Strategieorientierte Unternehmensführung durch Implementierung einer Balanced Scorecard

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Strategieorientierte Unternehmensführung
2.1 Was bedeutet Strategie?
2.2 Die Notwendigkeit der strategischen Planung
2.3 Klassische Planungsinstrumente
2.3.1 Traditionelle Kennzahlensysteme und ihre Defizite
2.3.2 Das Dilemma zwischen Budget und Strategie

3. Grundlagen der Balanced Scorecard
3.1 Entstehung und Inhalte der Balanced Scorecard
3.2 Anwendungsbereich
3.2.1 Wann ist die Einführung einer Balanced Scorecard zu empfehlen?
3.2.2 Risikomanagement
3.3 Ausgewogenheit durch ganzheitliche Steuerung
3.4 Kennzahlen bzw. Messgrößen
3.4.1 Messbarkeit weicher bzw. nicht-monetärer Kennzahlen
3.4.2 Früh- und Spätindikatoren

4. Die vier grundlegenden Perspektiven
4.1 Die Funktion von Perspektiven
4.2 Mitarbeiterperspektive
4.2.1 Spätindikatoren der Mitarbeiterperspektive
4.2.2 Frühindikatoren der Mitarbeiterperspektive
4.3 Interne Geschäftsprozessperspektive
4.4 Kundenperspektive
4.4.1 Spätindikatoren der Kundenperspektive
4.4.2 Frühindikatoren der Kundenperspektive
4.5 Finanzperspektive
4.5.1 Anlaufphase
4.5.2 Wachstumsphase
4.5.3 Reifephase
4.5.4 Auslaufphase

5. Implementierung der Balanced Scorecard41
5.1 1. Phase – Organisatorischer Handlungsrahmen
5.2 2. Phase – Strategische Grundlagen
5.3 3. Phase – Entwicklung einer Balanced Scorecard
5.3.1 Ableiten strategischer Ziele
5.3.2 Ursache- und Wirkungszusammenhänge
5.3.3 Auswählen von Messgrößen
5.3.4 Festlegen von Zielwerten
5.3.5 Entwicklung strategischer Aktionen
5.4 Herunterbrechen der Unternehmensscorecard auf nachgelagerte Ebenen
5.5 Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes einer BSC

6. Ergebnisse und Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Das DuPont-Kennzahlensystem Anhang

Abbildung 2 Die Balanced Scorecard Anhang

Abbildung 3 Balanced Scorecards werden für alle Ebenen des Unternehmens vertikal und horizontal abgestimmt Anhang

Abbildung 4 Ausschnitt einer Ursache-Wirkungskette einer BSC Anhang

Abbildung 5 Produktlebenszyklus . Anhang

Abbildung 6 BCG-Matrix .. Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Wichtige Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziel e... Anhang

Tabelle 2 Beispiel einer BSC des Unternehmens Muster AG, Unterhaltungselektronik . Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In der heutigen Wirtschaft herrscht aufgrund des schnellen technologischen Wandels, der beschleunigten Innovationszyklen und immer kürzer werdenden Produkt-lebenszyklen ein verstärkter Wettbewerb. Der rasante Wandel der Technologie stellt einen wichtigen Motor für Veränderungen dar, der Märkte innerhalb kürzester Zeit beeinflusst. „Etwas weniger bewusst ist uns in der Regel, daß diese Veränderungen auch die organisatorischen Bedingungen des Unternehmens erheblich beeinflussen werden, was sich wiederum auf das strategische Management auswirken wird.“^[1] Der kontinuierliche Veränderungsprozess führt zu hybriden Kundenverhalten^[2], so dass Kunden zunehmend bereit sind Anbieter von Produkten und Dienstleistungen zu wechseln. Unternehmen, die langfristig überleben wollen, müssen Change Management betreiben, indem sie sich Veränderungen im Umfeld schnell und gezielt anpassen. „Starre und unflexible Befehlsstrukturen hindern eine schnelle Anpassung an den aktuellen Erfordernissen des Marktes der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung.“^[3] Aufgrund der hohen Wandlungsgeschwindigkeit ist neben schneller Anpassungsfähigkeit hohe betriebswirtschaftliche Entscheidungsqualität gefragt.

Im Industriezeitalter reichte es finanzielle Größen wie Investition in Lagerbestände und den Wert der Produktionsanlagen in der Bilanz zu erfassen. Im heutigen Informationszeitalter sind immaterielle und intellektuelle Vermögenswerte des Unternehmens wie bspw. Produkt- und Dienstleistungsqualität, motivierte und qualifizierte Arbeitskräfte, interne Prozesse und Kundenzufriedenheit für den zukünftigen Wettbewerb jedoch teilweise erfolgskritischer als materielles Anlagevermögen. Die Vernachlässigung immaterieller Vermögenswerte kann sich in eine Wertminderung in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen. Nichtfinanzielle Vermögenswerte tauchen in der Bilanz zum größten Teil nicht auf, da es Unternehmen schwer fällt Produktneuentwicklungen, Mitarbeitermotivation und Kundentreue finanziell zu bewerten.^[4] Unternehmen tendieren dazu sich vorwiegend mittels finanzieller Steuerungssysteme auf kurzfristige operative Ziele zu konzentrieren, um eine effiziente Allokation von Finanz- und Sachkapital zu erzielen, wobei der Ressourceneinsatz tendenziell höher ist als der Nutzen. „Eine Überbetonung von kurzfristigen, finanzwirtschaftlichen Ergebnissen kann Unternehmen schließlich dazu verleiten, kurzfristig zu hoch zu investieren und die langfristige Wertschöpfung zu vernachlässigen, besonders im Hinblick auf die immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte, die zukünftiges Wachstum fördern."^[5] „Zielvorgaben dürfen sich nicht auf operative Ziele beschränken, sie müssen auch das Visionäre für jeden Einzelnen verständlich machen.“^[6] Visionen und Strategien werden in Unternehmen nicht genügend umgesetzt, da sie nicht mit den Zielvorgaben und der Ressourcenallokation abgestimmt werden. In der Praxis kennen Mitarbeiter häufig die Unternehmensvision und strategischen Ansätze nicht, weil zu wenig Kommunikation, Weiterbildung und Zielfindungsprogramme stattfinden. „Wenn ein Unternehmen im Informationszeitalter überleben und blühen will, muß sein Zielgrößen- und Managementsystem aus seiner Strategie und seinen Potenzialen abgeleitet sein.“^[7] Unternehmen, die starre Regeln durch Systeme und Prozesse ersetzen, die Mitarbeitern flexible Kundenbetreuung und eigenverantwortliches Handeln ermöglichen, werden erfolgreicher sein, solange Mitarbeiter ihr Handeln an der Unternehmensstrategie ausrichten.

