 15.

16 Vgl. Matthes, W., Vorlesungsmitschriften, 2008

17 Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, 2001, S. 12-20.

18 Vgl. Horv á th, P., Controlling, 2003, S. 124 f.

19 Vgl. Perlitz, M., Internationales Management, 2000, S. 591 f.

20 Vgl. Berens, W., Dörges, C., Hoffjan, A., Controlling multinationaler Unternehmen, 2000, S. 30.

21 Vgl. Perlitz, M., Internationales Management, 2000, S. 591 f.

22 Vgl. Küpper, H.-U., Weber, J., Zünd, A.: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling:

Thesen zur Konsensbildung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 60. Jg., 1990, Nr. 3, S. 218-293, S. 283.

23 Vgl. Berens, W., Dörges, C., Hoffjan, A., Controlling multinationaler Unternehmen, 2000, S. 31.

24 Vgl. Hoffjan, A., Nevries, P., Wömpener, A.: Andere Länder - andere Sitten: Kulturelle Einflüsse auf das internationale Controlling, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 49. Jg., 2005, Nr. 4, S. 290-295, S. 290.

25 Vgl. Pausenberg, E., Roth, A.: Störfaktoren im internationalen Controlling, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 49. Jg., 1997, Nr. 6, S. 580-596, S. 581.

26 Vgl. Pausenberg, E., Roth, A., Störfaktoren im internationalen Controlling, 1997, S. 592 f.

27 Vgl. Chow, C. , Shields, M. , Wu, A., The importance of national culture in the design of and prefence for management controls for multinational operations, in: Accounting Organizations and Society, 24. Jg, 1999, Heft 5,6, S.441-461, S. 455, zitiert nach Hoffjan, A., Nevries, P., Wömpener, A.: Andere Länder - andere Sitten: Kulturelle Einflüsse auf das internationale Controlling, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 49. Jg., 2005, Nr. 4, S. 290-295, S. 291.

28 Einen guten Überblick über verschiedene Definitionen in: Kroeber, A.L., Kluckhohn, C., Concepts and Definitions, 181.

29 Vgl. Thomas, A., Hagemann, K., Stumpf, S., Training interkultureller Kompetenz, 2003, S. 239.

30 Vgl. Hoffjan, A., Nevries, P., Wömpener, A.: Andere Länder - andere Sitten: Kulturelle Einflüsse auf das internationale Controlling, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 49. Jg., 2005, Nr. 4, S. 290-295, S. 291.

31 Hofstde, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 4.

32 Vgl. Schulz, A. S., Interkulturelle Managementstrategien, 2004, S. 21

33 Vgl. Hofstede, G., Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 8 ff.

34 Vgl. Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 1999, S. 19.

35 Vgl. Green, S.M., Individualisierung und Wissensarbeit, S. 116.

36 Vgl. Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 1999, S. 19.

37 Vgl. Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 1999, S. 19 f.

38 Vgl. Rothlauf, J., Interkulturelles Management, 1999, S. 20.

39 Vgl. Hoffjan, A., Nevries, P., Wömpener, A.: Andere Länder - andere Sitten: Kulturelle Einflüsse auf das internationale Controlling, in: Zeitschrift für Controlling & Management, 49. Jg., 2005, Nr. 4, S. 290-295, S. 291.

40 Die Studie entstand im Jahre 1967 bis 1973 als Hofstede als Psychologe für IBM arbeitet und dort Daten von 116.000 Mitarbeitern aus 50 Ländern und drei Regionen sammelte und analysierte. Vgl. Hofstede, G., Culture's Consequences, 2003, S. 42.

41 Vgl. Beniers, C. J. M., Managerwissen kompakt, 2005, S. 18.

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Grundlagen und Aspekte eines erfolgreichen interkulturellen Controllings
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal  (Schumpeter School of Business and Economics)
Note
1,3
Autor
Jahr
2009
Seiten
30
Katalognummer
V137578
ISBN (eBook)
9783668300507
ISBN (Buch)
9783668300514
Dateigröße
772 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Interkulturell, Kultur, international, Funktionen, Notwendigkeit, Kulturelemente, Instrumente, Konzepte, Einflussfaktoren
Arbeit zitieren
Zhonghua Zhao (Autor), 2009, Grundlagen und Aspekte eines erfolgreichen interkulturellen Controllings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/137578

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