In der Praxis können derartige notwendige Managementprozesse mit Hilfe der Balanced Scorecard implementiert werden. Die wesentlichen Ansätze einer BSC beziehen sich darauf, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben Strategien im operativen Geschäft umzusetzen. Ziel ist die Schaffung eines Frühwarnsystems zur Gesamtsteuerung des Unternehmens, mit dem die strategischen Ziele kontinuierlich überprüft, angepasst und umgesetzt werden. Traditionelle finanzielle Kennzahlen sollen durch nicht finanzielle Faktoren erweitert werden, damit ein ausgewogenes ganzheitliches Medium zur Managementsteuerung und Strategiekommunikation entwickelt wird.^[8] Die BSC befähigt Unternehmen strategische Ziele der zukunftsorientierten Vision durch geeignete Maßnahmen Schritt für Schritt umzusetzen: “Building a scorecard can help managers link today’s actions with tomorrow’s goals.”^[9] Die Frage, die in dieser Arbeit daher näher beleuchtet werden soll, ist „Wie kann durch Implementierung einer Balanced Scorecard strategieorientierte Unternehmensführung erzielt werden?“

Für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit wurde hauptsächlich Sekundärliteratur verwendet, da sie umfangreiche und praxisnahe Informationen beinhaltet. Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, dass in der Praxis strategische Unternehmensführung aufgrund der Konzentration auf operative Instrumente zu wenig stattfindet, und dass dies mittels der BSC vermieden werden kann, da sie unter ganzheitlicher Betrachtung die Messung qualitativer Faktoren berücksichtigt. Die BSC ist für eine strategie- und zukunftsorientierte Unternehmensführung gut geeignet, vorausgesetzt, dass die Implementierung unter Berücksichtigung wichtiger Elemente erfolgt.

1.2 Gang der Untersuchung

In dieser Arbeit wird im Hinblick auf strategieorientierte Unternehmensführung zunächst der Begriff Strategie näher erläutert und auf die Notwendigkeit der strategischen Planung eingegangen, bevor im weiteren Verlauf die Defizite traditioneller Planungsinstrumente wie Kennzahlensysteme und Budgetierung aufgezeigt werden. Aufgrund der Tatsache, dass die Defizite den Ansatzpunkt für die Einführung einer BSC bilden, werden daraufhin die Entstehung der BSC, ihre Inhalte und Anwendungsbereiche dargestellt, bevor im Anschluss auf Kennzahlen und die Messbarkeit nicht-monetärer Größen eingegangen wird. Anschließend werden die Begriffe Früh- und Spätindikatoren erklärt, die bei der Beschreibung der vier grundlegenden Perspektiven der BSC, anhand von konkreten Kennzahlen verdeutlicht werden und aufzeigen, dass sowohl harte als auch weiche strategische Ziele gemessen werden können. Im nächsten Kapitel folgt die Entwicklung und Implementierung einer BSC, indem der organisatorische Rahmen, die strategischen Grundlagen und die einzelnen Schritte der Implementierung erörtert werden. Daraufhin folgt das Herunterbrechen einer Unternehmensscorecard auf nachgelagerte Ebenen und die Sicherstellung des kontinuierlichen Einsatzes einer BSC. Schließlich werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst und die zukünftigen Perspektiven aufgezeigt.

2. Strategieorientierte Unternehmensführung

2.1 Was bedeutet Strategie?

In Unternehmen, v.a. in KMU, sind Strategien meist nur in Ansätzen und selten schriftlich, sondern nur im Kopf des Unternehmers vorhanden. Der Planungsprozess setzt jedoch für die Einführung einer BSC die Dokumentation und unternehmensweite Kommunikation einer Strategie voraus.^[10] „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“^[11] Sie bilden die Ausgangsbasis, um notwendige Maßnahmen vorausschauend auf wichtige Unternehmensziele auszulegen, die Existenz zu sichern und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.

In der Praxis bilden Vision und Mission die Basis für die Ableitung einer Unternehmensstrategie. Die Mission (Leitbild bzw. Corporate Identity) wie bspw. „Connecting People“ von dem Mobiltelefonunternehmen Nokia vermittelt die Ziele und Grundwerte der Unternehmenstätigkeit, also den Unternehmenszweck, und kommuniziert wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden möchte. „Das Mission-Statement beschreibt, in welchen Geschäftsfeldern wir tätig sind, d.h. welche Produkte, Kunden und Märkte wir bedienen.“^[12] Während durch das Leitbild den externen Stakeholdern^[13] die Ziele des Unternehmens vermittelt werden, soll die Vision (Leitziel) den eigenen Mitarbeitern die langfristigen Unternehmensziele verdeutlichen. Sie ist zwar zukunftsorientiert, muss aber dennoch im Planungshorizont erreichbar sein.^[14] „(…)Vorstellungen von der Zukunft sind (zwar) noch keine Strategie“^[15], aber ein Zukunftsbild wird benötigt, „um dem Handeln eine stringente Richtung zu geben.“^[16] Nichtsdestotrotz entsteht erst durch die Verbindung mit zielgerichtetem Handeln eine wirksame Strategie, denn sie bezieht sich auf die Wege bzw. das unternehmerische Tun, das der Zielerreichung dient. „(…) der erste Schritt auf dem Weg zum Tun ist die Konkretisierung unserer Ziele.“^[17]

Die Vision, das oberste Ziel, darf auf dem Weg zum zielgerichteten strategischen Handeln nicht nur ein qualitatives Bild bleiben, sondern muss auch quantitativ bestimmt werden. Die „Quantifizierung zwingt zur Konkretisierung“, was für die praktische Umsetzung ein Muss ist, denn erst dadurch entstehen greifbare und marktgerechte Ziele.^[18] Damit Führungskräfte und Mitarbeiter zur Zielerreichung beitragen, sind Kommunikation der Vision und ihre Integration in Form von Zielen ins Tagesgeschäft unerlässlich. Zur Kommunikation von Visionen und Leitbildern werden in der Praxis Slogans wie „Wir wollen im Mobiltelefon-Markt in Europa die Nr. 1 sein“ entwickelt, die sich auf Tätigkeiten und Wettbewerbsvorteile beziehen, aber i.d.R. zu allgemein gehalten sind. Ihre Operationalisierung findet meist mittels Zielwerte für Rendite und Wachstum statt. „Rendite- und Wachstumsziele alleine machen noch keine Strategie! Vielmehr muss eine Strategie Klarheit darüber verschaffen, wie diese Ziele zu erreichen sind.“^[19] „Erfolgreiche Strategien gründen immer auf einem nachhaltigen Wettbewerbs-vorteil“^[20], denn sie bedeuten „stets aktiver Wettbewerb“ bei dem Wettbewerber ver-drängt und Marktanteile gewonnen werden.

Gemäß der Aussage ‘The essence of business strategy is to do something distinctive’^[21], bildet den Kern einer Strategie ein Handlungsrahmen, der sich auf unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren bezieht, mit denen sich ein Unternehmen gegenüber Konkurrenten erfolgreich durchsetzen kann. „Der Einsatz geeigneter Ressourcen, die rasche und effektive Anpassung an Veränderungen im Umfeld, sowie die kreativen und innovativen Fähigkeiten des Unternehmens sind dabei die wesentlichen Erfolgsfaktoren.“^[22] Erst eine Unterscheidung zwischen Standard-anforderungen und Erfolgspotenzialen ermöglicht ein erfolgreiches strategisches Management.

Aufgrund des zunehmenden dynamischen Wettbewerbs und der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sind Strategien nur für kurze Zeit gültig, v.a. in sich schnell entwickelnden Unternehmensbranchen wie die Informationstechnologie. Unternehmen machen neue Erfahrungen, die Umwelt verändert sich und es entstehen neue Chancen und Risiken. Strategien sind nicht statisch, sondern unterliegen einem Prozess der kontinuierlichen Anpassungen und Weiterentwicklungen.^[23] „Strategieentwicklung findet fortlaufend im Unternehmen statt“^[24], denn die zahlreichen Einzelentscheidungen, die sich auf Teilaspekte der Strategie beziehen, führen zusammen zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Gesamtstrategie. Sie bezieht sich auf die „beabsichtigte oder sich ergebende grundsätzliche Vorgehensweise“ eines Unternehmens, die eine Durchsetzung gegen die Konkurrenz fördert, um langfristige Ziele zu realisieren und die Existenz des Unternehmens zu sichern.^[25]

2.2 Die Notwendigkeit der strategischen Planung

Planung ist eine wichtige Funktion der Unternehmensführung, denn sie ist die „gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen“ und „das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln.“^[26] Der Markt ist zunehmend global, aber keineswegs homogen, so dass jeder Markt besondere Antworten verlangt. „Der Erfolg eines Unternehmens wird sich daran messen, ob es diese Unterschiede wahrnehmen und darauf antworten kann.“^[27] Es ist daher sinnvoll entsprechend des Leitsatzes „Global handeln, lokal denken“ eine globale Strategie zu entwickeln, aber dennoch Märkte individuell zu bedienen. „Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mittels Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“^[28] Sie soll sicherstellen, dass Zielsetzungen trotz Ungewissheit über die Zukunft und neue Entwicklungen erreicht werden können. „Strategische Planung setzt eine genaue Analyse der gegenwärtigen, vor allem aber der künftigen Unternehmenssituation voraus.“^[29]

Wesentliche Elemente der strategischen Planung sind Zielbildung, Problemanalyse und die Ermittlung und Bewertung von Alternativen. Für die Problemanalyse wird zunächst der Ist-Zustand festgestellt, woraufhin eine Prognose wichtiger Einflussfaktoren folgt. Die Ermittlung von Alternativen bezieht sich auf Maßnahmen, die zur Problemlösung und Zielerreichung angewandt werden können und hinsichtlich ihres erwarteten Zielbeitrags bewertet und priorisiert werden.^[30] Ziele der strategischen Planung lassen sich aus dem obersten Ziel, der Vision, ableiten und beziehen sich auf einen Zeitraum von 5 bis 10 Jahre. Langfristige Ziele werden durch Meilensteine in kleinere Zieleinheiten bzw. Zwischenziele zerlegt, um kontrollieren zu können, ob der strategische Weg eingehalten wird. Durch Zielvereinbarungen können Fortschritte kontrolliert und Abweichungen frühzeitig analysiert werden, wobei Abweichungen „zunächst nicht mehr als ein Hinweis auf mögliche Probleme“ sind.^[31] Meilensteine zeigen die Wirkung der aktuellen Maßnahmen auf die strategischen Kennzahlen auf, und verknüpfen somit die operative und strategische Planung. Zeitlich differenzierte Ziele werden benötigt, um an aktuellen Aufgaben dran zu bleiben, denn die Erreichung eines strategischen Ziels kann am Ende eines mehrjährigen Prozesses liegen. Während die strategische Planung die Aufgabe hat den Zielbeitrag, den Handlungs- und Ressourcenbedarf möglicher Aktionen zu analysieren, konkretisiert die taktische Planung die Vorgaben der strategischen Planung durch mittelfristige Investitions- und Finanzierungsplanungen, die sich auf 2 bis 5 Jahre beziehen. Die operative Planung bezieht sich auf ein Jahr und beinhaltet kurzfristige Produktions- und Finanzplanungen.^[32] Das Risiko von Fehlentscheidungen kann durch systematisch vereinbarte Entscheidungen verringert werden.

Die strategische Planung setzt sich mit relevanten Geschäftsfeldern und dem Umfeld auseinander, und analysiert ob ein Unternehmen mit bisherigen Produkten oder Dienstleistungen in Zukunft erfolgreich sein wird, welche Tätigkeitsfelder aufgegeben werden müssen und welche neuen Geschäftsfelder sich anbieten. „Das Herz jeder Strategie ist es, sich nicht nur für etwas zu entscheiden, sondern auch durchaus gegen etwas.“^[33] Der Erfolg eines Unternehmens hängt davon ab, künftige Nachfrage-bedürfnisse, Veränderungen der Marktbedingungen, Marktstrategien der Konkurrenten und technische Entwicklungsprozesse frühzeitig zu erkennen und aus gewonnenen Erkenntnissen eine langfristige Unternehmensstrategie herzuleiten. Der langfristige Planungszeitraum und die damit verbundene Unsicherheit bei der Vorhersage künftiger Umweltentwicklungen fordern nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Faktoren, wie Maximierung der Chancen, Minimierung der Risiken, stärkere Wettbewerbsposition und Schaffung neuer Erfolgspotenziale. Instrumente der strategischen Planung im qualitativen Bereich sind Stärken-Schwächen-Analyse, Erfahrungskurven-^[34], Produktlebenszyklus-^[35] und Portfolioanalyse^[36]. Mit Hilfe dieser Instrumente kann die Wettbewerbssituation des Unternehmens verdeutlicht werden. Die Wettbewerbsfähigkeit kann dadurch gesichert werden, indem Unternehmen durch langfristige strategische Planung lernen auf Veränderungen zu reagieren und sie miteinzukalkulieren. Ein derartiger Lernprozess wird in Gang gesetzt, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen umdenken und Bestehendes überdenken.^[37] Um zu vermeiden, dass Strategien veraltern bevor sie umgesetzt werden, müssen Maßnahmen gefunden werden, die Strategien ändernden Lebensumständen anzupassen. Strategien müssen immer wieder auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden, indem Weg und Ziel permanent aufeinander abgestimmt werden. „…die Strategiefindung (ist) ein recht komplexer Prozess, der kontinuierlich gemanagt werden sollte.“^[38] Damit der strategische Lernprozess aufrechterhalten wird, müssen Mitarbeiter das strategische Denken im Unternehmen schärfen und permanent fortentwickeln. Es ist dabei wichtig, die Zukunft in Form von Alternativen und Szenarien zu konstruieren (Vordenken), alles bisherige Gewohnte in Frage zu stellen, neue Horizonte zu bedenken (Querdenken) und sich in Geschäftspartner, d. h. in Kunden, Lieferanten, Mitbewerbern, Kapitalgebern und die Öffentlichkeit hineinzuversetzen (Hineindenken).^[39] Strategische Planung bedeutet „vorausschauendes, systematisches und zielgerichtetes Durchdenken und Wählen von Handlungsalternativen zur Realisierung gesetzter Ziele.“^[40] In den meisten Unternehmen werden zur Zielbildung traditionelle Kennzahlensysteme als Planungstechnik verwendet. Dieses Instrument weist jedoch einige Grenzen auf, die im folgenden Kapital erörtert werden.

2.3 Klassische Planungsinstrumente

2.3.1 Traditionelle Kennzahlensysteme und ihre Defizite

Kennzahlen geben quantitativ messbare Sachverhalte wieder und haben sowohl eine Informations- als auch eine Steuerungsfunktion. Um Informationen mittels Kennzahlen auswerten zu können, wird im Zeitreihenvergleich überprüft, wie sich eine Größe im Zeitverlauf entwickelt hat. Beim Betriebs- oder Branchenvergleich werden Kennzahlen am Branchendurchschnitt gemessen.^[41] Kennzahlensysteme werden in der Praxis schon sehr lange verwendet. Sie stellen wirtschaftliche Prozesse in Form von absoluten Zahlen oder Verhältniszahlen dar, und zählen zu harten Faktoren, da sie sich quantifizieren und sich ihre Zielerreichungsgrade messen lassen. Als Vergleichsbasis bieten sich neben Zeit-Vergleich auch Soll-Ist-Werte an.

In Controlling dienen Kennzahlen zum einen als Informationszweck im Hinblick auf Entscheidungsprämissen, Beurteilungsgrößen und Indikatoren für Ursachen, und zum anderen dienen sie als Steuerungszweck in Form von Zielvorgaben für Teilbereiche des Unternehmens.^[42] Ihre Funktion als Unternehmensführungsinstrument ist jedoch mit einigen Schwächen verbunden. Die gebräuchlichen Kennzahlensysteme orientieren sich an vorhandenen Daten, sind daher ergebnis- bzw. vergangenheitsorientiert und häufig einseitig auf monetäre Größen beschränkt.^[43]

Das bekannteste Kennzahlensystem ist das DuPont-Schema, das bereits 1919 entwickelt wurde, damit sowohl Management als auch externe Interessensgruppen wie Banken, Anteilseigner, Lieferanten oder Kunden die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens mittels Rentabilitätsgrößen beurteilen können. Ausgehend vom ROI werden die finanziellen Faktoren des Unternehmenserfolges ermittelt. Es erfolgt eine systematische Untersuchung der Haupteinflussgrößen auf die Zielgröße ROI. Es werden jedoch nur finanzielle Erfolgs- und Liquiditätsgrößen als rückblickende Ergebnisanalyse betrachtet (vgl. Abb. 1: Das DuPont-Kennzahlensystem, Anhang S. I). „Dieses auf dem betrieblichen Rechnungswesen basierende Meßsystem erweist sich daher als ungenügend in einer Zeit, in der immaterielle Werte einen erheblichen Teil des Unternehmenserfolges ausmachen.“^[44]

Kennzahlen sind vergangenheitsorientierte Daten, die vom internen und externen Rechnungswesen abgeleitet sind. Das bedeutet, dass die Basiszahlen aufgrund der vielen Bilanzierungswahlrechte nach HGB, US-GAAP oder IAS durch Rückstellungsmöglichkeiten und Abschreibungsvarianten leicht manipulierbar sind. Unternehmen dürfen in Deutschland wählen ob sie nach HGB, US-GAAP oder IAS bilanzieren, da die Konzernbilanz nur wirtschaftliche und nicht steuerliche Relevanz hat. Bilanzierung nach HGB führt zur Bildung stiller Reserven, da das Niederstwertprinzip gilt, demzufolge nur der niedrigste Preis ausgewiesen werden darf, auch wenn er gestiegen ist. Stille Reserven werden auch durch Rückstellungen^[45] gebildet. Bei Pensionsrückstellungen wird mittels eines Abzinsungsfaktors der Barwert^[46] einer künftigen finanziellen Leistung berechnet. Während der Abzinsungsfaktor nach IAS und GAAP dem Marktzins (Fair Value) entspricht, ist der Zinsfuß nach HGB gesetzlich vorgeschrieben. Aufwandsrückstellungen für künftige Vorhaben sind nur nach HGB erlaubt. Die Vorschriften des US-GAAP und IAS erlauben keine stillen Reserven. Im Gegenteil, es herrscht das Prinzip des „window dressing“^[47], wonach das gesamte Vermögen ausgewiesen werden muss. Nach GAAP und IAS müssen nicht realisierte Umsätze und Gewinne, auch wenn sie noch nicht fakturiert worden sind, in der Bilanz erscheinen. Dies vermeidet nicht nur die Bildung stiller Reserven, sondern führt auch zu höheren Gewinnen.^[48] In Bezug auf Abschreibungen darf den Bilanzierungsregeln des HGBs zufolge nicht nur wie bei IAS und GAAP linear, sondern auch degressiv^[49] abgeschrieben werden, wodurch der Gewinn gemindert wird. Während die Abschreibungsfrist nach HGB 15 Jahre beträgt, ist sie bei US-GAAP 40 Jahre und bei IAS 20 Jahre lang. Eine höhere Abschreibungsfrist führt zu höheren Gewinnen.

„Eine hieraus abgeleitete Kennzahl ist aber natürlich nur so aussagefähig, wie die in sie einfließenden Basiszahlen die Wirklichkeit verlässlich abbilden.“^[50] Die Aussagekraft des Gewinns als Indikator der betrieblichen Leistung wird durch die legalen Manipulationen des Bilanzierungswahlrechts eingeschränkt. Der Cash Flow, der sich aus Gewinn vor Steuern^[51] und non-cash items^[52] errechnen lässt, ist aussagekräftiger, da er sich auf die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens bezieht (s. Tab. 1: Wichtige Kennzahlen zur Konkretisierung strategischer Ziele, Anhang S. XIII).

Eine reine Ausrichtung an Finanzkennzahlen kann zu einer Überbewertung kurzfristiger Ergebnisziele führen. Finanzielle Kennzahlen allein reichen heute zur Steuerung eines Unternehmens nicht mehr aus, da sie nur abbilden was bereits geschehen ist. Die Verknüpfung mit zukunftgerichteten Strategien wird daraus nicht erkennbar und weiche bzw. nichtmonetäre Kennzahlen werden nicht in Betracht gezogen. Finanzielle Kennzahlen knüpfen an den Symptomen, nicht jedoch an den Ursachen für Entwicklungen, weshalb sie die wirkliche Steuerung des Unternehmens einschränken.^[53] „Obwohl Informationen über die Vergangenheit nützliche Indikatoren für zukünftige Leistungen sind, brauchen Unternehmen auch vorwärts gerichtete Informationen“^[54], denn die Zukunft kann nicht mit Ergebnissen vergangener Aktionen gesteuert werden. Die BSC ergänzt finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen durch treibende Faktoren zukünftiger Leistungen. Die einseitige Konzentration auf operative finanzielle Kennzahlen hängt damit zusammen, dass bei den traditionellen Kennzahlensystemen keine Verbindung zwischen den monetären Zielen und der zukunftsorientierten Strategie herrscht.

2.3.2 Das Dilemma zwischen Budget und Strategie

Unternehmen tendieren dazu Ressourcen im operativen Planungs- und Budgetierungsprozess zu verteilen, ohne die Entwicklung der Messgrößen strategischer Ziele zu beachten. Es wäre jedoch sinnvoller knappe Ressourcen nach strategischer Notwendigkeit zu verteilen, so dass nicht die Budgets^[55], sondern die Strategieinhalte über die Notwendigkeit entscheiden.^[56] Der traditionelle Budgetierungsprozess ist Teil der operativen Planung, die sich auf einen Zeitraum von einem Jahr beschränkt und die Erhaltung des laufenden Geschäftsbetriebes zum Ziel hat. Die Budgetierung^[57] hat einerseits die Funktion der Planung für kurzfristige finanzielle Zielerreichungen und andererseits eine Kontrollfunktion, indem Planabweichungen durch Soll-Ist-Vergleiche überwacht werden. Der Budgetierungsprozess vernachlässigt jedoch langfristige Erfolgspotenziale, so dass es keine Verbindung zwischen langfristigen strategischen und kurzfristigen operativen Zielen gibt. In der Praxis tendieren Menschen dazu Strategien und den im Budget gefassten Alltag voneinander zu separieren, und nur in operativen Arbeitsbereichen Messungen durchzuführen. Damit Strategien keine reine Deklaration bleiben, ist es notwendig, dass Unternehmen auch die wichtigen strategischen Bereiche messen.

Budgets werden aus den Ist-Daten der vergangenen Perioden abgeleitet, so dass sie aus der Fortschreibung der Vergangenheit bestehen. Sie können genauer abgeleitet werden, da sie sich auf harte Faktoren beziehen. Während Budgets das Bestehende zum Inhalt haben, bedeuten Strategien Veränderungen und somit Change Management. Auch wenn im Budget die Quantitäten verändert werden, bleiben die Strukturen, Abläufe und Grundsätze gleich. Visionen und die daraus abgeleiteten Strategien hingegen werden überwiegend mit groben Zahlenangaben formuliert, da sie zukunftsorientiert sind und die Zahlen daher nicht exakt sein können. Dies hängt damit zusammen, dass die Zukunft Unsicherheiten bedeutet und Unternehmen daher Szenarien erstellen und mit Wahrscheinlichkeiten leben müssen. Die Kluft zwischen strategischem und budgetbezogenem Denken führt bei vielen Unternehmen zu Widerstand gegenüber Veränderungen betriebswirtschaftlicher Prozesse.^[58]

Strategische Veränderungen bleiben wirkungslos, wenn zukunftsorientierte Strategien nicht in das vergangenheitsorientierte Budget, das primär die operative Steuerung des Unternehmens zum Inhalt hat, integriert werden. Durch die Integration werden für das kommende Jahr kurzfristige Ergebnisse in Übereinstimmung mit dem langfristigen strategischen Plan festgelegt.^[59]

Die Ausgewogenheit der Scorecard, eine Balance zwischen Zukunft und gegenwärtigem Alltag, erfordert die Analyse wichtiger Prozesse, um herauszufinden welche Schritte in der Gegenwart zu welchen Resultaten in der Zukunft führen. Die BSC kann helfen, „die gegensätzlichen Unterschiede und die daraus erwachsenden Konfliktpotenziale zwischen strategischen Projekten, also Zukunftsbearbeitung und operativem Tagesgeschäft aus einer eher destruktiven Gefahr in einen konstruktiven Kraftquell für die Stabilisierung und Weiterentwicklung unseres Unternehmens zu wandeln.“^[60]

Bei der Überwindung des Dilemmas ist die BSC behilflich, da sie allen Beteiligten hilft in Perspektiven zu denken und zwischen zukunftsorientierten Frühindikatoren und ergebnisorientierten Spätindikatoren zu differenzieren. Die BSC konzentriert sich auf wenige, voneinander abhängige Kennzahlen, die strategisch sind und auch nicht monetäre Messgrößen beinhalten.

3. Grundlagen der Balanced Scorecard

3.1 Entstehung und Inhalte der Balanced Scorecard

Die BSC wurde zu Beginn der neunziger Jahre von Robert. S. Kaplan, Professor of Accounting an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions, in den USA als Ergebnis einer Kooperation von Wissenschaftlern und Unternehmenspraktikern zur strategischen Unternehmensführung entwickelt, und erstmals 1992 vorgestellt. Das Konzept der BSC basiert auf der Erkenntnis, dass finanzielle Kennzahlen allein nicht ausreichen, um im heutigen Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu sein. Dies wäre für zukunftsorientierte Unternehmen unzureichend und führt zu einem Mangel an Investitionen in immaterielle Bereiche wie Produkt- und Prozessinnovation, Mitarbeiterfähigkeiten und Kundenzufriedenheit. Sie sind strategisch wertschöpfende Faktoren, die berücksichtigt werden müssen, denn sie haben Einfluss auf die Erreichung finanzieller Ziele.^[61] Die BSC ist ein Managementinstrument, das sich auf wettbewerbsentscheidende Ziele konzentriert. Sie übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen. „Die BSC stellt einen Handlungsrahmen zur möglichst ausgewogenen Konkretisierung strategischer Ziele durch Kennzahlen unter der Nutzung verschiedener Sichten (Perspektiven) auf (ein) Unternehmen dar.“^[62] Strategische Ziele und dazugehörige Kennzahlen und strategische Aktionen werden unternehmensspezifischen Perspektiven (Betrachtungsweisen) zugeordnet, damit ein einseitiges Denken bei der Zielableitung verhindert wird (s. 4. Die vier grundlegenden Perspektiven). Durch das Denken in Perspektiven werden die wesentlichen Zusammenhänge für die Strategieumsetzung festgehalten. Aufgrund der Verknüpfung der einzelnen Ziele über die verschiedenen Perspektiven ermöglicht die BSC eine ganzheitliche strategische Managementsteuerung (s. Abb. 2: Die Balanced Scorecard, Anhang S. II).^[63]

3.2 Anwendungsbereich

Die BSC ist eine Managementmethode, die Unternehmen nicht auf ein bloßes Zahlensystem reduziert, sondern auch Mitarbeiterpotenziale einbezieht. 60% der Fortune-1000-Unternehmen in den USA arbeiten mit der BSC. In Deutschland ist der Anteil geringer, aber auch hier steigt das Interesse.^[64] Unternehmen, die mit der BSC arbeiten sind teilweise erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Der Einsatz wirkt sich positiv auf Qualität, Kostensenkung und Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit aus.^[65]

3.2.1 Wann ist die Einführung einer Balanced Scorecard zu empfehlen?

Gründe für die Einführung einer BSC können die Schaffung eines klaren Strategieverständnisses, die Entwicklung von Führungskompetenzen und erhöhte Wirtschaftlichkeit sein. Eine BSC kann Ertragswachstum und Effizienzsteigerung durch Konzentration auf strategische Geschäftsfelder bewirken, innerbetriebliche Synergiepotenziale einzelner Geschäftsbereiche aufdecken und zu einer verbesserten Nutzung von Investitionen in Wissenspotenzial der Mitarbeiter führen. Darüber hinaus führt die BSC zu einer stärkeren Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie und einer besseren Verwendung geschäftsfeldübergreifender Erfolgspotenziale. Weiterhin ist sie für Unternehmen mit sich stark unterscheidenden Geschäftseinheiten, nach Fusionen, bei Ausrichtung auf sich verändernden Märkten oder bei starkem Unternehmenswachstum geeignet. Die BSC unterstützt einen mit Wertewandel verbundenen Führungswechsel und die Stärkung der Corporate Identity durch den Aufbau einer einheitlichen Unternehmenskultur. Eine BSC sollte jedoch nicht eingeführt werden, wenn das Management noch nicht bereit ist mit Mitarbeitern über visionäre Ziele und strategische Orientierung zu diskutieren. Die Implementierung sollte außerdem zu einem günstigen Zeitpunkt stattfinden und nicht, wenn die Geschäftsführung und Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit anderen wichtigen Projekten widmen müssen.^[66]

3.2.2 Risikomanagement

Zu den Kernaufgaben der Unternehmensführung gehört es regelmäßig Stärken und Schwächen des Unternehmens zu bewerten und geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um Risiken zu verringern und Chancen zu nutzen. Banken verlangen von Unternehmen für Ratinggespräche eine Dokumentation ihrer Unternehmenspositionierung.

Die BMS Consulting GmbH^[67], eine kleine Unternehmensberatung in Düsseldorf, entwickelt dieses Jahr eine Software, um 12.000 KMU hinsichtlich des Risikomanagements zu unterstützen und sie auf Ratinggespräche mit Banken vorzubereiten. Rating prüft die Sicherheit der Rückzahlung, indem die zukünftigen Fähigkeiten eines Unternehmens, seine Zins- und Tilgungsverpflichtungen termingerecht und vollständig erfüllen zu können eingeschätzt werden.

Die Bonitätsbeurteilung erfolgt nicht nur anhand von Kennzahlen aus verschiedenen Informationsbereichen des Jahresabschlusses oder anhand der betriebswirtschaftlichen Planungsrechnung, sondern auch anhand von zukunftsgerichteten, qualitativen Faktoren, weshalb in der Software auch die BSC als Analysetool integriert wird.^[68] Ergebnisse des Ratings werden in einer Note pro Kennzahl zusammengefasst, damit Kreditnehmer in verschiedene Risikoklassen eingeteilt werden können und die entsprechenden Kreditkonditionen erhalten.

Die Richtlinie Basel II besagt, dass die Höhe des Eigenkapitals, die in Zukunft zur Absicherung von Krediten hinterlegt werden muss, wesentlich stärker von der Bonität des Kreditnehmers abhängen soll. Die Kosten bzw. Zinsen für einen Kredit sind je nach Risiko eines Zahlungsausfalls unterschiedlich hoch.^[69] Ein weiterer Grund für die Integration der BSC in die Software für Chancen- und Risikomanagement ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG)^[70], demzufolge alle deutschen Aktiengesellschaften verpflichtet sind ein Überwachungssystem zur Früherkennung existenzgefährdender Entwicklungen einzuführen. Darüber hinaus gewinnt die risikoorientierte Unternehmenssteuerung und Führung für Eigenkapitalgeber an Bedeutung, da Unternehmen dazu verpflichtet sind ihre Risiken zu dokumentieren, zu bewerten und ihnen entgegenzusteuern. Unternehmen müssen immer häufiger ihren kompetenten Umgang mit den eingegangenen Risiken gegenüber dem Kapitalmarkt und den Kreditinstituten unter Beweis stellen.^[71]

40% der deutschen Top 500 Unternehmen verfügen über eine weitgehend automatisierte Datenerhebung und –bereitstellung, und 70% der Befragungsteilnehmer wenden eine Standardsoftware an. Managementinformationssysteme erlauben Top-Managern Zugang zu erfassten Daten, ohne mit Mitarbeitern kommunizieren zu müssen, so dass letztendlich zwischenmenschliche Kommunikation durch die moderne Technik unterbunden wird und zu wenig vorkommt. Das eigentliche Potenzial der BSC, besteht jedoch in der persönlichen Kommunikation strategischer Ziele.^[72] Die BSC ist ein Managementsystem, das gelebt werden muss, so dass Informationstechnologie nur ein unterstützendes Instrument sein darf. Eine Software ist sinnvoll, um Ergebnisse dokumentieren und Zusammenhänge visualisieren zu können und somit das Verständnis der BSC zu erhöhen. Die Kommunikation der Strategie darf jedoch nicht zu technischem Informationsaustausch reduziert werden. Die Implementierung einer Strategie darf nicht der Informationstechnik überlassen werden, denn technisch lässt sich das Problem nicht lösen. Die BSC ist als Instrument zur strategieorientierten Führung zu praktizieren.^[73]

Obwohl die BSC für Unternehmen aus dem privatwirtschaftlichen Sektor entwickelt wurde, kann sie auch im öffentlichen Bereich für zielführende Verbesserungen und Steuerungszwecke eingesetzt werden. Die BSC scheint für eine öffentliche Verwaltung oder Non-Profit–Organisationen prädestiniert zu sein, da sie nicht wie die meisten klassischen Controllinginstrumente allein auf monetäre Sichtweise ausgerichtet ist.^[74]

3.3 Ausgewogenheit durch ganzheitliche Steuerung

Innerhalb der Scorecard findet ein Ausgleich zwischen extern und intern orientierten Messgrößen statt. Der Begriff „Balance“ steht für eine Ausgewogenheit zwischen objektiv, leicht quantifizierbaren und urteilsabhängigen Kennzahlen. Ergebnisgrößen als Resultate vergangener Handlung werden mit Größen, die den zukünftigen Erfolg bestimmen, verknüpft, um eine Integration von Spät- und Frühindikatoren zu gewährleisten. Score kommt aus dem Englischen und bedeutet Ergebnis oder Zwischenstand. Die BSC ist eine ausgeglichene Tafel bzw. Berichtsbogen, der mittels Kennzahlen den aktuellen Stand hinsichtlich der strategischen Zielerreichung anzeigt. „Welche Vorteile bringt die Balanced Scorecard? Sie operationalisiert strategische Ziele unter ganzheitlicher Berücksichtigung.“^[75] Im Vergleich zu traditionellen Steuerungssystemen betrachtet die BSC auch die nichtmonetären Perspektiven der Kunden, internen Prozesse und der Mitarbeiter. Aufgrund der Tatsache, dass zwischen den einzelnen Kennzahlen der verschiedenen Perspektiven Ursache-Wirkungs-Beziehungen herrschen, werden die den Finanzgrößen vorgelagerten Perspektiven gleichwertig in das Steuerungssystem miteinbezogen. Auf diese Art und Weise existiert ein Frühwarnsystem, das Steuerung ermöglicht, bevor Finanzkennzahlen, die die Sachverhalte der Vergangenheit widerspiegeln, die Sollwerte unterschreiten. Für jede Perspektive werden strategische Ziele formuliert, Kennzahlen in Projektteams festgelegt und Maßnahmen entwickelt. Kennzahlen sind ein wesentliches Element im BSC Ansatz, denn ohne sie ist ein erfolgreiches Management nicht möglich.

[...]

---

^[1] Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman: Unternehmensstrategie als kreativer Prozeß, Gerling Akademie Verlag, München, 2000, S. 19

^[2] Der Kunde von heute kauft nicht nur bei einem Dienstleistungs-/Produktanbieter, sondern ist flexibel und wechselt zwischen verschiedenen Anbietern.

^[3] Vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, Auf dem Weg zum Klassiker, Schäffer-Poeschel Verlag, München, 2001, S. 162

^[4] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen,

Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997, S. 7

^[5] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O. (am angeführten Ort), S. 21

^[6] Vgl. Friedag, Herwig R.: Visionen braucht das Land, Ein neuer Ansatz für die betriebliche Praxis: Balanced Scorecard, http://home.t-online.de/home/friedag/akbsc2.htm, Ein Blick durch die Wirtschaft, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31.07.98

^[7] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O., S. 20

^[8] Vgl. ThyssenKrupp Materials AG, Die Balanced Scorecard als Managementsystem, http://www.competence-site.de/controlling.nsf, 06/2001

^[9] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, January – February (1996), S. 75

^[10] Vgl. Scheibeler, Alexander A. W.: Balanced Scorecard für KMU, Kennzahlenermittlung mit ISO 9001:2000 leicht gemacht, 3. Auflage, Springer Verlag, Remscheid, 2003, S. 12-13

^[11] Vgl. Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen: Strategisches Management, Stuttgart, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, 2001, S. 50

^[12] Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 77

^[13] Externe Stakeholder sind Personen außerhalb des Unternehmens, die Interesse am Wohlergehen des Unternehmens haben und daher nicht nur durch Strategien des Unternehmens beeinflusst werden, sondern diese auch selbst beeinflussen können. Langfristig gesehen hängt das Überleben eines Unternehmens daher auch von seinen Stakeholdern ab, die sich u.a. auf Kunden, Lieferanten und Staat beziehen.

^[14] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, Mehr als ein Kennzahlensystem,
2. Auflage, Haufe Verlag, München, 2000A, S. 89-93

^[15] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter: My Balanced Scorecard, Das Praxishandbuch für Ihre individuelle Lösung, 1. Auflage, Haufe Verlag, Freiburg, 2000B, S. 28

^[16] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 34

^[17] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 32

^[18] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 34

^[19] Vgl. Horváth & Partner, Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2001, S. 19

^[20] Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 80

^[21] Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 25

^[22] Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 81

^[23] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 83

^[24] Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 151-152

^[25] Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 23-24

^[26] Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 21. Auflage, Franz Vahlen Verlag, München, 2002, S. 103

^[27] Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 17

^[28] Vgl. Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen, 2001, a.a.O., S. 49

^[29] Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 113

^[30] Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 103-104

^[31] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 200

^[32] Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 103-108

^[33] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O., S. 63

^[34] Eine Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktmenge führt zu einem Rückgang der Stückkosten um 20-30%.

^[35] Zeigt den Zusammenhang zwischen Lebensalter und Umsatzentwicklung eines Produktes auf.
Für die strategische Planung sind die Phasen des Produktlebenszyklus (Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase) von großer Bedeutung.

^[36] Das Portfolio, das von Boston Consulting Group entwickelt wurde, ist eine vier Felder Matrix, mit der die Marktposition hinsichtlich Marktanteil und Marktwachstum der Geschäftsfelder, Produkte etc. analysiert werden können. Für jedes Produkt etc. wird die entsprechende Position eingetragen, wobei die Größe des Kreises dem Umsatzanteil des Produktes entspricht. Ziel ist es die Chancen und Risiken innovativer, reifer und alter Produkte zu analysieren, und ein Gleichgewicht zwischen Cash Flows zu erreichen.

^[37] Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 1

^[38] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 29

^[39] Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 45

^[40] Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 1

^[41] Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 214-216

^[42] Vgl. www.bms-consulting.de

^[43] Vgl. Weber J. / Schäffer U.: Entwicklung von Kennzahlensystemen, Forschungspapier Nr. 62, Lehrstuhl Controlling WHU Koblenz

^[44] Vgl. Abplanalp, Peter A. / Lombriser, Roman, 2000, a.a.O., S. 164

^[45] Rückstellungen sind Aufwendungen, die für künftige Verpflichtungen zurückgestellt werden (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1997, S. 3294)

^[46] Der Barwert ist der „Gegenwartswert einer zukünftigen Geldleistung“. „Je höher der Zinsfuß desto niedriger der Barwert.“ Der Zinsfuß ist der Abzinsungsfaktor, der angesetzt wird, um von einer künftigen finanziellen Leistung den heutigen Wert ermitteln zu können. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, a.a.O., S. 416 ff.)

^[47] Window dressing bezieht sich in der Bilanzpolitik auf „gesetzlich erlaubte Transaktionen vor dem Bilanzstichtag, um das äußere Bilanzbild möglichst günstig zu gestalten“ (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, a.a.O., S. 4389)

^[48] Vgl. Schildbach, Thomas: Der Konzernabschluss nach HGB, IAS und US-GAAP, 6. Auflage, Oldenburg Verlag, 2001

^[49] Durch Abschreibung wird der Betrag von Gegenständen des Anlagevermögens ermittelt, der durch Wertminderung im Laufe der Nutzungsdauer eingetreten ist; degressive Abschreibung verteilt die Beträge in fallenden Raten (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, a.a.O., S. 34 ff.)

^[50] Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 35

^[51] Gewinn vor Steuern = EBIT (Earnings before interest and tax)

^[52] non-cash items beziehen sich auf Positionen in der Bilanz, die sich auf nicht flüssige Mittel wie Abschreibungen und langfristige Rückstellungen beziehen.

^[53] Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 13

^[54] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O., S. 37

^[55] Budget ist ein kurzfristiges operatives Planungsinstrument, das Ziele quantifiziert und in Form von monetären Wertgrößen Vorgabecharakter besitzt

^[56] Vgl. Morganski, Bernd, 2001, a.a.O., S. 160

^[57] Budgetierung ist die Zuordnung von finanziellen Ressourcen zu Zielen und somit ein Instrument zur Umsetzung von kurzfristigen operativen Plänen für die nächste Planungsperiode. Der Budgetierungsprozess beginnt mit dem Absatzplan, der als Engpass angesehen wird. Ausgehend vom Umsatz werden Kostenbudgets und Investitions- und Finanzierungsbudget entwickelt. Am Ende des Prozesses werden Planerfolgsrechnung und Planbilanz entwickelt (Vgl. Wöhe, Günter, 2002, a.a.O., S. 211-213)

^[58] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000A, a.a.O., S. 40-42

^[59] Vgl. Kaplan, Robert S. / Norton, David P., 1997, a.a.O., S. 239

^[60] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 159

^[61] Vgl. Friedag, Herwig R.: Visionen braucht das Land, Ein neuer Ansatz für die betriebliche Praxis: Balanced Scorecard, http://home.t-online.de/home/friedag/akbsc2.htm, Ein Blick durch die Wirtschaft, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31.07.98

^[62] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 24

^[63] Vgl. Horváth & Partner, 2001, a.a.O., S. 417

^[64] Vgl. Weller, Udo: Die Balanced Scorecard, http://www.orga-fit.de/texte/bsc.htm, Mai 2000

^[65] Vgl. WirtschaftsWoche, Studie: Unternehmen mit Balanced Scorecard sind erfolgreicher, http://www.wiwo.de/pswiwo, Finanz Betrieb, 06.04.2004

^[66] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 88-90

^[67] BMS = Prof. W. B erens (Prof. an Uni-Münster Lehrstuhl für Controlling, Gesellschafter);
Dr. T. M osiek und Dr. A. S iemes (Geschäftsführer)

^[68] Gespräche mit Geschäftsführer Dr. Andreas Siemes, Unternehmensberaterin Frau Tina Püthe von BMS Consulting GmbH

^[69] Vgl. „Fakten zu Basel II“ Online Dokument. 02.02.2004
<www.sparkasse-schwandorf.de/firmenkunden/rating_basel/fakten/index.htm.>

^[70] „Das am 1. Mai 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) verlangt mit Bezug auf §91 Abs. 2 AktG von den Vorständen deutscher Aktiengesellschaften die Einrichtung eines Risikomanagementsystems.“ (Vgl. „Fakten zu Basel II“ Online Dokument. 02.02.2004)

^[71] Vgl. http://www.bms-consulting.de/index.php?id=73, Regelung des Gesetzgebers

^[72] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000A, a.a.O., S. 33

^[73] Vgl. Friedag, Herwig R. / Schmidt, Walter, 2000B, a.a.O., S. 99

^[74] Vgl. www.bms-consulting.de

^[75] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 25.10.2003, Kienbaum, J. Kienbaum, Consultants International GmbH: Strategische Ziele und Personalmanagement – was leistet die Balanced Scorecard?